Перевод деятельности компании в онлайн-пространство связан со смещениями в составе и иерархии управленческого функционала. И речь идет не столько о всевозрастающей роли IT- специалистов, сколько об изменении подходов к организации бизнеса, изменении объекта управления, а, следовательно, появлении новых требований к компетентности руководителя.
Больше нет такого понятия как «конечный результат». Вы не можете разово увеличить продажи на 20% и жить спокойно. В digital-мире схемы быстро копируются и множатся, ниши или даже целые рынки постоянно появляются и исчезают. Все это заставляет бизнес жить в иной временной шкале. Возрастающие скорости и повышенная неопределенность вынуждают менеджмент переходить от управления конкретизированным объектом (подразделением, строго регламентированными функциями) к регулированию потоков, когда за объект берется не «точка» (набор элементов и их функций), а некая «протяженность» (последовательность изменений состояния капитала).
Рассматривая деятельность фирмы с этой точки зрения, мы получаем понятие об организации как о схеме каналов движения и переработки в бизнес-процессах разных видов капитала. Поскольку автоматизации легче поддаются потоки, необходимо создать для них основу, инфраструктуру, в роли которой выступают последовательно синхронизированные процессы и горизонтальная структура системы управления (СУ). Подобное видение облегчает построение модели функционирования фирмы и перевод этой модели в цифру.
При описании процессов одним из сложных моментов является их объединение в систему. При построении горизонтальной структуры СУ возникают вопросы, связанные с упорядочением структурных единиц, изменениями в их взаимодействиях и соподчиненности.
Критически важные этапы бизнес-модели
Каждое конкретное предприятие имеет функциональную структуру, которая ориентирована на выделение ресурса и управление его преобразованием (HR, IT, финансы). Однако, чтобы модернизировать систему управления и придать ей горизонтальную направленность, следует отойти от этого принципа.
Распишите процесс создания предложения от изучения рынка до постпродажного сопровождения разработанного и выпущенного продукта. Он будет представлять собой последовательный переход одного вида ресурса в другой. Если для примера взять производство, то подобная схема очень упрощенно будет иметь следующий вид: капитал знаний – материальный капитал – финансовый капитал. Далее определяем наиболее важные для осуществления этапа «сопутствующие ресурсы»: человеческий труд, программное обеспечение, IT-технологии, материально-техническое оснащение и финансы. То есть на каждом этапе происходит прирост преимущественно одного вида капитала при помощи других видов.
Описывая процесс создания стоимости таким образом, мы получаем архитектуру процессов с уточнением того, какие виды капитала задействованы в процессе, какой вид ресурса прирастает и насколько. Критически важными для бизнес-модели будут те этапы, процессы, группы процессов, где происходит наибольшее приращение капитала.
Зачем это нужно? Определение критических этапов, во-первых, способствует лучшему пониманию того, где и чем компания зарабатывает деньги; во-вторых, дает основу для повышения гибкости бизнеса. Развивая свои сильные стороны, мы получаем выигрышную стратегию на этапе подъема рынка, отбрасывая лишние бизнес-процессы – оптимизацию при спаде, в кризисный период.
Важно: для цифровизации потоки должны быть синхронизированы по количественному и качественному признаку. Инфраструктура потоков должна быть эффективна и прозрачна.
Необходимые шаги при построении инфраструктуры процессов:
- Определить, что представляет собой ваше предложение.
- Определить ресурсы, задействованные в создании предложения поэтапно.
- Оценить требуемое качество и количество ресурсов.
- Смоделировать процессы, способствующие наиболее эффективной обработке и/или использованию ресурсов.
- Определить этапы наибольшего прироста капитала.
- Приступать к построению системы управления.
Руководитель в горизонтальной структуре управления
Основываясь на видах ресурсов, прирастающих на конкретном этапе, мы определяем участвующий менеджмент. Эти два-три человека ответственны за организацию и обеспечение процесса. Расписываем задействованные на каждом этапе должности по всей цепочке ценности.
В результате мы получаем управленческую структуру, распределенную по процессу создания ценности. Необходимые коммуникации между руководителями как внутри процесса, так и между соседними или взаимосвязанными процессами становятся очевидными. Также, вероятно, схема обнаружит недостающие коммуникации между структурными элементами.
При таком подходе менеджмент компании располагается на одном уровне, независимо от своего статуса до реструктуризации. При этом один и тот же руководитель оказывается вовлечен в организацию разных процессов, на разных этапах цепочки создания ценности. Схема позволит выделить позиции, оказывающие наибольшее влияние на протекание общего бизнес-процесса. Важность должности для бизнес-модели определяется количеством критических этапов, в которых задействован руководитель, и уровнем вовлеченности руководителя в процесс, этап. Если рассматриваемая должность является ответственной за максимальное количество критически значимых процессов компании, то она является наиболее ценной с точки зрения организации бизнеса. Сотрудник должен обладать наивысшим уровнем компетентности, и его вес в компании будет существеннее, чем у коллег.
Кроме изменения веса ролей в компании, при данном подходе становятся очевидны необходимые компетенции руководителей, определяемые в зависимости от того, какие именно процессы являются критическими. То есть, мы наглядно видим смещение функционала руководящих работников, усиление позиций, ранее относимых к рядовым. И мы можем точно определить требования к новым умениям менеджмента.
Результаты проведенного анализа:
- Критически важные процессы, на основе которых следует развивать бизнес-модель.
- Наиболее значимые игроки бизнес-модели.
- Схема коммуникаций между ведущими игроками и между подразделениями.
- Новые связи между структурными элементами, уточнение соотношения и соподчинения элементов.
- Смещение позиции \ должности ответственных по выполняемым задачам и уровню иерархии.
- Архитектура бизнес-процессов.
Применяя данный подход, мы получаем систему процессов, готовую к отображению в цифре, и модернизированную систему управления с уточнением позиций руководящего состава, их веса в компании и выявлением необходимых компетенций.
Почему Вы решили, что сложно пишите? Прочитав комментарии Вы решили, что квалификация читателей "не дотягивает" до понимания ваших идей?
Только завышенная самооценка позволяет сделать такой вывод, а из полученных комментариев следует совсем другое... Лично я согласен с Валерием:
Статья ужасная!
Но дать развернутую критику мне просто лень. Каждый абзац у меня вызывает возмущение формой и стилем изложения. Даже некоторое разумное зерно статьи так спрятано косноязычием что вытащить его из текста очень трудно...
Насколько я понял, автор имеет в виду Workflow (the sequence of industrial, administrative, or other processes through which a piece of work passes from initiation to completion. оксфордский словарь ). Т.е. автор имеет в виду процесс (бизнес-процесс). К сожалению этот термин задолго до автора перевели дословно дипломированные"специалисты" полностью исказив смысл. Перевели его как "Поток работ". Теперь этот термин вошел в профессиональный язык специалистов управления бизнес-процессами, справедливо возмущая при этом непосвященных.
Михаил, Позвольте не согласиться с Вами. Я бы сказал так. В статье делается попытка обосновать переход от вертикального, функционального управления к горизонтальному, процессному.
Оцифровать можно В_С_Е !! Это я Вам как профессиональный оцифровщик ;-) говорю.
Меня сильно напрягает эта кАмпания "специалистов" на модную тему.
Призываю не путать ИНСТРУМЕНТЫ (компьютеры...) и МЕТОДЫ (управления).
Практически все методы и методики управления можно реализовывать БЕЗ автоматизации. Это доказано практикой... Но согласен, что НЕКОТОРЫЕ методы будут ЭФФЕКТИВНЫ если базируются на информационных технологиях.
Меня как и Вас Валерий сильно напрягает эта кАмпания "специалистов", однако позвольте с Вами не согласиться по поводу "модной темы". Тема эта весьма актуальна. Она вышла на уровень национальной проблемы.
Достаточно вспомнить последнее выступление Президента РФ перед федеральным собранием, где глава государства говорит, что выход на приемлемый экономический уровень возможен только через повышение производительности.
Смею заметить, что производительность является только одним из ключевых показателей эффективности бизнес-процессов (см.BPM CBOK 3.0)
Для меня "актуальность" началась 1987 году, когда я написал свою первую программу по управлению производства панелей на ЖБК.
Поэтому назвать это актуальностью по прошествии 30 лет ( ТРИДЦАТЬ лет!!! ) мне даже обидно!!
А национальной проблемой я считаю - МОЗГИ. Разваленное образование, бегство мозгов и талантов из страны... А цифровизация - это следствие... Без мозгов никакая цифровизация никому не поможет. Собственно, автор это и демонстрирует
Ответы на самые громкие обвинения и замечания.
1. Изменение объекта управления. Управление потоками ресурсов (событий, операций, работ, данных), по-моему, довольно очевидная вещь. Как пример можно привести логистику, процессное управление с его согласованием входов и выходов. Организуют также потоки людей (в торговых центрах и учреждениях, при проведении мероприятий), машин (построение развязок дорожных) и пр. Принцип тот же.
2. Иерархия. Я и не говорю про её отсутствие. Оригинальное название текста "Горизонтальная реструктуризация СУ при переводе бизнеса в цифру". И речь идёт о том, что ранее значимые должности и роли теряют актуальность, появляются новые должности и компетенции. Сравните важность бухгалтерии для конкретной фирмы ранее, когда вы не вели её в интернете, и теперь (повышенная прозрачность операций), когда просто можно отдать эту функцию в банк. Я пишу о "смещении" позиций по-вертикали ( значимость; вес, если угодно; функционал).
3. Каша из инструментов (и, соответственно, понятий и терминов). Система управления не может состоять из одного инструмента или практики менеджмента. Проектное управление, например, как упр механизм, в свою очередь опирается на процессное управление, практики управления персоналом и очень многое другое.
4. Структура - это просто отображение строения системы.
Спасибо за внимание.
Я согласен с оценкой Валерия... но хотелось бы отметить, что заголовок статьи даже не соответствует изложенному материалу... Ох, еще очень и очень давно, в самом начале эпохи автоматизации... уже было понятно, что если автоматизировать бардак, то мы получим автоматизированный бардак... поэтому проблема совершенствования бизнес процессов поднималась и в то время... и было понятно, что эта проблема связана с автоматизацией ну очень косвенно... только на уровне инструментов... так что дежавю...
Я не люблю термин "цифровизация"... но, имхо, это несколько о другом...
Продвигаемый IoT хорошо пиарится... и порождает новые ожидания... Понятны и возможности, которые можно считать положительными... это исключения человека из процесса если не управления, то из процесса сбора и анализа информации, например, перевод телеметрии в бизнес данные... Понятны и опасности, которые ряд IT-ников не замечают, или стараются специально замалчивать... это безопасность и контроль доступа к управлению... речь же идет не о компьютерных играх, бытовом использовании, а об управлении серьезными процессами, где цена ошибки может быть очень высока...
Цифровизация это действительно не об автоматизации. Авт-я это лишь одно из приятных следствий существования объектно ориентированной модели бизнеса.
До тех пор пока мы не определим все объекты и не свяжем их в единую целостную модель, мы не получим бизнес системы и нам нечем будет управлять.
То что мы называем бардаком, на самом деле это некоторый аналоговый процесс, который не имеет детерминированных во времени функций, ограниченных событиями, имеющими свою четкую онтологию.
То есть в итоге, мы должны автоматизировать не реальный бизнес, а лишь его ограниченную абстрактную проекцию. Системный аналитик решает сегодня, какой будет ваш бизнес и вы подстраиваетесь под его модель. И никак не наоборот.
«Господа, мы звери, господа!»
В нынешние интернетовские времена, многие читатели обуяны страстью интеллектуально уничтожать авторов публикаций. В результате, редко появляются интересные-глубокие статьи. Поелику обе стороны не желают утруждаться-идти навстречу друг другу. Ибо:
В доинтернетовские времена, читатели стремились понять, что написано в статье; старались додумать-развить интересные мысли из статьи. В физике было даже такое:
Так было, к примеру, с идеей природы сил, удерживающих нейтроны и протоны в ядре атома. Иваненко с Таммом высказали идею, что нейтроны и протоны притягиваются друг к другу за счет обмена электроном. Юкава посчитал и заявил, что масса «обменной частицы» должна быть в 200 раз больше массы электрона; и коль такой нет среди известных, то её следует открыть. Её действительно открыли (пи-мезон). И Юкава получил Нобелевскую премию. Но, приоритет идеи о механизме силы притяжения в виде обмена материальными частицами он публично признал за Иваненко и Таммом.
Бертран Рассел, в своей книге "История западной философии", написал следующее (давно читал, поэтому воспроизвожу «своими словами»): «Сейчас даже школьники знают, в чем ошибались греки. Но, нам важнее понять: почему греки ошибались; откуда следовали их ошибочные умозаключения».
.==================================.
Уже много раз сказано о том, что Е-хе-редакция портит публикации своими неадекватными заголовками. Выход вижу следующий: