Мне не очень хотелось писать эту статью. Я понимаю, что она может обозлить многих людей, которые называют себя менеджерами и которые искренне уверены, что занимаются управленческой деятельностью, соответственно, считают, что они справедливо и заслуженно получают высокие зарплаты. А это не так!
Почему же я ее все же написал? Прежде всего, в стремлении показать заинтересованным руководителям, где у них кроются существенные резервы повышения эффективности бизнеса, а значит, показать путь повышения эффективности деятельности компаний, и путь спасения в нынешней непростой экономической ситуации. Итак, приступим.
Как правило, в компаниях на управленческих должностях работает немало людей. И зарплаты у них немаленькие – в разы больше, чем у рядовых сотрудников. Для многих компаний это заметная статья расходов. Оправданы ли эти траты? В подавляющем большинстве случаев – нет. Почему? Для ответа на этот вопрос следует разобраться – чем эти люди занимаются ежедневно.
Как можно оценить качество бизнеса?
А значит, и качество работы менеджмента компании? С одной стороны, ответ прост и очевиден – его результатом: выручкой, прибылью, долей рынка, количеством выпускаемой продукции, количеством клиентов. Есть множество метрик, их все знают и активно используют.
С другой стороны, есть, как минимум, два обстоятельства, говорящие о том, что операционный результат – не лучший измеритель качества работы менеджеров компании. Почему?
Во-первых, очевидно, что результат может быть стечением обстоятельств и ничего не говорить о качестве работы менеджеров. Рынки стремительно растут (или падают), конкуренты неожиданно разваливаются, регулятор разрешает (или запрещает), и вот показатели меняются, хотя менеджеры для этого не сделали ничего, и прямого непосредственного отношения к работе управленческой команды эти события отношения не имеют
Во-вторых, и это главное, в бизнесе важен не сам по себе результат, а его соотношение с затратами. А вот здесь все совсем не так очевидно.
Чем должна измеряться и оцениваться деятельность менеджера?
Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно вспомнить, что любой результат является следствием процесса, очевидно, что без процесса результата не бывает. Очевидно и то, что качественный процесс ведет к хорошему результату, а некачественный к плохому. А кто этот процесс создает и организует? Ясно – менеджер. Отсюда следует важный для управления вывод: менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса.
Понимание этой простой, но важной истины придает деятельности менеджера целенаправленность, рождает правильные ориентиры в его работе, создает возможность для его правильного обучения и справедливой и адекватной оценки его деятельности.
Но процесс можно регулировать по-разному. Есть два пути. Первый – простой, но неэффективный, второй – эффективный, но сложный. Ясно, что в большинстве случаев менеджеры идут по первому пути.
Первый способ – непосредственное управление, глаза в глаза, путем прямых команд. Второй – опосредовано, через правила, процедуры, привычки, традиции, обряды, ценности.
Непосредственно – это когда руководитель выполняет две простейшие управленческие функции – администрирование и диспетчирование.
Администрирование – это элементарное управленческое действие: вызвал подчиненного, поставил ему задачу, организовал исполнение, проконтролировал, дал оценку. Диспетчирование – то же что и администрирование, но в процессе участвует несколько человек.
Это функции простые, а значит, по логике бизнеса дешевые! Они не требуют высокой квалификации, а значит, должны оплачиваться немного выше оплаты рядовых сотрудников – на 25-30%.
А теперь давайте посмотрим, чем занимается большинство менеджеров большую часть своего рабочего дня. Именно этим – администрированием и диспетчированием. Беда большинства компаний в том, что их менеджеры выполняют простые управленческие функции за большие деньги, более того, свято уверены в том, что занимаются очень сложным и ответственным делом, поэтому совершенно справедливо рассчитывают на высокое вознаграждение.
В чем суть сложного, опосредованного управления?
Управлять опосредованно – это создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации. Это сложная управленческая функция, именно ее должен выполнять настоящий менеджер и она должна стоить реально дорого. Но опосредованным управлением менеджеры занимаются очень мало, неохотно, в лучшем случае по остаточному принципу или вообще не занимаются. Почему? На это есть много причин, но главные из них три.
Первая состоит в том, что большинство менеджеров совсем неверно понимают и формулируют цели своей деятельности. В чем здесь загвоздка? Давайте разберемся.
На многих тренингах и семинарах я давал участникам (управленцам разного уровня) следующее задание (можете отложить чтение этой статьи и выполнить это упражнение сами, прямо сейчас): «Напишите список своих целей на этот год».
Что же пишут в подавляющем большинстве случаев? «Добиться такой-то выручки (прибыли), сделать столько-то штук, добавить столько-то процентов, уменьшить издержки»... Бесконечный перечень операционных задач.
Большинство менеджеров более или менее внятно могут сформулировать операционные цели своей деятельности и весьма затрудняются в формулировании управленческих целей. Что же это такое – управленческие цели?
Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая.
Исходя из этого, менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и добиваться управленческих целей. К сожалению, очень малый процент управленцев умеет это делать.
Вторая причина – почему большинство менеджеров не занимаются строительством системы – в том, что управленческих целей никто перед ними не ставит, в их KPI это не записано. А если не записано, то почему они будут это делать?
И, наконец, третья причина. Еще меньший процент менеджеров умеет обеспечивать достижение управленческих целей. Почему? Потому что существует объективный конфликт между операционными и управленческими целями. В чем он состоит?
У операционных целей, как правило, есть срок, их выполнение контролирует руководство, за их невыполнение строго спрашивают (а за выполнение поощряют, что, несомненно, приятно). А в ситуации с управленческими целями – срок размыт, никто не напоминает, текучки и так много.
Что же может побудить менеджера заниматься управленческими целями, своей главной и специфической работой, которую, отмечу, за него никто сделать не может (да и не должен)? При существующей системе управления и корпоративной практики – ничто.
В результате возникает не система управления, а ее некие муляжи. Тонны бумаг, которые называются регламентами бизнес-процессов, по которым никто не работает, сотни инструкций и регламентов, которые есть только на бумаге. И вершина псевдосистемности – декларация о корпоративных ценностях. Прекрасные слова на красивой бумаге, по которым никто не только не живет, но даже и не может внятно воспроизвести.
Согласитесь, весьма типичная картина. Жизнь в компании кипит, все заняты бурной деятельностью (или ее имитацией), управление ведется в ручном режиме. На достижение операционных целей тратятся большие человеческие и временные ресурсы, эффективность низкая, системы как не было, так и нет. Что же в этой ситуации разумно предпринять?
Три шага к построению системы
Шаг первый. Фокус на управленческие цели. Нацелить деятельность менеджеров не только (и не столько) на достижение операционных, а главным образом – управленческих целей. Отсюда правило двух главных вопросов менеджера. Первый задается менеджером себе утром, когда он идет на работу – «что я сегодня должен сделать для создания системы?». Второй задается вечером, когда менеджер уходит с работы – «что я сегодня сделал для создания системы?».
Шаг второй. Правильная формулировка целей деятельности менеджера и система ее оценки. Научиться правильно формулировать цели деятельности менеджеров и фиксировать эти цели в их KPI, которые должны быть сформулированы не в операционных, а в управленческих категориях.
Шаг третий. Создание и реализация управленческих проектов. Что это за штука? Управленческий проект – система действий, направленных на достижение управленческих целей. Для их разработки и реализации зачастую необходимо создание проектных команд, занимающихся проектированием и созданием некого элемента системы или обеспечением их взаимосвязи и взаимодействия.
Общий вывод, что же делать в этой ситуации: менеджеров должно быть меньше, их квалификация выше, а заниматься они должны своим прямым делом – обеспечивать качество процесса, пошагово, постепенно, но последовательно, создавая систему управления.
Мне не очень хотелось писать комментарий к этой статье))) НО, ради справедливости...
Почему автор "замыкает" роль менеджера в контуре построения систем бизнес-процессов? Разве вся остальная деятельность управленца, диспетчеризация, администрирование и контроль не стоят того, чтобы ему платить? Разве знание рынка, умение управлять деньгами и "выбивать" из поставщиков и работников все лучшее для компании уже не ценится? Разве уже не ценится опыт и знание людей?
Можно говорить о каких-то акцентах в своей деятельности, парадигмах, но деньги платят за результат. Не за регламенты и бизнес-схемы. И если что-то из этого помогает менеджеру решить свою задачу, он будет это использовать. Но использован будет самый короткий путь достижения цели. И это, если хорошо подумать, правильно.
Неверные утверждения пошли с вывода "менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса". Приводит к такому выводу ложная цепочка рассуждений и нужен этот вывод лишь для того, чтобы автор начал строить на нем свой пиар.
Все становится на свои места, если вспомнить, что менеджер, по-сути, управляет деньгами собственника. За это ему и платят.
Потому что выстраивание бизнес-процесса в компании (не создание и внедрение отдельно, а выстраивание!) - это непосредственная главная задача любого менеджера или управляющего. А всё остальное, что вы перечислили - это функции бизнес-процесса.
А что тут ценить? Минутная выгода, которая оборачивается годами убытков? А любые ухищрения оборачиваются десятками исков и судебных тяжб, за который компания уплачивает втройне? "Скупой платит дважды".
Если хорошо подумать, то смертная казнь тоже кажется "самым коротким путём" в наказание, но по факту она лишь усугубляет преступление.
Не стыдно ли, а? Прийти, покукарекать, и так легко опозорится.
Александр Ковалев, инженер из Омска, вы говорите о своем управленческом опыте, прочитанной недавно книжке или озвучиваете свои мечты о идеальной жизни? Из контекста, непонятно, поэтому и спрашиваю...
И хамить через интернет мне не надо. Не уверен, что вы бы сказали мне это в лицо. Сибиряк, вроде, за базаром следить должен...
Я инженер на транспорте (сейчас, как молодой специалист), моя работа непосредственно связана с управлением, и координирую я целый отдел технической зоны. А это от 6 до 9 работающий одновременно участков. И мне намного проще именно координировать работу рядовых сотрудников, а создав лучшие условия труда (освещение, вентиляция, организация пространства, спецодежда, инструмент и т.п.) позволяет добится и оптимальной выработки.
В добавок, всё что я написал очень часто описывается в книгах более опытными управляющими. У нас в университете так говорили на лекциях и практиках, целых 2 курса.
Решать же за работника, как ему работать - глупо. Проще уже сделать его оператором стенда и пусть автомат делает все рутинные операции, а спроектировать, рассчитать, да и собрать такое в металле мы умеем и давно уже практикуют у нас это в университете.
Нет смысла противопоставлять операционную деятельность в ручном режиме и создание системы автопилота.
Они всегда сосуществуют.
В рутинной ситуации - автопилот.
Изменения, приводят к возникновению проблем, а они требуют вмешательства в ручном режиме.
Нет смысла противопоставлять операционную деятельность в ручном режиме и создание системы автопилота.
Они всегда сосуществуют.
В рутинной ситуации - автопилот.
Изменения, приводят к возникновению проблем, а они требуют вмешательства в ручном режиме.
Вопрос понятен. Нет, не приходилось. Своим подчиненным менеджерам - администраторам и вместе с ними мы планируем загрузку так, чтобы не допускать "штурмовщины".
Автор пишет:
"важный для управления вывод: менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса."
Результат, как правило, измерим и обьективен. А всегда ли можно измерить или оценить качество процесса?
И процесс важен не сам по себе, он нужен для достижения планируемого результата.
Поэтому вывод о том, что менеджер отвечает за процесс, а не за его результат, думаю, в большинстве случаев собственник бизнеса не разделяет.
Как переключить внимание менеджеров, используя терминологию автора, с операционных на управленческие цели? Стратегия - развитие сознания и управленческой культуры в стране и на каждом конкретном предприятии. Путь.долгий, но неизбежный и необходимый. Тактика - привязка значительной доли вознаграждения менеджеров к проектным KPI, отражающих успешность (или неуспешность) выполнения проектов и поручений по внедрению управленческих технологий и систем. Гарантии нет, но вероятность выше.