Как внедрять изменения: пять элементов формулы

«Чтоб ты жил в эпоху перемен» – гласит давняя китайская пословица. Существование людей, народов и цивилизаций в условиях изменяющегося мира – дело сложное, непредсказуемое и совершенно непонятное. Ведь никто не может сказать, что теперь правильно, теряются привычные ориентиры, не с кого «списать» и все риски приходится брать на себя.

Все сказанное в полной мере относится и к организационным изменениям в бизнесе. Хочет ли собственник бизнеса или руководитель компании внедрить новую структуру, задать новые правила мотивации сотрудников, выйти на новые рынки сбыта или даже просто изменить рабочий день своего магазина – ему придется столкнуться с организационными изменениями.

Проведение же организационных изменений подчиняется формуле организационных изменений. А знание этой формулы и умение ею пользоваться поможет предпринимателю добиваться результатов, к которым он стремится.

Вот эта формула: ОИ = (Н * В * ПШ * У) > С, где:

ОИ – организационные изменения.
Н – неудовлетворенность существующим положением дел.
В – видение (Vision), образ желаемого будущего.
ПШ – программа первых шагов.
У – уверенность в том, что достижение желаемого будущего реально.
С – сопротивление изменениям.

Эту формулу предложили западные консультанты по управлениям изменениями Ричард Бекхард и Дейвид Глейтчер много десятков лет назад. Ее суть: любое организационное изменение возможно при одном-единственном условии: произведение в скобках должно быть больше сопротивления изменениям. Само же произведение в скобках превращается в ноль при отсутствии любого из составляющих ее элементов. Рассмотрим эти элементы по порядку, одновременно двигаясь по технологии организационных изменений.

1. Неудовлетворенность существующим положением дел

Начиная организационные изменения, вы должны убедиться в том, что испытываете реальное недовольство чем-то в организации, будь-то качество вашего продукта, или взаимодействие подразделений, или эффективность сотрудников. Если такая неудовлетворенность есть у владельца бизнеса или его руководителя, значит, есть и энергетика что-то менять. Если же недовольство живет только на уровне сотрудников, которым не нравится место расположения компании, уровень оплаты труда или невозможность добиться от вас управленческого решения, то дело с места не сдвинется.

2. Видение, образ желаемого будущего

Предположим, что вы чем-то реально не довольны в своей компании настолько, что всерьез решили нечто изменить. В этом случае вам стоит подумать о том, что должно получиться в результате изменений и как должен выглядеть их результат. Например, если вы решили изменить структуру компании – что хотелось бы видеть в новой структуре, какие новые подразделения там должны появиться, как по-другому вы хотели бы видеть зоны ответственности ключевых менеджеров... Образ желаемого будущего тем лучше сработает в изменениях, чем более детальным и подробным вы его себе представите. И чем точнее вы его передадите своим подчиненным, заражая их привлекательностью предлагаемого вами будущего.

3. Программа первых шагов

Интересно, что наш двадцатипятилетний опыт консультантов по изменениям показывает, что если в западных компаниях главной трудностью становится работа с Ш2 – формированием образа желаемого будущего, то в российских организациях именно третий шаг – построение программ действий – становится главной сложностью при работе с изменениями. Хотя понятно, что простая табличка – мероприятия, результаты, ответственные и сроки – это все, что нужно сделать на этом этапе. Нужно всего лишь построить дорожку, или дорожную карту, ваш маршрут движения от сегодняшней неудовлетворенности к завтрашнему видению.

4. Убежденность

Не только вы, но и ваши сотрудники должны быть уверены в том, что достичь желаемого реально, что это – не мифические задумки, не ваши фантазии, а вполне реальные цели, которых можно и нужно добиться. А вот чтобы такая уверенность появилась, стоит хорошенько поработать и над образом желаемого будущего, особенно – над программой первых шагов, где каждый ход должен быть понятен и выполним, а все движение в целом объединять сотрудников и фокусировать их на требуемом направлении изменений.

5. Сопротивление

Если вы заинтересованы в успехе задуманных изменений, позаботьтесь о том, чтобы минимизировать возникающее у людей сопротивление изменениям. Сопротивление может выражаться в разных формах: это может быть и открытый конфликт, и тихое молчание, и итальянская забастовка, и оттягивание сроков, и масса других «хитростей», главный смысл которых один – не дать состояться задуманным планам. Поэтому так важно, чтобы у того, кто начинает изменения, был реальный драйв и воля довести их до результата.

Мы говорим своим заказчикам: «Если вы не уверены, что готовы идти до конца во внедрении задуманного, лучше вообще не начинайте. Потому что бросить организационные изменения посередине – самое плохое. Ведь нельзя, начав ремонт в доме, бросить его. Иначе придется жить с ободранными обоями, недоклеенной плиткой и непокрашенными полами». Конечно, люди живут и в недоделках по много лет, но мы же говорим о качестве бизнеса и качестве управления изменениями. Так вот, это качество требует завершения пути и достижения целей, а не бесконечного движения к светлому завтра, которое никогда не осуществится до конца.

Если вы не доведете до конца начатое, то саботажники получат козырь в руки: мы же говорили, что не стоило и начинать. Что еще хуже, когда в следующий раз вы провозгласите новые изменения, они будут думать: «Он слаб в проведении изменений, в прошлый раз не смог и в этот не сможет». И вместо команды изменений, нацеленной на внедрение организационных инноваций, вы получите кучу сопротивляющихся сотрудников. А вместо укрепления своего авторитета – дискредитацию себя как управленца.

Ведь смысл бизнеса в том, чтобы ставить цели и их достигать! А грамотное управление организационными изменениями – важный менеджерский инструмент, способствующий наиболее эффективному движению к задуманному. Успеха вам всем на этом пути!

+684 Татьяна Орлова IT-консультант, Москва 01 июня 2018, 11:56

Много чего хочется сказать автору. Например:

- плюс – статья немного структурирует работу с организационными изменениями и знакомит со старыми рекомендациями западных консультантов. Впрочем, рекомендации все же универсальны, хотя математически их рассматривать не стоит

- минусы, или, скорее, некоторые недоработки с моей точки зрения:

- слишком явный пиар своей компании при многих НО, самое большое из которых – огласили, что и так понятно

- п. 1 – так делать-то что? Как подсчитать тот самый уровень неудовлетворенности? Ну, хоть приблизительно, методологически?

- п. 2 – уровень видения, обычно, не включает конкретику. Как можно говорить о том, чего еще не знаешь, типа изменения зон ответственности конкретных людей на конкретных позициях? А вдруг они не согласны? Сами же таких людей настроите против перемен. По дороге все может произойти…

- п. 3 – самый интересный. В жизни это и самый сложный шаг. Плюс российская специфика – у нас много хороших стратегов, без исполнителей никак жить не получится. Но вот с тактикой всегда были проблемы: как достичь того, чего хочется? Так что, уважаемые консультанты с многолетним опытом, позвольте с вами не согласиться: «всего лишь» стратегический план, «всего лишь» дорожная карта – это и есть главное искусство. Учитывая сегодняшнюю нестабильность, появление огромного количества гибких методик управления и т.п. надо бы в этой карте или плане еще и заложиться на отработку того, что будет падать на бедные головы тех, кто оргизменениями будет «рулить»…

- см. п 3 – все может и будет меняться… Так что над уровнем «убежденности» придется работать постоянно. Без лидерства и грамотного руководства «в одном флаконе» тут не обойтись. Советовать просто, а вы попробуйте на местах всем этим порулить. Тут ни один западный теоретик не поможет…

- п.4. Сопротивление изменениям, тем более таким, где напрямую затронуты люди, было и будет всегда. Как можно от них отказываться? Если «зажечь» людей, то, даже если большинство сейчас «за», это не значит, что так будет на всем протяжении проведения изменений. Или есть способы переделать человеческую натуру? Так что, см. п.п. 1, 3 и 4. Как измерять? Как контролировать? Как балансировать позитив-негатив-нейтралитет от начала до конца? А не только в начале и конце…

Так что, уважаемые коллеги, очень хочется, чтобы «грамотное управление организационными изменениями» было бы «важным менеджерским инструментом», но, к сожалению, это не совсем так. Не инструмент, а искусство, где лидерство должно слиться с руководством и грамотным управлением и быть или стать частью натуры тех, кто это изменение затевает. Иначе, даже если формально довести до конца такое изменение, оно может умереть сразу после или через некоторое время после финиша, т.к. к нему еще привыкнуть надо, а можно и отторгнуть, и отторгать до полной победы.. Нам ли это не знакомо? «До основанья, а затем» J