В деловой литературе и в менеджерской практике встречается множество терминов, употребляемых, мягко скажем, не по назначению. Взять хотя бы «Управление персоналом». Вроде, это область знаний, напрямую относящаяся к деятельности руководителей всех уровней и рангов. Однако, на мой взгляд, этот термин давно и полностью «захвачен» HR-сообществом. Наберите «Управление персоналом» в поисковике, и вам вывалится сотня ресурсов, сайтов, статей о работе сотрудников кадровых служб и практически ничего для реального руководителя.
Видимо в отместку, менеджерское сообщество узурпировало термин «Мотивация», в большинстве случаев подразумевая под ним систему стимулирования в подразделении. И пусть работники HR-служб на всех углах кричат, что «Мотивация» – это гораздо более глубокое понятие и неправильно применяется, поздно! Термин захвачен, к нему все привыкли. Менеджеры злорадно потирают руки.
Рискуя навлечь на себя гнев продвинутых руководителей и консультантов, предлагаю разобраться с понятием «Делегирование полномочий». Считаю, что применять его в менеджерской практике не всегда верно. Сам много где и чему учился в области управления, с «Делегированием полномочий» встречался на многих курсах, семинарах и мастер-классах по менеджменту. Авторы и ведущие преподносят это как один из главных навыков, который очень важно освоить начинающим руководителям. Не согласен. В основном с самим термином… Впрочем, давайте разбираться…
Подмена понятий
Часто, говоря о делегировании полномочий, авторы статей или семинаров просто подменяют понятия. Вот один из многочисленных заголовков, который выдает Яндекс по искомому запросу: «Эффективное делегирование полномочий: как распределить работу между сотрудниками». Или вот еще одно определение: «Делегирование полномочий представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи…».
Уважаемые авторы, не путайте своих слушателей! «Постановка задач» – никакое не делегирование, а одна из важнейших работ руководителя при выполнении им функции «Планирование». Никто тут ничего не делегирует, а планирует показатели, мероприятия и ставит подчиненным задачи.
Если же речь идет о распределении работ или постоянно выполняемых функций, то это также никакое не делегирование, а управленческая функция, выполняемая руководителем при настройке работы своего подразделения, описанная еще Вячеславом Кондратьевым в своем бестселлере «7 нот менеджмента». При ее выполнении руководитель создает так называемую организационно-функциональную матрицу, наделяя подчиненных ответственностью за выполнение ими конкретных функций подразделения.
Называть постановку задач и распределение работ делегированием, на мой взгляд, в корне неверно.
Много путаницы
Второе, что бросается в глаза, при прочтении многочисленных статей и обзоров, это вопрос – что делегируем? Варианта три:
- Управленческие функции.
- Неуправленческие функции.
- Разовые работы.
В основном, определения интернет-ресурсов под «Делегированием полномочий» подразумевают передачу именно управленческих функций нижестоящим руководителям или же рядовым сотрудникам. Вот типичное определение: «Делегирование полномочий – управленческий прием, заключающийся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действия руководителя».
Хотя Википедия все же сомневается и предлагает это уточнить: «Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя [уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации».
Но в реальной жизни все иначе. Слушая выступления авторов по теме «Делегирование», у меня сложилось четкое впечатление, что речь идет именно о неуправленческих функциях или разовых работах. Почти всегда о делегировании говорилось очень неконкретно, и приводился пример, типа того, что я взял из книги Брайана Трейси «Делегирование и управление»: «Когда вам поручают какую-то работу, за которую вы отвечаете перед боссом, вы можете либо выполнить ее сами, либо сделать так, чтобы ее выполнил кто-то другой».
Или другой типичный пример: «Вам поручили сделать отчет. Вы можете сделать его сами, а можете поручить справиться с этим кому-то из своих подчиненных».
Окей. Предположим, что речь идет о неуправленческих функциях и разовых работах. Есть ли там реальное делегирование? Разберемся со всем по порядку.
Разовые работы
Вроде бы все логично, главный посыл: «Нечего руководителю делать то, с чем могут справиться его подчиненные». Но меня задевает одно, почему авторы этой темы так недооценивают своих слушателей? Представим ситуацию. Вы руководите бригадой рабочих и ваш шеф, видимо не зная, кому это еще поручить, отдает вам указание срочно выкопать траншею.
Мне интересно: он думает, что вы тут же возьмете лопату и начнете копать? Под насмешливые взгляды ваших работников? Или он проверяет – додумаетесь ли вы это указание делегировать? Думаю, что ваш шеф о вас более высокого мнения. И, конечно же, он дает указание выкопать траншею не лично вам, а подразделению, которым вы управляете.
Да, наверное, встречаются разовые работы, которые вы гораздо быстрее сделаете самостоятельно, не тратя время на организацию, обучение и разъяснения подчиненным, но их не так много в управленческой практике, и вовсе не они – главный поглотитель вашего времени, и говорить, что это важнейший управленческий навык – как минимум некорректно. Гораздо чаще вы занимаетесь повторяющимися работами (функциями), управленческими и неуправленческими. Разбираемся дальше.
Неуправленческие функции руководителя
Казалось бы, настоящий руководитель должен заниматься только своими прямыми обязанностями – управлением, а все неуправленческие функции делегировать подчиненным, но в реальной практике это не так. Хотя сторонники «Делегирования» настойчиво призывают вас передать неуправленческий функционал сотрудникам. Давайте разберемся, стоит ли это делать, и вообще, есть ли такая возможность?
В большинстве случаев неуправленческие функции, выполняемые руководителем, встречаются достаточно часто при небольшом масштабе бизнеса, в основном, в поддерживающих подразделениях (на схеме типовой структуры бизнеса располагаются на внешнем кольце).
Примеры выполняемых руководителем неуправленческих функций:
- Начальник отдела продаж – ведет переговоры с крупными клиентами.
- Глава департамента закупок – заключает контракт с поставщиком.
- Главный бухгалтер – верстает баланс.
- Руководитель службы безопасности – проводит служебное расследование.
- Финансовый директор – распределяет деньги и договаривается с банками о кредитах.
- Начальник отдела маркетинга – проводит маркетинговые исследования и анализирует рынок.
- Главный конструктор – придумывает сложный узел агрегата.
- Главный экономист – разрабатывает экономическую модель.
- Руководитель службы управления персонала – проводит собеседования с претендентами на ключевые вакансии.
- Начальник юридического отдела – присутствует на судебном заседании.
- Главный технолог – разрабатывает корневой технологический процесс.
Почему все эти недальновидные и непродвинутые руководители не делегируют эти работы своим подчиненным? Наверное, просто пока не присутствовали на семинаре по делегированию. Ну, а если кроме шуток, то в самостоятельном выполнении всех этих работ есть резон. Давайте посмотрим, когда руководителю целесообразно выполнять неуправленческую работу:
- Когда нет других ресурсов (сотрудников).
- Когда толковые сотрудники слишком дороги.
- Когда вы сделаете эту работу более эффективно.
Как только компания вырастает, и у главного бухгалтера появляется заместитель, способный самостоятельно и без ошибок верстать баланс, главбух передает ему эту функцию и сосредотачивается в основном на управлении. Что-то подобное происходит при укрупнении компании и в других подразделениях.
Можно ли назвать данную процедуру делегированием? Я думаю, что нет. Более подходящий термин – «антиделегирование» (или «обратное делегирование»), потому что изначально все неуправленческие функции являются функциями специалистов, а не руководителей. Но из-за нехватки ресурсов и опыта специалисты «временно делегировали» часть своих функций шефу.
Работу по передаче неуправленческих функций от руководителей к специалистам всегда нужно проводить осмотрительно, когда появляется квалифицированный персонал. Как правило, часть неуправленческой работы все равно остается у менеджеров, даже самого высокого ранга.
Вспоминаю рассказ моего отца, долгое время проработавшим заместителем главного энергетика крупнейшего в Европе металлургического завода. Каждую зиму он перезаключал контракт с городскими тепловыми сетями на следующий год, и процедура по «выбиванию» тепловых лимитов всегда была не из легких. Зная это, генеральный директор завода, где работало несколько десятков тысяч сотрудников, легендарная и очень уважаемая личность, Павел Петрович Мочалов, всегда находил час своего времени, отрывался от глобальных задач завода, лично приезжал к руководителю тепловых сетей, конечно же, получал теплый прием и подписанный контракт с хорошими условиями.
Думая об этом случае, понимаю, что выполнение неуправленческих функций у руководителей даже самого высокого ранга – нормальная практика, и я уверен, большинство реальных руководителей умело балансируют при выборе: выполнить ли сложную неуправленческую работу самостоятельно или же оставить ее подчиненным. И, конечно же, этот выбор – никакое не делегирование полномочий.
Управленческие функции топ-менеджера
Здесь мы подбираемся к самому главному. При большом масштабе бизнеса управленческая нагрузка всегда распределяется между различными уровнями управления. Это нормально, и я убежден – адекватно воспринимается большинством руководителей. Никогда директор завода не будет заниматься распределением работ в отдельном цехе, а коммерческий директор крупной филиальной структуры не станет планировать или контролировать работу конкретных продавцов где-нибудь в Урюпинске. Если это так, то их не надо учить делегированию, а нужно сразу уволить, а заодно еще и тех людей, кто принимал решение об их назначении на должность.
Сама процедура деления управленческой нагрузки по вертикали управления в большинстве случаев происходит непосредственно в процессе создания нового подразделения или при возникновении новой управленческой должности, то есть достаточно редко. При этом вышестоящий руководитель в идеале должен составить подробную должностную инструкцию для вступающего в новую должность менеджера, где совершенно четко определить перечень управленческих (а, зачастую и неуправленческих) функций, при необходимости детально их описать, погружаясь в глубину и конкретику управленческих действий. Кроме этого, там же в должностной инструкции закрепить права и ответственность нижестоящего менеджера.
И заметьте, если вы спросите людей, которые занимаются процессом создания нового отдела (или введением новой менеджерской должности), чем они сейчас занимаются, думаю, что почти никто не скажет, что он делегирует полномочия. Более вероятный ответ: «Провожу изменения в компании» или «Занимаюсь развитием предприятия».
Управленческие функции линейного руководителя
Если брать уровень линейного руководителя, то здесь передача части управленческих функций подчиненным происходит гораздо чаще. Обычно такие подчиненные приобретают некоторый статус, начальный управленческий уровень. Это, как правило, отражается в названии должности. В производстве таких работников назначают бригадирами, в других подразделениях появляется приставка «ведущий», «старший» (ведущий технолог, старший лаборант…).
Какие управленческие функции обычно передаются старшим специалистам? Передавать можно практически все функции текущего управления, но на оперативном уровне:
- Планирование (оперативное).
- Обеспечение сотрудников ресурсами (инструментом, материалами).
- Текущий контроль процессов.
- Решение мелких инцидентов.
- Подведение итогов работы и оценка результатов работы рядовых сотрудников.
Если брать функции управления, связанные с организацией деятельности подразделения, то чаще всего ведущие специалисты привлекаются к обучению новичков на испытательном сроке. Если в подразделении разрабатываются неформальные должностные инструкции, то здесь также привлекаются старшие специалисты, как наиболее опытные, знающие технологию, сотрудники.
Пожалуй, именно на уровне линейных руководителей передачу части функций управления старшим специалистам резонно называть делегированием полномочий. К сожалению, я не встречал семинаров и тренингов по делегированию, где авторы глубоко погружались бы в конкретику именно управленческих функций, рассматривая кейсы делегирования по каждой из них конкретно. Пока много общих рассуждений и призывов «не делать работу подчиненных самому». Но есть и хорошая сторона такого состояния дел: нам всем есть куда двигаться!
Понимаю, что затронул достаточно дискуссионную тему. Буду благодарен услышать ваше мнение по этому вопросу. Готов принять конструктивную (и даже неконструктивную) критику.
Очень интересная статья и очень показательная. Она показывает понятийную и терминологическую неразработанность в менеджменте.
Понятие «Делегирование».
Кто, кому и что делегирует? Где проходит граница, отделяющая Делегирование от других похожих явлений? Почему про Делегирование так много говорят и так мало делают? Почему «начальники» так неохотно пользуются этим инструментом? Обычно под Делегированием они понимают совсем другую практику. Эту практику можно условно назвать «Спихотехника».
1. Как справедливо заметил автор – можно ли «Проведение организационных изменений в компании» или «Развитие предприятия» принять за процесс Делегирования?
2. С другой стороны, можно ли «...Называть постановку задач и распределение работ делегированием...»? Возможно ни то, ни другое нельзя назвать Делегированием.
Поскольку первое предполагает создание новых подразделений, которые вступают в отношения со всеми основными подразделениями организации и должны подчиняться требованиям Стратегии организации, тем самым выходят за рамки компетенций своего «создателя». Грубо говоря новое подразделение создает вся организация, а не только отдельные ее представители даже очень высокопоставленные.
Про второе хорошо написал автор. Здесь я с ним согласен.
Получается, что Делегирование – это то что касается очень узкой прослойки работников организации, Менеджеров Среднего Звена (МСЗ). Здесь я почти согласен с автором. Есть одно, НО!
К сожалению, МСЗ находятся в «слепом пятне» менеджмента. Консалтинговые компании их «не видят». Программы МВА их игнорируют. ВУЗы их не готовят. Никому они не нужны. Наконец «теория менеджмента» про них молчит. Как результат МСЗ предоставлены сами себе и конструируют свою реальность со своими убеждениями, своими верованиями, своими суевериями и своими представлении о сущем в менеджменте. В их картине мира такая сущность как «Делегирование» скорее вредна.
Так что я не так оптимистичен по поводу реализации этого инструмента.
Понятие «Управление».
Понятие очень расплывчатое и подразумевает что угодно. Все живое и часть неживого на Земле занимается управлением. Кошка управляет мышкой, родители детьми, дети игрушками, уборщица шваброй, анкерная вилка управляет часовым механизмом и т.д. Появляется простор для трактовки таких понятий как «Управленческие функции и Неуправленческие функции». До сих пор у нас в стране существует «Институт Проблем Управления АН России», который был переименован в 1969 году. Предыдущее название «Институт Автоматики и Телемеханики Академии наук СССР». С переименованием мало что изменилось до сих пор. Достаточно взглянуть на список лабораторий: http://www.ipu.ru/structure/laboratories. Из почти 40 лабораторий нет ни одной связанной с вопросами управления организацией, в частности с Делегированием.
Поэтому термин Управление не подходит для выявления и описания того, что происходит внутри организации.
В статье довольно подробно описаны «Неуправленческие функции», но очень вскользь сказано об «Управленческих функциях». Осталось не ясно какие «Управленческие функции» относятся к «топ-менеджерам», какие к «линейным руководителям». Где проходит граница? Почему одни называются «топ-менеджерам», а другие «линейным руководителям»? Чем отличается «руководитель» от «менеджера» и «управленца»? Какие основания (различающие) лежат под этими понятиями? Загадка!
P.S. Особенно удивила «Схема типовой структуры бизнеса». Где в центре Производство, а все остальное на периферии и называется «поддерживающие подразделения». Это очень древний взгляд. Такой подход устарел лет 50 назад, как минимум.
Почему "никому"? Сами себе нужны. Они идут на те же программы МBA, на программы профпереподготовки и повышения квалификации по менеджменту, на семинары и вебинары консультантов.
К сожалению (для автора) согласен с первым комментом и не согласен со вторым:
1. Терминологическая неразработанность будет всегда (в тонкостях) - но о чем пишет автор - все разработано. В частности - все четко по п.2. в любом учебнике для вузов (не МВА, а для студентов 1 курса управленческого факультета - сам читал таким студентом Ведение в теорию менеджмента.)
3. Потому, что у нас есть теория менеджмента (хорошая) и практика управления (плохая - ее легко оценить по качеству продуктов из России, западные покупатели оценили - подавляющую часть российских несырьевых продуктов не покупают).
4. Это что за отсебятина? Эти разделы также достаточно проработаны, при чем тут делегирование? Так что справедливостью тут не пахнет.
Армен Мнацаканян пишет:
В статье довольно подробно описаны «Неуправленческие функции», но очень вскользь сказано об «Управленческих функциях».
Здравствуйте, Армен. Спасибо за подробный и содержательный комментарий. Что касается управленческих функций: В отличие от Файоля и Мескона я управление разделил не на 4 функции (Планирование, организация, мотивация и контроль), а гораздо более подробно - на два больших блока ("текущее управление" и "организация деятельности подразделения") и около двадцати подробных управленческих функций. Описал это в статье, размещенной здесь же на портале 3 года назад - «Управленческая восьмерка», или Другой взгляд на цикл управления.
Осталось не ясно какие «Управленческие функции» относятся к «топ-менеджерам», какие к «линейным руководителям». Где проходит граница? Почему одни называются «топ-менеджерам», а другие «линейным руководителям»? Чем отличается «руководитель» от «менеджера» и «управленца»? Какие основания (различающие) лежат под этими понятиями? Загадка!
Очень интересная тема для отдельной статьи. Всерьез думаю заняться её написанием.
P.S. Особенно удивила «Схема типовой структуры бизнеса». Где в центре Производство, а все остальное на периферии и называется «поддерживающие подразделения». Это очень древний взгляд. Такой подход устарел лет 50 назад, как минимум.
Типовая структура бизнеса, мною предложена в статье "Двойственность менеджмента", где я ввожу понятие функциональная область и и даю их конечный перечень. Это не более, как мое предложение по "упорядочиванию" типовой структуры предприятия. Если, на Ваш взгляд это устарело, подскажите где можно найти свежий взгляд на структуру функциональных областей. Буду благодарен за информацию.
Взять хотя бы Филипа нашего Котлера. Принцип простой - кто ближе к конечному Клиенту тот главнее в структуре.
Почему-то ни ссылка ни картинка не отображаются.
Увы, Дмитрий. И Файоль, и Мескон в союзе с Минцбергом и Друкером, включая Деминга, на основе, которого Вы предлагаете свои управленческие функции, страдают одним недостатком – практически все они носят описательный (зоологический) характер. В зоологии есть хоть какие-то формальные критерии у этих товарищей нет даже этого.
Это еще не самый худший подход. Гораздо хуже обстоят дела, когда управленческие функции пытаются описать технократическим языком (объект управления, субъект управления, управляющее воздействие и т.д.).
В данном случае полностью теряется связь с действительностью. Умозрительным (идеальным) сущностям пытаются подчинить живые организмы.
Бунт, непринятие и хаос – закономерное следствие таких попыток.
В первом подходе люди хотя бы пытаются понять происходящее в реальности.
Во втором, наоборот, реальность пытаются подогнать под абстрактный идеал притянутый за уши.
У меня в компании такой загадки нет!
Мы используем, я бы сказал, процессно-аналитический метод управления. Для него как база/основа служат бизнес процессы компании. Отсюда строятся и уровни управления.
1. Оперативное управление. Обязанности: обеспечить работы в рамках конкретного БП или его части для выпуска "продукта" в точном соответствии внутренним стандартам (качество, производительность...).
2. Тактическое управление. Анализ, изменения стандартов и модернизация БП с целью повышения потребительских свойств продукта.
3. Стратегическое управление. Анализ рынка и изменение продуктовой линейки.
Менеджерам всех уровней делегируются полномочия (права и обязанности) для решения из задач.
Не претендую на обобщение и рекомендации делать так как мы, но у нас это работает.
Хуже для кого?
Для менеджера? Который ТОЧНО знает в каких "управленческих отношениях" он состоит со своими подчиненными/сотрудниками. Он ТОЧНО знает какие "управленческие воздействия" может применять, а какие НЕТ!!
Для сотрудника? Он точно знает кто его руководитель и какие распоряжения (управленческие воздействия) руководителя он ДОЛЖЕН выполнять, а какие НЕТ!!
А вот язык описания и коммуникаций должен соответствовать той устоявшейся культуре взаимоотношений в компании.
По сути принимая любого сотрудника от рядового до топа предполагается, что ему уже делегируются полномочия и что он будет выполнять свои обязанности на благо компании. При этом в организации всегда присутствует множество правил, инструкций и показателей, которые должен выполнять сотрудник.
Например Грефа, после того как он перешел работать в Сбербанк и выступил перед депутатами о перспективах развития - депутаты удивленно спросили: "Почему Вы стали такой умный, а работая в правительстве об этом даже не думали?". Он честно признался, что текучка и работа по своим функциям и подготовка определенных показателей на столько захватывали внимание, что не оставалось времени думать над эффективностью."
Впервые систематизировали и культивировали у себя делегирование прусские военные. Они поняли, что с одной стороны нужно иметь детальный план операций, и с другой стороны знали, что всё пойдет не так как запланировано как по внешним, так и по внутренним факторам. Длительная процедура как по цепочке структуры, так и времени на принятие решения приводит к неутешительным результатам. Поэтому они ввели для подчиненных цель и направление действий и предоставили им возможность наилучшим образом применять имеющиеся у них ресурсы для достижения заданной цели. Такое делегирование полномочий предполагало в том числе и нарушение прямого приказа. Так например Эрвина Роммеля(он впервые разработал тактику блиц-крига и успешно её применил захватив Европу за 2 недели) направили с относительно небольшой танковой группой в Африку, с одним единственным предписанием(приказом) "охранять итальянскую армию от англичан". Он зная то, как согласовывает свои действия по процедурам и времени английская армия, летая на аэроплане изучил карту местности, принял решение, что лучшей защитой итальянской армии будет уничтожения английской и напал на англичан, разбил их и начал преследовать. Ему не составляло никаких проблем "выкинуть их из Африки" - но ему не дали топлива и боеприпасов, так как готовились к нападению на СССР и поручили вновь вернуться к выполнению приказа-предписания - охране итальянской армии.
В бизнесе эти же принципы и подходы использует менеджмент "управление знаниями", также известный как бережливое производство Кайдзен. Теорию и подходы к этому менеджменту достаточно понятно и с примерами изложил в своей теории ограничений Голдрат, в производственных романах "Цель 1,2,3" и др.
По сути для бизнеса может стать очень эффективным, как единая для всех цель и направление(поток) марксовская формула "Деньги - Товар - Деньги "штрих". Она может позволить избежать путаницы при применении локальных функциональных и процессорных показателей эффективности.
Валерий. Хуже для понимания происходящего в организации.
Технократический подход работает в управляемых системах. Организация – это неуправляемая система, которая вынуждена действовать в условиях внешней и внутренней неопределенностях.
Никому не приходит в голову применять Технократический подход в турбулентности. Поди пойми кто там объект, кто субъект и, кто производит управленческое воздействие.
Самое главное то, что основные проблемы современного менеджмента (кризис легитимности менеджера и как следствие - низкий уровень реализации управленческих инструментов) Технократический подход не только решить не может, но даже не может увидеть.
Технократический подход не видит такую вещь как межфункциональные войны в организации. Там потери эффективности на порядок больше, чем внутри подразделения.
Самое смешное, что Технократический подход только усиливает эти войны своими показателями эффективности для каждого функционала отдельно, делая эти войны кровавыми и беспощадными.
Технократический подход не предполагает наличие не только собственных интересов у «объектов управления», но и наличие собственного представления о должном, что часто в сочетании с административным весом легко превращает «объект управления» в «субъект управления» и наоборот.
Самое интересное, что С-менеджеры понятия не имеют в какой момент решение, принимает «субъект управления», а в какой «объект управления». Иной раз сам «субъект управления» этого не понимает.
Я только начал.