Управлять ролями значительно удобнее, чем управлять должностями. Роли в ваших бизнес-процессах остаются независимо от того, произошло сокращение штатного расписания в оргструктуре или, наоборот, штаты «раздулись». Роли меняются только вместе с изменениями в бизнес-процессах. Использование этой парадигмы вносит существенный вклад в создание системы на предприятии.
Посмотрим, как можно эффективно управлять ролями. Для начала разберем, какие типовые роли могут быть в компании, опишем верхний уровень ролей. Он может создаваться исходя из принципа PDCA. В дальнейшем используя семантические связи, мы создадим иерархии, благодаря которым существенные признаки ролей более высоких уровней смогут наследоваться ролями уровней ниже. Например, система мотивации, обучения и т.д.
Итак, типовые роли:
- «Стратег». Его задачи – формирование плана развития и целей, к которым стремится компания или отдельное ее подразделение. На каждом уровне иерархии в компании должны быть свои «Стратеги». Также задача «Стратега» – формирование и оптимизация рабочих процессов, обеспечение их ресурсами.
- «Исполнитель». Выполняет, используя существующие процессы, те задачи, которые запланировал «Стратег». Основной его критерий – производительность.
- «Контролер». Фиксирует текущие показатели исполнения бизнес-процессов. Данные, которые он получает, являются фактом.
- «Аналитик». Производит сравнение плановых и текущих фактических показателей, формирует аналитическую отчетность.
- «Принимающий решение». На основании аналитической отчетности принимает в отношении исполнителей или системы одно из четырех управленческих решений: наградить, наказать, переучить, изменить начальные условия.
На уровнях управления конкретными бизнес-процессами названия ролей могут быть трансформированы, как показано в следующей таблице:
|
PDCA |
Роли |
Ответственность |
|
Планирование |
Стратег продаж |
Отвечает за планирование показателей процесса продаж |
|
Исполнение |
Ответственный за развитие |
Отвечает за развитие клиентской базы |
|
Контроль |
Контролер заявок |
Контролирует поступающие заявки |
|
Анализ |
Аналитик продуктов |
Анализирует продажи |
|
Принятие решения |
Владелец процесса продаж |
Принимает решения в рамках своего бизнес-процесса |
В зависимости от прав и обязанностей каждого участника процесса, его роли также могут обладать определенными правами и обязанностями. Назовем их статусами. Для определения этих статусов нужно понять, какое влияние на систему оказывает участник, исполняющий эту роль. В следующей таблице приведен некоторый перечень воздействий (строки), оказываемых участником на систему в рамках своей роли. И соответствующие этим воздействиям статусы (столбцы). В пересечениях даны степени, с которыми участники должны воздействовать на систему для подтверждения своих статусов.
Таблица 2. Статусы бизнес-ролей.
|
№ |
Воздействие на систему |
Администратор |
Исполнитель |
Агент |
|
1 |
Изучение бизнес-процессов |
3 |
2 |
1 |
|
2 |
Изучение товаров\услуг |
3 |
2 |
1 |
|
3 |
Аттестация |
3 |
2 |
1 |
|
4 |
Штраф за невыполнение |
3 |
1 |
0 |
|
5 |
Распорядок рабочего дня |
3 |
2 |
0 |
|
6 |
Создание обучающих видеороликов |
3 |
0 |
0 |
|
7 |
Создание концепции развития |
3 |
0 |
0 |
|
8 |
Экспертиза бизнес-процессов |
3 |
1 |
0 |
|
9 |
Оптимизация бизнес-процессов |
3 |
1 |
0 |
|
10 |
Редактирование бизнес-процессов |
2 |
1 |
0 |
Степени воздействия определены следующим образом:
0 – не участвует.
1 – участвует по желанию.
2 – участвует по назначению.
3 – обязательное участие
Исходя из этих данных, мы можем построить систему мотивации для статусов каждой роли.
Общая формула дохода (Д) для всех статусов должна выглядеть так:
Д = Б*(Н-Ш) + К,
Где: Б – базовый оклад, Н – надбавка к базовому окладу, Ш – штраф за невыполнение задания, К – процент комиссии.
В следующей таблице дан пример всех коэффициентов, используемых в формуле.
Таблица 3. Таблица коэффициентов для статусов.
|
Базовый оклад, Б |
Надбавка, Н |
Штраф, Ш |
% Комиссии, К |
|
|
Администратор |
1 |
1,5 |
1 |
1 |
|
Исполнитель |
1 |
0 |
0 |
1 |
|
Агент |
0 |
0 |
0 |
1 |
Цифры в таблице – условные, они отображают масштаб значений коэффициентов. Так, исходя из таблицы, «Администратор» получает базовый оклад в полном объеме, надбавка к базовому окладу равна 150%, штраф может достигать 100% от базового оклада, комиссионные он получает в соответствии с политикой поощрений.
Возникает вопрос – кто и когда присваивает статус исполнителю? Лучше всего, если создана такая система, в которой исполнитель сам стремится повысить свой статус – добровольно! При этом осознав, что вместе с правом получать более высокую зарплату, он получает дополнительные обязанности. Новичок, получив статус «Администратор», рискует не справиться и тем самым остаться без вознаграждений. Если же сотрудник намеревается строить карьеру постепенно на долговременной основе, то ему лучше начинать с «Агента». Осваивая новые компетенции, он будет легче адаптироваться к новым обязанностям, которые добавят ему дополнительные права.
Совокупность всех бизнес-ролей исполнителя являются его профилем или, другими словами, должностными обязанностями. Общий доход сотрудника должен строиться как сумма доходов по каждой его роли в отдельности. Причем разные его роли могут быть представлены в разных статусах. Именно таким образом можно достичь максимальной справедливости в оплате труда ваших сотрудников. Основная задача руководства в этом случае – выделить из общего потока работ специфичные задачи и определить роли, которые их выполняют.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 18 августа 2011 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Источник изображений: Фотобанк Фотодженика
Итак типовые роли:
· Стратег –
· Исполнитель –
· Контролер –
· Аналитик –
· Принимающий решение –
А как быть с ''душой компании'' ? Или с её ''капелланом/пастором/благочинным'' ? Можно ли исключать организмические ткани, оставляя лишь технически-машинный, косный конструкт фирмы/предприятия/учреждения ?
Ход мыслей автора понятен, правилен, интересен - но очень уж кратко.
Михаил,
очень интересный подход, но статья оставляет впечатление какой-то фрагментарности - как будто это кусок чего-то большего (даже по номерам таблиц видно :)), и в этом ''чём-то большем'' осталась важная, и потому недостающая часть описания. Мне, например, не совсем понятен набор воздействий на систему, который Вы приводите...
Ну и с доходом... Мне показалось, что с математикой есть нестыковки небольшие. Например, при расчёте дохода, просится в скобки с разностью надбавки и штрафа добавить ''1'' (т.е. Д=Б*(1+Н-Ш)+К ). Я прав? Да и штрафы (вечная тема) законом у нас запрещены - т.е. применение такой схемы верно, логично, но как бы не совсем с ТК стыкуется...
Расскажете поподробнее?
Позволю себе прояснить свой интерес к статье Михаила - в моей собственной трудовой деятельности постоянно идёт залезание в чужие служебные обязанности, что, понятно, не всех радует - возможно расклад по ролям в этом смысле более разумен и позволит сотрудникам взаимодействовать менее конфликтно. Причём его не обязательно утверждать официально - просто руководитель высшего ранга всех с этим ознакомляет. так что благодатная тема для развития!