Интегральный алгоритм стратегического менеджмента

Прочитал очередную статью на тему «Что такое стратегия?», и рука потянулась за маузером беспощадной критики. Но не стал стрелять длинными очередями, ведь в столе лежал черновик этой статьи по концептуальной расчистке исследования Генри Минцберга, Брюса Альстрэнда и Джозефа Лэмпела «Школы стратегий», который вычитывал перед отправкой на Executive.ru.

Эволюция всего не имеет целей и проявляется только в увеличении многообразия. Это проявляется и в экономической деятельности. Система управления организационного развития, чтобы справиться с увеличением разнообразия, должна выполнить условия институционального закона Эшби – закона необходимого разнообразия:

Соответствие разнообразия управляющего воздействия разнообразию управляемого.
Строгая однозначность управляющего воздействия.

Именно поэтому Питер Друкер настойчиво рекомендует пересмотреть «теорию фирмы» при ускоренном росте компании. Но великое множество определений и многозначность понятия «стратегия» ставит практиков в тупик.

Гуру по стратегиям, Генри Минцберг, определил «стратегию» как слоистую многоаспектную реальность «5П»: стратегия как план; принцип поведения; позиция; перспектива и как прием / особый маневр. «Но, к сожалению, такое разделение неудобно с практической точки зрения».

Выход один – сформулировать или найти определение понятия «стратегия» как концептуальный конструкт или концептуальную схему, универсальную (инвариантную) по отношению к ряду предметных областей, выступающей в мышлении в качестве эффективного познавательного средства одних явлений действительности через концептуальную схожесть с другими. А «5П» привести к однозначности понимания, что это за реальность, и сделать практичным для бизнеса через включение «5П» в алгоритм стратегического мыслетворчества отцов-основателей, менеджмента и консультантов.

С концептуальным конструктом «стратегия» я познакомился в 2013 году, обучаясь в «Мастерской концептуального мышления Андрея Теслинова». Уверен, что этот конструкт был сформулирован несколько раньше. Формально этот конструкт приобрел публичность в 2017 году, после издания работы «Обоснование стратегии развития наукограда. Аргументы к решениям по развитию наукограда «Жуковский».

«Стратегия – это решение относительно способа достижения целей. Существо стратегий остается выраженным исконным значением греческого термина – это «ведение войска» (stratos – войско, ago – веду). Стратегия может быть понята и исполнена, если перед ней состоятся ответы на два ключевых вопроса: куда ведут войско? Откуда ведут войско? И тогда она сама есть ответ на вопрос: как поведут войско? В этом смысле она есть путь, по которому следует идти к цели», считает Андрей Теслинов.

Конструкт Теслинова представляет «стратегию» как диалектическое целое – «Путь» компании к сформированным целям, как ответ на вопрос «Как?». Решение о «пути» формируется в мыслительной игре с диалектическими полярностями «Настоящее – Будущее», с использованием принципа «Уместно – Неуместно».

Рисунок 1: «Стратегия» как диалектическое целое

Стратегия

Целое возникает там, где существует единство изменчивости и неизменности. Настоящее – это условно переменное – нет ничего вечного, у всего есть начало и конец. Будущее, а вернее, видение или образ будущего – это условно постоянное. Горизонт постоянства зависит от долгосрочности и энергетичности целеполагания.

Каждая полярность содержит в себе другую полярность. В прошлом и настоящем заложено будущее, и нет будущего без прошлого. «Найдите твердую почву, на которой вы сможете строить свои размышления. Но будьте осторожны: да, будущее действительно заложено в настоящем, но это еще не означает, что все настоящее нужно распространять на будущее. Семена будущего уже посажены в землю, а не в небесные просторы», напоминает Джон Нейсбит.

Целое всегда троично и иерархично. И целое не может рассматриваться вне контекста, с опорой на диалектический принцип «уместно – неуместно».

Джим Коллинз и Джерри Поррас в исследовании «Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением» выявили общий подход к стратегическому вопрошанию и стратегическим решениям стратегов компаний построенных навечно – цели и корпоративные ценности как пары из диалектических полярностей:

Сохраняй основу и стимулируй прогресс.
Преемственность и перемены.
Коренные ценности и амбициозные цели.
Смысл и стремление.
Дисциплина и креативность.

Минцберг и компания представили «стратегию» как сложную реальность «5П», и с одной стороны, исследователи правы – мир иерархичен изначально. Даже в момент большого взрыва он неоднороден. Энергия и материя находятся в особом агрегатном состоянии, и в особых отношениях, которые наглядно на рисунке 2 изображает гексаграмма №1 цикла изменений из китайской «Книги перемен», написанной за 2500 лет до нашей эры. Есть только энергия, наполняющая все структуры мира.

Рисунок 2: Гексаграмма №1 как сочетание двух триграмм и трех пар «Янь»

Стратегия

Даже беглый взгляд на «5П» высвечивает не полную, горизонтальную, плоскую иерархию понятий. Ведь есть еще «стратегия как игра», «стратегия как рычаг», стратегия «голубых океанов»… Но все это лишь разные позиции для поиска ответов на вопросы «Куда?», «Откуда?» и «Как?».

Два определения из «5П» – это очень близкие по смыслу определения, как между собой, так и с конструктом Теслинова. Остальные «3П» – по сути, это узкие аспекты вопрошания в процессе стратегического мыслетворчества.

«Стратегия есть план – или нечто в этом роде – руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Ответ на вопрос «Как?» формируется в логике «из настоящего в будущее» («Откуда? -> Куда?). Например, ресурсный подход к формированию стратегий.

«Стратегия – это перспектива, основной способ действия организации, или по незабвенному выражению Питера Друкера – это «теория бизнеса» данной организации. В качестве перспективы стратегия обращена внутрь организации, точнее, в мысли стратегов, но одновременно и вверх – в большое будущее предприятия». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Ответ на вопрос «Как?» формируется как спуск «из будущего в настоящее» («Куда? -> Откуда?). Классический подход: «STEEPP» -> «SWOT» -> «Миссия» -> «Стратегии» -> «Задачи».

«Стратегия – это принцип поведения или следование некой модели поведения». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Тут «стратегия» выступает как детализация ответа на вопрос «Как?». По сути – это стратегия как развитие корпоративной культуры. Культура – это как мы ведем себя – культура есть функция от поведения.

«Стратегия – это позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Узкий фокус при вопрошании «Откуда?» и «Куда?». Но почему только товарная позиция, а почему нельзя посмотреть на свои имеемые и желаемые позиции исходя из имеемых ресурсов, и/или уникальных компетенций, и/или с точки зрения географических позиций?

«Стратегия – это ловкий прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Узкий фокус или детализация ответа на вопрос «Как?». Стратегию как прием можно рассматривать как часть стратегии – принципа поведения, в аспекте взаимодействия с конкурентным окружением – стратегия как культура взаимодействия с конкурентным окружением.

На рисунке 3 предложен итерационный интегральный алгоритм стратегического процесса. На первом этапе предлагается покататься на диалектических качелях «Откуда?» <-> «Куда?», – целенаправленно покачать «теорию фирмы» через полярности «Бытие внутри нас <–> Бытие вне нас». Этап I – это этап исследований и анализа.

Рисунок 3: Алгоритм стратегического процесса с интеграцией 5П Минцберга и «Четырех углов Космоса» Кена Уилбера

Стратегия

На втором этапе необходимо формировать ответ на культурологический вопрос «Как?». Изменения должны привести к разрушению неработающего или ненужного в будущем, и должно появиться новое качество, как проявление развития социальной системы. Надо помнить, что не все изменения приводят к развитию – к появлению нового качества системы. Береза растет и изменяется, но никогда она не станет хлебным деревом или дубом.

Конструкт Уилбера «Большая тройка «Я», «Мы», «Это» может использоваться как диагностический инструмент на этапе I. Также можно и нужно его использовать для формирования структурированного интегрального образа будущего. И значит, можно выстроить стратегии перехода из сегодняшнего состояния в желаемое, как широкое интегрированное множество стратегий, которое структурировано по «Четырем углам Космоса» Кена Уилбера.

Первичное широкое множество стратегий, вспомнив классику, рационально структурировать на три подмножества: корпоративные стратегии, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. Это облегчит дальнейшее «просеивание» и… отделение мух от котлет. Учитывая первородность вопросов «Куда?», «Откуда? и «Как?», можно посмотреть на суть стратегий для различных функциональных уровней фирмы, через эти вопросы:

Корпоративная стратегия – отвечает на вопрос: «Какому миру служит компания, и что мы можем ему дать лучше других?». («Куда?» – географические, отраслевые и другие границы бизнеса).
Бизнес-стратегия или деловая стратегия – отвечает на вопрос: «Что мы любим делать, и что получается лучше всех?». («Откуда?» –> «Куда?»). Сохранение и развитие отличительной уникальности бизнеса.
Функциональная стратегия – отвечает на вопрос: «Как стать автономной социальной системой?». («Как?»). Как должна работать компания, как приемник, преобразователь и генератор трех потоков (энергетический поток, поток вещества, информационный поток), чтобы суммарный выходящий поток был больше входящего – безусловный принцип существования открытой динамической социальной системы.

Предлагаемый конструкт стратегического процесса аналогичен эволюционному механизму – мы плодим множество стратегий, и из них выбираем самые лучшие, которые обеспечат выживание социальной системы в агрессивной внешней среде со слабой кормовой базой, которую «изжевали» конкуренты. Стратегический процесс заканчивается переделыванием себя и внешнего мира через преодоление, и это есть начало нового цикла. Чтобы изменить что-то, приходится изменять дважды, сначала себя – изменяем бытие внутри нас, и в первую очередь мышление системы организационного управления компании, а потом меняем окружение – бытие вне нас. Джим Коллинз очень метко заметил основу долгосрочного исключительного успеха: «Переход от хороших к великим компаниям возможен только при диктатуре культуры дисциплинированных действий, рождающейся из культуры дисциплинированного мышления».

* * *

Конструкт «стратегия» Теслинова отражает сущность понятия и является диалектическим целым, поэтому нечего отнять и прибавить. Предложенный конструкт алгоритма стратегического процесса вобрал в себя «5П» Минцберга и Ко, но инструментов и подходов для структурированного и многоаспектного стратегического вопрошания… бесчисленное множество. Любите купаться в стратегиях «голубых океанов»? Пожалуйста! Покачайте диалектические качели и через инструментарий «голубых океанов». Но «голубые океаны» и прочие «панацеи» – это закономерности, работающие при определенных условиях, ограничениях, в том числе и временных – как у «великой» кривой спроса и предложения. Это не аксиоматические, безусловные и первородные принципы развития социальных систем.

Пропускайте все через принципы диалектики – науки о самых общих законах развития природы, общества и мышления, и формируйте интегральное множество стратегий развития. Для этого удобен интегральный конструкт «Философии эволюции всего» Кена Уилбера.

Опора на эволюционные и институциональные законы развития систем позволяет эффективно работать с системами разного масштаба. Можно использовать предложенный алгоритм и для выработки стратегий личного развития.

+1991 Юрий Родионов Партнер, Москва 23 декабря 2018, 22:40

ОТЧУЖДАТЬ или НЕ ОТЧУЖДАТЬ??? ОТЧУЖДАТЬ для консультантов – это сущность их деятельности – Передача знаний. Интенсивная дискуссия крутиться возле вопроса «КАК ОТЧУЖДАТЬ?», чтобы получить гарантированную оплату.

Первое. Системная проблема или объективная реальность. Консультанты все больше начинают бесплатно продвигать часть своих методик и других интеллектуальных продуктов в виде интернет-продуктов «free» с ограниченными возможностями, бесплатные первые практические-семинары и т.д. и т.п... Я сам такими пользуюсь и так же продвигаю/предлагаю. Фактически происходит частичное отторжение интеллектуальной собственности.
Второе. Вид/тип интеллектуальной продукции определяет «как он будет отчужден».
Третье. Ментальные штампы заказчика, который «лучше» знает,а что ему нужно, - он задает форму и содержание интеллектуального продукта.
Четвертое. Принципы, или те же ментальные штампы консультанта. «Получить заказ и оплату любой ценой, а будет это работать или не будет… по барабану» – как одна крайняя точка континуума, второй конец континуума может быть различным, исходя, опять же, из типа/вида услуги и системы ценностей консультанта.

Возвращаясь к теме статьи «стратегические процессы и решения». Для себя, сначала интуитивно, в течении 2006г., у меня сложился принцип, что подготовка стратегических решений должна идти - только при тесной и активной работе с отцами-основателями (Пример из моей практики в конце). В 2013 г. в работе[1] И. К. Адизеса, и на его семинарах и конференциях, я узнал, что он жестко придерживается этого принципа, не боясь потерять контракт. И теперь, я жестко придерживаюсь этого принципа и… теряю контракты.

Был бы благодарен, если дискуссия «ОТЧУЖДАТЬ – НЕ ОТЧУЖДАТЬ???» изменила бы вектор, и появились другие примеры и другие проблемы, и/или другой взгляд на принципы и проблемы при стратегическом консалтинге.

Всем участникам дискуссии про Отчуждение БОЛЬШОЕ СПАСИБО.

Пример из собственной практики: В декабре 2005 меня пригласили Директором по развитию создать белый бизнес. Предприниматель удачно торговал дорогим импортным строительным оборудованием только через «прокладки», своей зарегистрированной компании не было. Пока у власти строительных компаний оставались «красные директора» из советского прошлого, то все шло хорошо. Размер откатов, прикрывал глаза на «Продавца» в контракте. Но произошли изменения:

Новые собственники начали контролировать сделки через систему тендеров и службы безопасности начали проверять историю поставщиков.
Развился лизинг и уже лизинговые компании и службы безопасности банков стали еще одним фильтром.

Поэтому была поставлена задача - компанию с нуля, вывести на плотный рынок официальных представителей западных компаний – мировых брендов и, завоевать/отнять долю рынка. При этом надо было:

Разработать стратегии достижения глобальной цели при жестком лимите времени.
Разработать стратегии развития портфеля товаров для повышения устойчивости в условиях жесткой конкуренции с мировыми брендами.

Некоторые стратегии некогда было формализовать в текстах, но были обильные обсуждения и споры, т.к. надо было входить на рынок. Но, мной была сделана записка на 3-х стр. А-4 и таблица в Excel с «бизнес-стратегиями» и «функциональными стратегиями» с указанием ориентировочных сроков и возможных целей с цифровыми показателями. Все обсуждалась с управленцами и специалистами.

Представил все собственнику со словами: «Вы должны все вычитать и нашептать себе, задавать вопросы, переформулировать – все это должно стать вашим… вашим внутренним желанием делать это - должно стать вашим «Я». Если это не произойдет, то дальнейшая моя работа бессмысленна» и… не дождавшись, стал заниматься проектами, которые уже были запущены, но требовали повышенного внимания. В 2008 году, сначала ушел на совместный проект – Договор о совместной деятельности нашей компании и строительного холдинга из г. Кропоткин (Краснодарский край). В декабре 2010 г. , по рекомендации моего Заказчика (генподрядчика), меня перекупил крупный дорожно-строительный холдинг из Краснодара, где сначала я был Директором по проектам в управляющей компании, а через 10 месяцев, меня назначили гендиром мостостроительной структуры холдинга (500 человек и свой завод мостовых железобетонных конструкций) и по совместительству, я остался Директором по проектам в УК.

Но стратегии писал не зря: Моя жена до сих пор работает на этом предприятии и является заместителем по экономике гендира (отец-основатель). Через два года после моего ухода в 2010 г. она сказала: "что они руководствуются моими проектами стратегических решений".

Участок аренды оборудования (начинал я) перерос в строительную структуру.
Центр обучения собственного персонала и третьих лиц. Идеология, цели и пр. входили в мой проект стратегических решений и, на меня структура была зарегистрирована, как НОУ. Но развивал ее, уже не я. Надо отметить, что они очень успешно – освоили современные технологии, нашли новую нишу и т.д.
Компания превратилась в группу компаний и работает до сих пор и пережила все трудности связанные с кризисами в строительной индустрии и на рынке дорого строительного импортного оборудования, связанные с девальвацией рубля. Конечно, это больше заслуга команды управленцев, которые работали, и они реализуют уже давно свои стратегии и тактики, но видно, все-таки... я заложил правильные основы в «теорию фирмы»[2].

Честь имею, Юрий Родионов.

[1] Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации./ И. Адизес - Пер. с англ. под науч. Редакцией А. Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2013. – 384 с. Ил. – (Серия «Теория менеджмента»).

[2] Теория фирмы – термин П. Друкера. Друкер П. Классические работы по менеджменту. /- М.: Альпина Паблишер, 2015. - 151 с. [Текст предоставлен правообладателем. Есть на литрес.ру