В последнее время мне часто встречаются статьи ведущих российских предпринимателей о том, что именно экономический кризис 2015 года определил точку невозврата к старым моделям ведения бизнеса. Означает это, скорее всего, только одно: нас ждут стратегические и организационные изменения в компании, приобретение новых навыков и расширение компетенций. Это касается практически любой отрасли и специальности.
В свою очередь любое изменение требует определенной динамики и гибкости. Как правило, большинство инициатив руководителей наталкивается на волну сопротивления со стороны подчиненных или другой части топ-менеджмента. Итоговый результат зависит от соотношения сил и грамотной организации работы по внедрению новых идей.
Инноваторы и консерваторы
Новые решения предлагают так называемые провокаторы изменений. Эти люди обладают инновационным складом ума и очевидной мотивацией к нововведениям. С другой стороны сопротивление изменениям оказывают руководители или рядовые сотрудники, ориентированные на сохранение стабильности любыми возможными способами. Таков консервативный склад ума, который больше ориентирован на старые, но еще работающие подходы. «Зачем изобретать велосипед?» – вопрос, который можно услышать при предложении новой идеи консерватору.
Соответственно, чем больше в группе тех или иных сил, тем более вероятен определенный исход: «да» изменениям, или «нет» изменениям. Поэтому реализация инновационной программы начинается с определения сотрудников, готовых реализовывать новые идеи, и их противников.
Первая задача управления изменениями: определить соотношение сил
Вариантов действий может быть несколько. Выявляя инноваторов, можно положиться на интуицию и обратную связь, полученную от коллег. Можно провести анкетирование или оценку по системе «360 градусов». Для оценки мотивации к нововведениям топ-менеджмента хорошо подойдет классический ассемент-центр, помогающий установить уровень необходимых компетенций с помощью опросников, бизнес-кейсов и структурированных интервью.
Если же времени на подготовку и проведение масштабного мероприятия недостаточно, то можно ограничиться онлайн-опросниками, позволяющими определить важнейшие параметры быстро и точечно. Их предлагает целый ряд интернет-ресурсов, измеряющих отношение людей к работе. В данном случае это пять самых важных характеристик:
- стратегическое мышление;
- альтернативное мышление;
- инноваторство;
- креативность;
- проактивность.
Именно эти качества определяют портрет инноватора, а их отсутствие свойственно консерваторам. Измерив эти показатели, можно проанализировать, кто тянет команду вперед, а кто, наоборот, тормозит важные процессы.
Вторая задача управления изменениями: объединить реформаторов
Если на предыдущем этапе инноваторы выявлялись только среди руководителей, то теперь важно определить сторонников перемен на всех уровнях. Важно отобрать и объединить объединить в одну рабочую группу сотрудников, которые станут двигателями реформ в своих структурных подразделениях.
Третья задача управления изменениями: разбавить инноваторов критиками
Ставка на одних инициаторов изменений, нацеленных на быстрое достижение результатов, приведет к упущению потенциальных рисков и игнорированию слабых зон выбранной стратегии. В команду реформ крайне важно добавить критически мыслящих сотрудников, фокусирующихся на выявлении возможных проблем. Таких людей можно выявить в ходе той же оценки компетенций, что описана выше. Стоит обращать при этом и на сферу деятельности сотрудников, претендующих на роль критиков. Очевидно, что финансисты, юристы и другие специалисты, нацеленные в своей работе на поиск ошибок и слабых мест, имеют более высокую мотивацию к комплексному анализу проблем, чем специалисты, ориентированные быстрое достижение точечных результатов.
В идеале в рабочей группе должен быть оптимальный микс из концептуалов, аналитиков и внедренцев. Стратегия успеха заключается в том, что любая команда должна включать три типа людей: генераторов идей, специалистов, способных мыслить критически, а также профессионалов, нацеленных на непосредственное воплощение идей. Современные исследования показывают, что отдельный сотрудник может быть мотивирован реализацией всех трех компонентов, а может - только одним. Поэтому чтобы получить продуктивный результат, крайне важно грамотно определить приоритеты и предпочтения игроков внутри команды.
Четвертая задача управления изменениями: составить план действий
Инноваторы и консерваторы выявлены, рабочая группа сформирована, зоны интересов каждого члена команды определены. Наступает время сбора идей, анализа возможных препятствий, определения запасных вариантов, а также составления долгосрочного и краткосрочного планов. Поэтапное и детальное планирование – важнейшая часть реализации программы. Поэтому в эту часть крайне важно заложить зону ответственности каждого члена команды, а также сроки реализации всей программы и ее отдельных этапов.
Любые изменения инициируются топ-менеджментом, но реализуются рядовыми сотрудниками. При правильной постановке рабочих задач сотрудники получают продуктивные результаты и стремятся к дальнейшим улучшениям. Следовательно инновационные программы руководства компании встречают все меньше, и меньше сопротивления в рядах подчиненных. А также вызывают все больше доверия у руководителей-консерваторов, чей ресурс оказывается крайне полезным при поиске альтернатив и плана «Б» в случае возможных неудач.
сорри, но это - опять какие-то "тараканьи бега" по офису...
Где русская экономическая мысль против занудства кудриных-чубайсов?
Неужто кроме вечно самодовольных хазиных-делягиных нету НИ-КО-ГО???
Абсолютно не понял цели обозначенный выше действий.Любые изменения должен проводить автор идеи.просто собрать так называемых инноваторов как движущую силу очень опасно..В первую очередь они будут толкать свое, а не думать о благе компании.И почему инноваторы. Инновация- это не только новая идея. , это, в большей степени, ее коммерциализация.И только стремление к новому не поможет.
Очень интересно сформулированно. Особенно, про ценность критиков. Им и нужно давать задание разработать решения по преодолению критики.