Производственное предприятие N по обработке металла. Генеральный директор, он же собственник, выезжает в Германию, в составе организованной делегации, в программе отраслевая выставка и посещение ряда немецких металлообрабатывающих производств.
По возвращении из командировки на Запад генеральный директор в течение трех дней ходит по предприятию чернее тучи, ни с кем не разговаривает, при необходимости что-то бурчит или лаконично отвечает – «да/нет». Основное время проводит в цехах своего производства, пытается незаметно занять место в углу, но так, чтобы максимально просматривать производственную площадку, в руках держит записную книжку и что-то там периодически помечает.
В принципе, движение генерального директора не может остаться незамеченным для его подчиненных. Поэтому на первых порах к нему подбегали руководители, ответственные за данный участок работы: получить указания или внести уточнения, если вдруг у него возникнут вопросы. Но натыкаясь на определенный посыл, в недоумении, но на всякий случай, бежали изображать бурную деятельность и руководить процессом...
По истечению трех дней объявляется «расширенное совещание», на котором обязаны присутствовать все руководители, начиная от низовых звеньев до «топов». Тема совещания: «Итоги командировки».
В назначенное время собираются все руководители, включая тех, кто остался с ночных смен, в отпусках, но в пределах досягаемости, больные – ходящие…
Сцена первая. Совещание
Генеральный директор, он же собственник, начинает рассказ: «Приезжаем мы на завод «В» в Германии, что я вижу? Большой светлый, чистый корпус. Станков порядка 40-80 штук. Все станки работают, каждую секунду из станка выходит готовая деталь. Готовая деталь попадает в предназначенную для нее тару. Экскурсовод через переводчика что-то нам рассказывает про производство и организацию труда на данном предприятии, но мой мозг не воспринимает информацию, потому что я думаю: «Так не может быть!».
Пауза.
Обращается ко всем присутствующим:
– Сколько я вижу во всем этом цехе рабочих?
Собравшийся коллектив, чувствуя подвох и на всякий случай (чтобы не сбить руководителя), пожимает плечами.
– Троих! – с гордостью выдает он. – Первый – подвозит металл к станкам и загружает их в приемный лоток. Второй – вывозит полные контейнеры готовой продукции. Третий – наладчик-программист, корректирует программу и меняет инструмент.
Пауза.
Коллектив молчит и ждет продолжения...
– Сказать, что меня это не впечатлило? Да я просто в шоке от увиденного! По возвращению оттуда я решил проверить, что происходит у нас на предприятии…
Коллектив молча напрягся – подошли к самому важному...
Далее – краткое изложение услышанного за 30 минут монолога, адаптированное для печати.
«Я трачу на современнейшее европейское оборудование миллионы евро. Я внедряю передовые технологии производства. Я плачу вам заработную плату, которую вы все не заслуживаете и не отрабатываете... А что я вижу по факту?
У каждого станка по трое рабочих, один загружает, второй обрабатывает, третий укладывает.
Помимо рабочих – мастер смены, начальник цеха, служба ОТК, служба главного инженера, служба главного энергетика, служба главного механика, служба главного технолога, служба главного конструктора...
И мало того, вы приглашаете в цех коммерческого директора и начальника отдела продаж, чтобы согласовать с ними «смогут ли они продать то дерьмо, которое вы произвели?».
Да, забыл сказать – там еще присутствовали начальник отдела снабжения и менеджер по закупкам, которые привезли нам эти кривые, ржавые рельсы.
А вы? – финансовый директор, экономист, главный бухгалтер – сидите в офисе и считаете мне какие-то цифры по прибыли и рентабельности. Вы вообще хоть раз были на производстве, видели ситуацию своими глазами? Или ждете, пока вам все отделы отчеты на бумажках принесут?
В общем, так! Кардинально меняем систему управления, сокращаем численность, двигаемся к эффективности во всех подразделениях! Все свободны!».
Сцена вторая. Курилка
Коллектив, молча и понуро, двинулся к выходу. После разошлись по интересам: женская половина пошла пить чай на кухню, менеджеры по рабочим местам, мастера с ночных смен – домой отсыпаться... Основной костяк топ-менеджеров спустился в курилку, включая и некурящих.
Помолчали...
– Да... – начал коммерческий директор. – По-моему, в этот раз досталось всем, без исключения.
– А мы что? У нас вся структура расписана и согласована, внедрены должностные инструкции, описание рабочих мест, да у нас по штатному расписанию и так семи человек в сменах не хватает, – возразил директор по производству.
– Вам-то ладно, а у меня Технадзор, Энергонадзор, газовики... Половина электриков не аттестована и на газ допусков нет, – посетовал главный энергетик.
– Ну что, понятно, опять снабженцы во всем виноваты. Не то привезли, не того качества. А как привезти «то и того», если бюджет утвержден, а с нас требуют сокращения издержек, да еще и с отсрочкой платежа на три месяца? – докуривая сигарету, проговорил начальник снабжения.
– А что, шеф правильно все сказал. Сколько мне из-за вас от клиентов рекламаций выслушивать? Цены на основании подсчетов экономистов и финансистов регулярно растут, качество ниже, чем у конкурентов, сроки срываем. А с нас требуют выполнения плана продаж, чтобы вы все вовремя зарплату получили! – горячо воскликнул начальник отдела продаж.
Главный инженер (дедушка лет 65) спокойно молчал, стоя в сторонке. Возраст уже не тот, чтобы нервничать, да и курить бросил, пенсия капает, домик в деревне недалеко от города успел достроить, дети взрослые, куры, огород, внуки...
– Я точно помню, когда мы получили коммерческое предложение от немцев на покупку наших станков, генеральный директор лично вычеркнул загрузочные станции с автоматической подачей металла и укладчики готовых изделий. Полностью укомплектованный станок стоил в два раза дороже, чем мы купили. Шеф тогда еще сказал: «Что ему дешевле пару «дебилов» нанять» – хмуро сказал директор по развитию.
– Ладно, покурили, проветрились, пошли работать, а там видно будет... – подвел итог перекура исполнительный директор.
На кухне в это время женская половина пила чай с тортом по поводу чьего-то дня рождения и с жаром обсуждала, как неудачно сделала пластическую операцию одна довольно известная, но уже престарелая певица...
Конец.
Какие изменения произошли на предприятии после данного совещания? Как вы считаете? Форма голосования размещена под статьей.
Через полгода генеральный директор поехал в Китай. Подробнее об этой поездке – в публикации «Восточный путь, или Шеф вернулся из Китая».
Похоже поручика Ржевского звали Юрий - он всё всегда опошлЯл
Наконец-то появилась более менее вразумительная статья, а не пиарские статейки HR обо всем и не о чем.
Первая и главная проблема это собственник. От него, как от печки и надо танцевать. Многие собственники это продукт 90-х, а тогда прибыль получали много и сразу, что совершенно не относиться к производству, пока не измениться сознание, нечего не измениться.
Вторая основная проблема это коллектив. Половину Топов точно надо увольнять, те кто не отстаивает интересы собственника, нахрена они ему нужны. Вторая часть Марлезо́нского балета это финансово-экономическое подразделение. Это отдельная каста неприкасаемых которые выстраивают работу, ВСЕ им должны... При этом не разбираються в процессе в производстве и т.д. Результат, сотрудники приносящие золотые яйца, вынуждены заниматься бумагатворчеством и отчетами, но не своими прямыми обязанностями. Я сам руководитель и не раз приходилось ломать эти устои в компаниях, вплоть до увольнения главного бухгалтера не умеющего правильно наладить работу.
В общем пока собственник не будет готов к изменениям, бесполезно рвать когти. Я был директором УК в ЖКХ в несколких фирмах, как правило через 3-4 месяца понятны все затыки и проблемы, готовил докладную, выявленные проблемы и методы их решения, обязательно с цифрами, собственник понимает только сколько он с этих изменений будет иметь и когда. Пару раз приходилось увольняться, так как сердцем собственник понимает, а к реальным изменениям, перетрубациям и кошельком не готов или нехочет, хотя зачастую это не столько дорого, а зачастую мизер, сколько хлопотно менять устои и некоторых сотрудников к которым привык.
Не даром филосовы говорят, измените свои мысли и мир измениться вокруг Вас.
китайцы уже практически не применяют такой подход. они уже могут либо покупать лицензию, либо разрабатывают на основе давно украденного и творчески переработанного.
А я вот вижу другое - полное игнорирование темы: а результат труда рабочих по подаче металла отличается от результата (не)установленного автомата подачи?
Я как то не уверен, что статью в принципе писал не финансист, маркетолог и иже с ними, а технарь.
Так что, станок страдает от ручной подачи или не страдает, а, наоборот, работает получше, ровнее и с меньшим браком?
А купить "дешево" - может быть три рабочих за десять лет не заработают столько, сколько стоит этот автомат подачи?
Наталья, у Вас есть опыт взаимодействия с Собственниками? Культуру /правила бизнес-отношений на предприятии всегда задает Первое лицо (в данном случае - Собственник) и если он не готов и не желает слышать ТОПов (часто они в его понимании - просто исполнители), убеждать не имеет смысла: результата не будет. Я всегда делаю так, как считаю верным (всегда беру ответственность на себя) и "выдаю нагора" прекрасные результаты, но ... почти всегда найдется в окружении Собственника интриган, "задвигающий" тех, кто "высовывается" своей супер-эффективностью - я не знаю какие аргументы действуют против конкретных цифр повышения прибыли, но неприятности (вплоть до увольнения) такому "выскочке"-ТОПу гарантированы ....
вы ставите этого коня позади телеги. ибо копировали именно тогда, когда хотели создать/отработать эту (где-то там доказавшую успех) технологию. именно для того копировали, чтоб знать: изделие работоспособно, если его правильно произвести. и задача была - именно "воспроизвести правильно".
при производстве собственного решения с нуля на имеющщейся технологии мы никогда не выйдем на новую технологию (для нее нужно новое собственное решение). а в случае проблем с новым собственным решением - начиналось перекладывание отвественности (точнее, перепихивание вины) между разработчиками и производственниками.
и еще - "типовых решений" тогда не было. (если только вы словом "типовое" не заменяете "ворованное")
У такого директора ничего не измениться. Вместо того, чтобы истерить нужно прописать карту процессов, провести нормирование, сравнить с немецкими аналогами. В случае если производственные процессы идентичны, то вопрос по штатке это вопрос нормирования, расстановки персонала по процессу, исключение дублирования и снижения простоев как персонала, так и оборудования. Конечно нужно учитывать загрузку, её плановость и периодичность. Если экономишь на автоматизации, зачем потом удивляться обилию среднеазиатских рабочих в техпроцессе.
Я не совсем вас понимаю. Это, в общем, нормальный бизнес , основные его принципы- покупай дешевле, продавай дороже, делай это быстро. у всего есть своя цена - и у сырья, и у продукции, и у времени работников, и у денег в обороте.
Не мне, конечно, учить генеральных директоров. но, может, собственнику нужно в первую очередь определиться с целями? что он хочет: роста прибыли, или занятия рынка, или подготовить к продаже стратегическому инвестору, или минимизировать последствия грядущего недружественного поглощения? автоматизация ради автоматизации (как бы это ни звучало от CIO) - глупость.
Не понятно, что непонятно)) Сиюминутная прибыль не предполагает никаких целей кроме собственно прибыли. А деньги есть нельзя, насколько я помню. Производство должно быть ориентированно на перспективу и цели должно быть как минимум две: 1. качественный продукт 2. прибыль. У нас не гнушаются ничем, лишь бы достичь второго.