Управлять ролями персонала или должностями?

Управлять ролями значительно удобнее, чем управлять должностями. Роли в ваших бизнес-процессах остаются независимо от того, произошло сокращение штатного расписания в оргструктуре или, наоборот, штаты «раздулись». Роли меняются только вместе с изменениями в бизнес-процессах. Использование этой парадигмы вносит существенный вклад в создание системы на предприятии.

Посмотрим, как можно эффективно управлять ролями. Для начала разберем, какие типовые роли могут быть в компании, опишем верхний уровень ролей. Он может создаваться исходя из принципа PDCA. В дальнейшем используя семантические связи, мы создадим иерархии, благодаря которым существенные признаки ролей более высоких уровней смогут наследоваться ролями уровней ниже. Например, система мотивации, обучения и т.д.

Итак, типовые роли:

• «Стратег». Его задачи – формирование плана развития и целей, к которым стремится компания или отдельное ее подразделение. На каждом уровне иерархии в компании должны быть свои «Стратеги». Также задача «Стратега» – формирование и оптимизация рабочих процессов, обеспечение их ресурсами.
• «Исполнитель». Выполняет, используя существующие процессы, те задачи, которые запланировал «Стратег». Основной его критерий – производительность.
• «Контролер». Фиксирует текущие показатели исполнения бизнес-процессов. Данные, которые он получает, являются фактом.
• «Аналитик». Производит сравнение плановых и текущих фактических показателей, формирует аналитическую отчетность.
• «Принимающий решение». На основании аналитической отчетности принимает в отношении исполнителей или системы одно из четырех управленческих решений: наградить, наказать, переучить, изменить начальные условия.

На уровнях управления конкретными бизнес-процессами названия ролей могут быть трансформированы, как показано в следующей таблице:

В зависимости от прав и обязанностей каждого участника процесса, его роли также могут обладать определенными правами и обязанностями. Назовем их статусами. Для определения этих статусов нужно понять, какое влияние на систему оказывает участник, исполняющий эту роль. В следующей таблице приведен некоторый перечень воздействий (строки), оказываемых участником на систему в рамках своей роли. И соответствующие этим воздействиям статусы (столбцы). В пересечениях даны степени, с которыми участники должны воздействовать на систему для подтверждения своих статусов.

Таблица 2. Статусы бизнес-ролей.

Степени воздействия определены следующим образом:

0 – не участвует.

1 – участвует по желанию.

2 – участвует по назначению.

3 – обязательное участие

Исходя из этих данных, мы можем построить систему мотивации для статусов каждой роли.

Общая формула дохода (Д) для всех статусов должна выглядеть так:

Д = Б*(Н-Ш) + К,

Где: Б – базовый оклад, Н – надбавка к базовому окладу, Ш – штраф за невыполнение задания, К – процент комиссии.

В следующей таблице дан пример всех коэффициентов, используемых в формуле.

Таблица 3. Таблица коэффициентов для статусов.

Цифры в таблице – условные, они отображают масштаб значений коэффициентов. Так, исходя из таблицы, «Администратор» получает базовый оклад в полном объеме, надбавка к базовому окладу равна 150%, штраф может достигать 100% от базового оклада, комиссионные он получает в соответствии с политикой поощрений.

Возникает вопрос – кто и когда присваивает статус исполнителю? Лучше всего, если создана такая система, в которой исполнитель сам стремится повысить свой статус – добровольно! При этом осознав, что вместе с правом получать более высокую зарплату, он получает дополнительные обязанности. Новичок, получив статус «Администратор», рискует не справиться и тем самым остаться без вознаграждений. Если же сотрудник намеревается строить карьеру постепенно на долговременной основе, то ему лучше начинать с «Агента». Осваивая новые компетенции, он будет легче адаптироваться к новым обязанностям, которые добавят ему дополнительные права.

Совокупность всех бизнес-ролей исполнителя являются его профилем или, другими словами, должностными обязанностями. Общий доход сотрудника должен строиться как сумма доходов по каждой его роли в отдельности. Причем разные его роли могут быть представлены в разных статусах. Именно таким образом можно достичь максимальной справедливости в оплате труда ваших сотрудников. Основная задача руководства в этом случае – выделить из общего потока работ специфичные задачи и определить роли, которые их выполняют.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 18 августа 2011 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник изображений: Фотобанк Фотодженика