С темой управления изменениями мы впервые познакомились еще в конце 1980-х годов. И уже тогда нас поразил тот факт, что, по утверждению зарубежных консультантов, обучавших нас искусству change management, на проведение серьезных организационных реформ в большой бизнес-структуре требуется от трех до пяти лет. В то время нам трудно было представить, что кто-то из российских заказчиков будет обсуждать подобные сроки. Всем все надо было изменить еще вчера.
С тех пор прошло почти тридцать лет. Но ситуация с адекватным пониманием сроков проведения изменений сама по себе практически не изменилась. Все также мы слышим: «Мне это надо было еще вчера». И никакие аналогии с девятимесячным сроком вынашивания ребенка или терпеливым выращиванием фруктового дерева из косточки не срабатывают. Мол, там одно, а здесь другое; и, если вы профессионалы, то должны быстро перестроить компанию.
Конечно, в этой позиции есть доля правды. Консультанты по изменениям способны сократить время на планирование и, главное, на реализацию задуманных реформ. И тогда получить результат можно не за пять лет, а за два-три года. Но не более того. Невозможно за год сделать то, что требуется для разворачивания большого «корабля бизнеса». И даже среднюю компанию приходится перестраивать примерно такое же время.
Вы спросите: «А почему так? Вроде, в средней компании значительно меньше людей, процессов и взаимосвязей». Ответ прост: потому что количество изменений, которое способна «прожевать и переварить» в единицу времени любая организация весьма ограничено. И главный ограничитель здесь – это ресурс топ-менеджеров. Ведь именно на них возлагается ноша стратегических изменений (о локальных мы здесь и не говорим), именно им предстоит сначала продумать, потом согласовать, а затем и обеспечить внедрение задуманных инноваций.
Самих же топ-менеджеров в любой организации ограниченное количество. Известные нормы 7(+/-2), скорее всего, окажутся применимы к 80% компаний. И вот эти несколько человек, наряду с выполнением своих текущих операционных бизнес-задач, должны смотреть вперед, занимаясь проектами развития. В одной известной нам компании таких проектов одновременно было задумано 14, количество в другой доходило до 23. Конечно, делать все одновременно мало у кого получается. И бедные менеджеры стонут от множества рабочих групп и инновационных процессов, в которых им приходится участвовать.
Единственный вариант здесь аналогичен тому, что рекомендуется делать в рамках программ тайм-менеджемента. А именно – расставлять приоритеты по времени. Поэтому планирование изменений – это вопрос, прежде всего, целесообразных приоритетов.
Казалось бы, очевидно, что внедрять бюджетирование, не имея управленческого учета, по меньшей мере неразумно. Однако, совсем недавно нам пришлось общаться с потенциальным заказчиком, который заявлял, что в его компании пока не справились с постановкой управленческого учета, но зато начали работу по постановке бюджетирования. В другой компании мы видели, как менеджеры начали договариваться с IT-подрядчиками об автоматизации бизнес-процессов, не только не имея согласованных списков этих процессов, но даже не приняв решения по организационной структуре компании.
В этой связи, понятно, что одна из причин приглашения консультантов по управлению изменениями – возможность с их помощью задать правильную последовательность изменений. Последовательность изменений предполагает и решение вопроса о том, какое количество и каких изменений данная компания сможет эффективно осилить. Потому на темп и качество внедрения инноваций будут влиять и уровень компетенций менеджеров, и их операционная загрузка, и специфика рыночной ситуации, и многое другое. Мы уже не говорим о требующихся финансовых ресурсах, которых никогда не бывает в избытке.
Какова же рекомендуемая логика выбора приоритетов? Это, прежде всего, логика бизнеса. Очевидно, что, проводя организационные перестройки, мы, в первую очередь, будем заниматься проектами, которые дадут компании более выгодное положение на рынке. Это может быть освоение новых каналов сбыта, новых территорий, новых продуктов, – в общем, все то, что позволит нарастить доходную часть бизнеса. В последнее время сюда мы бы отнесли и все то, что работает на персонализацию отношений с клиентами и их лояльность к нашему бренду.
Начав с этих приоритетных бизнес-задач, мы надеемся затем получить временной и финансовый ресурс для реализации важных инфраструктурных «затей» – внедрения новых информационных или складских технологий, изменения производственных процессов, построения систем карьерного роста... И уж, конечно, мы категорически не рекомендуем начинать с ребрендинга, который так любят современные менеджеры. Для нас такое начало – свидетельство вопиющей некомпетентности в вопросах проведения изменений в бизнесе, и даже больше – неготовности брать ответственность за бизнес-результат.
Однако, независимо от типа проектов развития и их одновременного количества, не стоит упускать из виду реальную возможность формирования новых организационных привычек и способов действия. Ведь именно ради них и затеваются все изменения. К сожалению, частенько приходится сталкиваться с тем, что пристойное качество планирования предметных проектов развития не всегда сочетается с адекватным планированием процесса соответствующих изменений в корпоративной культуре.
Даже опытные топы порой отождествляют информирование людей, (которое, бесспорно, является важным этапом внедрения изменений), с реальным принятием инноваций сотрудниками организации. Нам приходилось наблюдать, как, к примеру, провозглашением клиенториентированности одной из ценностей компании ограничивалась вся работа по истинному принятию этой установки и изменению поведения сотрудников.
Иным путем пошли в одном западном банке, руководство которого понимало всю сложность и длительность появления новых организационных привычек, в частности, в отношениях с клиентами. Пригласив нас, руководство банка рассчитывало получить решение, которое позволило бы быстро и с максимально широким охватом сотрудников добиться желаемой смены корпоративной установки.
Найденное нами решение опиралось на привычную в российской культуре идею КВН. Консультанты предложили разбить сотрудников на команды и анонсировать в компании КВН, ключевой темой которого должна была стать тема клиенториентированности. За три месяца подготовки к игре менеджеры и сотрудники банка множество раз с разных сторон прокрутили через себя эту идею, готовили вопросы по ней, соответствующие сценки и скетчи, смеялись над собой, вспоминали разные случаи «поворачивания к клиенту спиной»... Итогом стала финальная встреча лидирующих команд, которая однозначно продемонстрировала, что заданная ценность уже глубоко проникла в сотрудников, и поведение направляется уже иной установкой.
Резюмируя, хочется еще раз вернуться к вопросу в заголовке данной статьи. Одномоментно невозможно изменить ни большую, ни среднюю компанию. Поэтому важно расставлять приоритеты между проектами развития, имея в виду, что по каждому проекту необходимо добиваться реального формирования и закрепления новых организационных привычек. В противном случае, мы будем обречены вечно жить в организационном «недострое». Ведь только то, что станет элементом корпоративной культуры компании, имеет шанс на воспроизведение в будущем и длительную судьбу.
"За сколько лет можно изменить компанию".
Высококлассные антикризисные менеджеры разворачивают негативный тренд маржи на позитивный за 3 - 6 и до 9 месяцев. В т.ч. у крупного бизнеса, При наличии базовых условий по рынку и ресурсам. Они идут от настройки продаж и опер-цикла. От СВОТ-анализа внедряют текущее управление оборотом возможностями и рисками. Для этого они изменяют актуальные управленческие практики и закрывают пробелы в профильных процессах. Стартуют с изменений для "Быстрых побед". Как-то так
У меня на портале опубликовано две статьи на эту тему - я считаю, что из убогого производственного предприятия можно сделать передовое за год-два.
Статья "на правах скрытой рекламы"? ))) Иначе как понимать совет "важно расставлять приоритеты" без чего-то типа "необходимо научиться системности управления". Год - это минимум, и то, после создания и обучения одним принципам и методам всей(!) команды управления.
Не понял как связаны название и текст. В названии вопрос, а в тексте общие мысли о возможных подходах к процессу и ничего о сроках и причинах их изменений.
Личный опыт. Компанию со штатом 60 человек удалось успешно реорганизовать в течение 9 месяцев. Под реорганизацией имеется ввиду изменение структуры и процесса взаимодействия подразделений, система мотивации и контроля, увеличение эффективности и другие параметры. Но это локальный пример в своем временном лаге, со своими условиями и факторами успеха, который наивно "натягивать" на все и на всех.
"Найденное нами решение опиралось на привычную в российской культуре идею КВН. Консультанты предложили разбить сотрудников на команды и анонсировать в компании КВН, ключевой темой которого должна была стать тема клиенториентированности. "
Отличный пример, как надо привлекать коллектив к задачам реорганизации! Всё, что участники КВН пропустят через себя, станет "их" результатом, понятным, и нужным. Когда же решения все идут сверху без учёта мнений коллектива, реформирование рискует затянуться, вполь до "вечного" недостроя.