До недавнего времени в ответ на запрос «управление изменениями» русскоязычные поисковые системы выдавали целых три интерпретации того, что стоит за этим понятием. Сейчас ситуация изменилась: в большинстве источников это то же самое, что зарубежный change management. Но когда дело доходит до обсуждения вопроса с живыми людьми, оказывается, что чаще всего тема такая же темная, далекая и непонятная, как и раньше. Так что же такое «управление изменениями»?
Итак, вариант первый. Предполагается, что компания стоит на пороге каких-то организационных перемен: реструктуризация, внедрение ERP, интеграция после слияния бизнесов и тому подобное. Все это порождает проекты или программы проектов – в зависимости от масштаба. Управление таким проектом иногда и называют управлением изменениями. То есть «управление изменениями» = «управление проектом». Как показывает мой личный опыт и практика моих зарубежных коллег, это не совсем так или, я бы сказал, совсем не так. И нет ничего опаснее такого отношения к соответствующей управленческой задаче.
Вариант второй. Понятие «управление изменениями» широко используется в разговоре «проектниками», особенно в IT-среде. Любой проект может начать выползать за рамки времени, бюджета, ресурсов и содержания. С точки зрения проектного менеджмента все это – изменения, которыми нужно управлять, чтобы проект оставался «в узде». Это действительно необходимо, но во избежание путаницы предлагаю называть подобные процессы и технологии «управлением проектными изменениями» или project change management.
И, наконец, третий вариант, о котором и пойдет речь в этой статье. Для начала задайте себе вопрос: что является самым непредсказуемым, иррациональным и самым рискованным элементом любого проекта? Представьте себе некое большое начинание, проект, сложный процесс... Необязательно в бизнесе – в политике, социальной жизни. О чем говорят, когда все пошло наперекосяк, произошло что-то совершенно неожиданное? Когда упал очередной самолет, началась забастовка, провалилась программа повышения квалификации сотрудников, а сроки сдачи стадиона «Зенит» вновь перенесли? «Сработал человеческий фактор», – слышим мы отовсюду. Преподносится это почти всегда как нечто непредсказуемое, неуправляемое – чистый форс-мажор.
А что такое человеческий фактор? Это наши эмоции и поведение, неотъемлемая часть человеческой природы. Это такая же «неожиданность», как и снег, выпавший в начале декабря – привычный форс-мажор для коммунальных служб и любителей летней резины. Привычный – значит, хорошо известный!
Управление изменениями и есть управление человеческим фактором в неспокойное время перемен. Именно люди и их эмоции несут в себе самые серьезные риски, которые полностью определяют успех или провал любого проекта. Будут ли достигнуты реальные результаты или они останутся лишь декларацией на бумаге? Приживется ли в компании то, что вы внедряете, или будет отторгнуто? Пойдет ли процесс гладко или будет долгим, дорогим и мучительным?
Многие читатели на собственном опыте сталкивались с тем или иным видом изменений и знают, какой ценой дается реальная оптимизация бизнес-процессов и оргструктуры, внедрение ERP и новых стандартов обслуживания клиентов, запуск колл-центров, введение антикризисных мер и так далее.
Выделяются существенные бюджеты, ресурсы, время. Формируются проектные команды, привлекаются лучшие бизнес-аналитики и носители best-practice. Но по какой-то загадочной причине новые управленческие модели создаются и умирают на бумаге, становясь очередной архивной пылью. Даже средние по масштабу изменения в компании идут не то, что со скрипом – со скрежетом! IT-проекты типа «внедрения ERP» становятся поистине золотыми. Новые (причем улучшенные!) стандарты обслуживания приводят к тому, что клиентская база начинает «сыпаться». Синергия после слияния бизнесов не появляется и через пять лет, а лучшие сотрудники приходят с заявлением уже через полгода...
Почему в таких случаях все идет «не так»? Почему в запланированном мероприятии столько неожиданностей?
Любое изменение в компании – это своего рода имплант: полезное, но все-таки инородное тело. Имплант может быть золотым, могут применяться самые совершенные технологии, привлекаться светила медицинской науки и лучшие специалисты. Парадокс в том, что даже в этом случае он может не прижиться. И будет отторгнут. То же происходит с любыми организационными изменениями. Чаще всего, когда мы что-то по-крупному пытаемся изменить в компании, мы полностью заняты внедрением: как из точки A (нынешнее состояние) попасть в точку B (будущее состояние). Большинство современных методик проектного управления почти полностью сосредоточены на внедрении и в большей степени ориентированы на баланс времени, денег и качества. Но пример с имплантом наглядно показывает, что этого мало.
Упускается из виду главное – принятие изменений, критически необходимое для успешного перехода из состояния A в новое состояние B. Без толку готовить навороченное блюдо, если мы не в состоянии его переварить.
Хотя я не имею никакого отношения к кулинарии, сравнение изменений с блюдом мне нравится своей простотой и очевидностью. Примеры из обычной жизни понятны для всех, хорошо запоминаются, а главное – большинство людей знает, что бы они при этом чувствовали. Так вот, проектный менеджмент позволяет приготовить блюдо любой сложности. Но если вы хотите, чтобы ваше блюдо съели и не подавились, а еще лучше получили от него удовольствие, то это уже управление изменениями.
Управление изменениями – это управление человеческой стороной любого проекта. Причем до старта, во время и после завершения проекта.
Мы подходим к главному. Любые организационные изменения одинаковы с точки зрения того, что мы в действительности пытаемся изменить. Но что может быть общего между запуском колл-центра и слиянием компаний? Между внедрением ERP и вводом антикризисных мер? Между оптимизацией оргструктуры и выводом на рынок нового продукта? Ответ тот же – люди!
Что же мы меняем? Структуры, процессы, технологии, рабочие инструменты? Безусловно, но все это во-вторых. А во-первых меняются модели поведения, образ мышления и взаимодействия людей между собой, границы зон ответственности и полномочий. Перекраиваются карты влияния и власти, меняется расклад личных интересов. Здесь и кроется самое интересное.
Большинство из нас по своей природе не склонны к изменениям. Особенно к тем, к которым мы не готовы и которых мы не хотим. К тем, которые ничего нам не принесут или не принесут ничего хорошего. И даже к тем, которых мы хотим, но в которые не верим. Самые благие намерения с точки зрения бизнеса и инвесторов точно также могут быть далеки от целей и мотивации конкретных людей. Но если они не будут хотеть изменений, то как вы их внедрите? У каждого из нас свои проблемы и потребности, желания и страхи, свои взгляды на то, «как должно быть». Что-то мы просто скрываем от других, а чем-то с удовольствием бы поделились, но с кем? Это никому не интересно, нас никто и ни о чем не спрашивает. Когда мы говорим сами – нас не слушают. Или не слышат. Или делают вид. Так или иначе, мы натыкаемся на стену и чувствуем давление в свою сторону. А давление всегда порождает сопротивление.
Изменения в компании всегда затрагивают чьи-либо интересы. Естественно ожидать, что за них будут бороться! Во время крупных преобразований часто начинается настоящая битва за ресурсы, бюджеты, влияние и власть. Степень накала атмосферы очень часто приводит к фатальным для проекта последствиям.
Любые изменения, даже положительные для нас, связаны с выходом из зоны комфорта. Появляется что-то новое, неизвестное. Вдруг оказывается, что мы чего-то не умеем, медленнее соображаем, ошибаемся и чувствуем себя неуверенно в том, что вроде бы знаем, как облупленное. Нам приходится по-другому думать, по-другому действовать, по-другому общаться, притираться к другим людям, примерять на себя новые роли. Спокойная, размеренная и, главное, предсказуемая жизнь вдруг превращается в сплошную неопределенность, неловкость, ощущение себя не в своей тарелке. Поэтому сопротивление изменениям неизбежно. Искушение работать и вести себя по-старому будет огромным.
Люди имеют свойство уставать. Любые значимые изменения приводят к увеличению нагрузки на людей. В переходном периоде ошибок и рисков бывает больше, а их последствия – гораздо серьезнее. У людей есть чувства и эмоции, и это – главное, что ими движет. Воодушевление и вера, страх и растерянность, благодарность и обида, гнев и разочарование, собственное эго и чувство локтя... На эмоциях мы реагируем, на эмоциях принимаем решения. Кто-то с ходу проявляет свои истинные чувства, а кто-то носит все в себе, пока не лопнет терпение, и все не выплеснется наружу. Не важно как вы к этому относитесь: это есть, и это реальность. В большинстве проектов изменений все это никак не принимается во внимание. При слове «эмоции» большинство руководителей морщатся либо отмахиваются и быстро переводят разговор на другую тему. Если бы они только знали что им предстоит! Сколько времени, энергии и нервов на все это уйдет, и сколько это будет стоить!
В ходе изменений как никогда острыми становятся наши различия. У нас разный опыт, знания и уровень развития компетенций; разная скорость обучения и степень готовности к изменениям; разная мотивация и степень заинтересованности в изменениях; разные ценности и мировоззрение. Люди логики и люди эмоций, техники и гуманитарии, R&D-шники и коммерсанты, креативщики и «марьи ивановны». Формат под одну гребенку здесь не прокатит!
Изменения – это особая среда, совершенно иная атмосфера, которая часто действует на людей самым странным образом. Люди, которые раньше никогда себя так не вели, в условиях изменений вдруг начинают действовать так, будто их чем-то накачали. Не останавливаясь на конкретных примерах, хочу просто сделать на этом акцент: нужно быть готовым к тому, что люди преподнесут вам бесчисленное количество сюрпризов и неожиданностей, которые невозможно ни объяснить, ни предвидеть. И еще. Все мы часто забываем, что изменения начинаются с себя. А это гораздо сложнее, чем может показаться. Для многих руководителей именно это является самым серьезным испытанием.
Отличная статья, в точку.
Цитата - Большинство из нас по своей природе не склонны к изменениям.
Почему большинство, - все. Это явление природы (сопротивление изменениям).
Статью совершенно не понял (особенно от единственного спеца по изменениям в стране :) -
это похоже на введение (к чему?), но даже модель К.Левина не описана, уж не говорю о продвинутых подходах И. Ансоффа. Странненько, как минимум.
Притом, что у статьи есть многообещающее название (как и в профиле автора).
ну в общем.... Все правильно. Но где же рецепты о правильном внедрении нужных компании изменений?
Доброе утро. Целью статьи было поднять проблему, навести на определенные размышления и, действительно, дать некую вводную. О том, что со всем этим делать, с какой стороны подступиться, и почему мы обычно этого не делаем - в моих следующих статьях.
В таком случае - это статья - лишняя (просто отвлекает время тех, кто клюнул на название).
Где продолжение?
Да, никто не любит изменений. Это физиология, т.к. изменения требуют напряжения мозга.
А что автор предлагает делать то? Например, задумал директор небольшой дистрибьюторской компании, чтобы каждый сотрудник во время звонка от клиента сообщал последнему о ближайшем вебинаре по продукту. Сотрудники кивнули "да, согласны", и дальше дело не пошло.
Что делать директору, чтобы сотрудники добавили новую опцию в свои диалоги?
рецепты найдете у классиков)). Джон Коттер, у него несколько книг по управлению изменениями.
Мне больше понравилась вторая часть статьи, очень наглядно раскрывающая психологическую подоплеку сопротивления изменениям. Хотя соглашусь с коллегами, что название не совсем точно отражает содержание.
Надеюсь, что поднятые автором вопросы, найдут ответы в следующей его статье...