Как карта результативности дня может улучшить бизнес-процессы

Названий этой методики очень много: хронометраж рабочего дня, карта рабочего дня, фотография дня и так далее. Я называю метод картой результативности дня. Использование этой методики разнообразно. В чем отличие, и почему  я придумал нестандартное название?

Целью этой методики в своем классическом использовании являются прописанные бизнес-процессы или повышение личной эффективности. Первый вариант требует квалифицированного специалиста, который следит и конспектирует все действия по процессу. Сотрудник же, за которым следят и записывают каждое его действие, работает, старается, иногда устанавливает «Стахановские рекорды». Неплохое использование методики, но использование его в моей практике было не настолько успешно, описание процесса было с искажениями и хотелками сотрудника, за которым наблюдали. Ошибка была скорее всего потому, что наблюдали и анализировали день скрытого процессника, но осознание этого пришло позже, результат же методики был убыточный по времени и денежным средствам.

При повышении личной эффективности метод нацелен на установление целей для объекта. Самостоятельно или с помощью руководителя эти цели составляются при анализе проведенного дня, ненужное ― исключается. Нужное ― выделяется и ставится в приоритет. Метод ― хороший, но его использование ведет к достижению целей сотрудника, цели компании же остаются в стороне.

Есть еще третье использование этой методики, оно скорее извращенное искажение первой и второй методики. Заключается в том, что нерезультативному работнику приставляется надсмотрщик, который конспектирует все действия работника. Его цель конспектировать именно проступки: лишние перекуры, разговоры не по работе, игры на рабочем компьютере или посещение сайтов для развлечения. Результатом становится не наставление сотрудника на путь истинный, а своего рода компромат с негативом от самого сотрудника. В конечном итоге положительного результата это не приносит, работа не налаживается. Все варианты, за которыми я наблюдал, заканчивались увольнением сотрудника, который нарочно зная, что за ним наблюдают, провоцировал проступками наблюдателей.

Что такое карта результативности дня, и для чего ее использовать?

Менеджер по продажам должен продавать, руководитель отдела продаж — управлять отделом и управлять продажами, финансист — работать с финансами. Но, как мы знаем, сотрудники компании тратят много времени не только на развлечения и отлынивания от работы, но и на задачи и дела, не связанные с достижением их результатов. В задаче по расчету количества сотрудников для отдела продаж я привел реальные цифры и реальный отдел продаж. Цифра затрат сотрудника отдела продаж на продажи в 1200 часов из 1971 часа тоже реальная. И эта цифра очень высокая, но непредельная. Она составляет 61% времени затрат на продажи, больше половины.

Помните, в этой задаче я упоминал о сотрудниках отдела продаж, которые тратят на продажи всего 3% времени — это катастрофа. Инструмент для того, чтобы сделать из 3% времени, потраченных на продажи 61% и более — это карта результативности дня. Поэтому я и назвал ее картой. Она показывает правильное направление для целей и достижения результатов, в то же время, она может показывать и неправильные дороги, по которым не стоит передвигаться.

Цель карты выделить те дела сотрудника, которые приносят компании результат. Для этого мы уже прошли назначение показателей эффективности сотрудников. Каждый сотрудник замотивирован на результат показателями, и эти показатели его результат, из которого складывается результат компании. Сотрудник не просто замотивирован своими показателями, ответственен за них и подконтролен, он еще правильно подобран, и он — результатник. Метод карты результативности дня даст ему дополнительные возможности.

Заключается он в том же самом, хронологии дня сотрудника. Далее выделению участков времени, которые сотрудник потратил на выполнение дел для достижения результатов, суммирование этого времени. Все остальное время тоже анализируется и делится на категории дел. Эти дела могут быть вспомогательные, а могут вообще не относящиеся к ключевым показателям эффективности и результатам. Цель же методики карты результативности дня — увеличить время дня на дела, которые приносят результаты компании и сотруднику.

Пример в моей практики — руководитель отдела продаж. Так как компания была совсем маленькой на тот момент, и он занимался непосредственно продажами, его мотивация суммировалась из личных продаж и продаж подразделения. В дальнейшем, мы конечно выделили его из продаж в управление ими, но на тот момент, он наровне с остальными занимался продажами. При анализе показателей руководителя отдела продаж, оказалось, что его подчиненные продавали в пять раз больше. 

Данное положение вещей не устраивало компанию, кроме того, это не устраивало руководителя отдела продаж. Его финансовый доход был невысокий, в то время как менеджеры получали доход в 1,5 раз выше, поэтому отсутствие результатов его угнетало. Каждый день он работал в поте лица, работал как трудолюбивая пчела, иногда даже забывал пообедать.

Мы решили проанализировать его рабочий день с помощью карты результативности дня. Сам руководитель записывал свои действия, времени на это необходимо всего несколько секунд. Вот результат одного из дней:

Как видно из карты, его рабочее время, выделенное на продажи, составляет всего 2 часа. Проведя анализ времени самого успешного продавца, выявили 7,5 часов, потраченных на продажи. Этот менеджер по продажам продавал в 5 раз больше руководителя отдела. Проанализировав рабочий график руководителя отдела продаж в течение недели, мы получили такой результат в таблице. Вид деятельности по приоритету показателей расположен снизу в верх:

Средний рабочий день руководителя отдела продаж составлял 9,5 часов, он перерабатывал, а на обед тратил всего 15 минут. На дела, приносящие ему прибыль и результат, он тратил всего 16% ― на продажи и 3% ― на управление филиалом. Все остальное время он тратил на дела, не входящие в его функционал и не соответствующие его квалификации. Остальные дела тоже были важны для компании, в них были проблемы с процессами. На логистику и складское хозяйство не было выделено ответственного сотрудника. Руководитель отдела продаж, тратя свое время, организовывал всю работу. Работа же завода давно хромала, ответственным тут был мастер завода, но он оказался скрытым процессником. Руководитель отдела продаж взвалил на себя и эту ношу.

В конечном итоге, распыляясь на все, результата не было достигнуто нигде. После анализа мы разместили следующие вакансии: бухгалтер-кассир, кладовщик-логист и руководитель завода. Мероприятия по реорганизации завода подняли производство в три раза. Скорость отгрузок и поиска машин для отгрузок не возросла, но качество выполняемых работ выросло. Стоимость доставок снизилось, точность доставок и отгрузок выросла. Ведение первичных документов в результате тоже качественно улучшилось. А руководитель отдела продаж повысил свои продажи в 2,5 раза, а своего отдела — в 1,5 раза.