По данным Организации экономического сотрудничества и развития , российские работники самые неэффективные во всей Европе. Что мешает вашим сотрудникам работать в полную силу и как это можно исправить?
1. Стресс
Многие руководители убеждены, что напряженная атмосфера побуждает сотрудников лучше и интенсивнее работать. Однако истина в том, что стресс воздействует на подчиненных только в краткосрочной перспективе: в конечном итоге он отрицательно сказывается как на здоровье, так и на мотивации. Согласно статистике Американской психологической ассоциации , в компаниях с высоким уровнем стресса расходы на медицинские услуги возрастают в полтора раза, а из-за заболеваний, связанных со стрессом, экономика США ежегодно теряет порядка $500 млн.
Что делать? Для формирования благоприятной и бесстрессовой среды ведущие компании стараются создавать комфортные условия работы для своих сотрудников: уютные офисы с фитнес-залами, зонами для сна и отдыха, бесплатными обедами. Так, ряд исследований говорит о том, что сотрудники, участвующие в корпоративной оздоровительной программе, увеличивают производительность команды в среднем на 4%. А данные Стокгольмского института исследования стресса показывают, что на напряженность сотрудников и, соответственно, на эффективность их работы влияет даже уровень шума в офисе.
В то же время практически все управленцы сходятся во мнении, что атмосфера в офисе всегда начинается с начальника и его манеры общения с подчиненными, а не с внешних атрибутов. В фирме Campbell Soup выяснили, что лучше всего на производительность труда влияет уважительное отношение руководства к сотрудникам.
В итоге все упирается в необходимость работать с людьми, налаживать с ними контакт. Нежелание руководства это делать зачастую продиктовано тем, что сам процесс общения достаточно энергозатратный, поэтому хорошая отдача от приложенных усилий не всегда гарантирована. Люди не роботы: им нужна крепкая мотивация, так что одни и те же действия по улучшению корпоративной среды могут вызывать разную реакцию, в том числе негативную.
2. Неотлаженные бизнес-процессы
Часто неэффективность связана с тем, что в компании нет четкого распределения ролей – понимания, кто за что отвечает. Или, например, в компаниях используют устаревшее оборудование и программы, которые требуют от сотрудников больших временных затрат на элементарные операции и задачи.
Нередко на производительность труда влияет и неоднородная нагрузка на работников. По нашим данным, чаще всего от этого страдает бухгалтерия. Руководители редко разбираются в специфике ее работы. А потому зачастую один сотрудник там загружен на 90%, в то время как другой работает только на 10%. Некоторым сотрудникам хорошо удается симулировать бурную рабочую деятельность, а у начальства, как правило, на руках нет никаких объективных данных – чем на самом деле сотрудник занят в течение рабочего дня. Откуда их можно получить, когда ты сам не успеваешь следить за другими? Особенно, если компания большая. Проблему неэффективности бизнес-процессов уже признали даже на уровне правительства: у руководителей российских предприятий банально не хватает соответствующих знаний, как лучше выстроить работу.
Что делать? Идти по пути автоматизации. Так, «Почта России» внедрила систему, работающую по принципу «одного окна», которая заменила 15 разных программ, которыми до этого вынуждены были пользоваться сотрудники. Это помогло заметно увеличить скорость доставки посылок. «Сбербанк» также работает над эффективностью всех операций, которыми занимаются сотрудники. По заверениям компании, это помогло увеличить производительность на 20-50%.
Компания «Норникель» запустила обучающую программу по эффективному управлению для своего топ-менеджмента. Нередко с умом расходовать свое рабочее время обучают и самих сотрудников. По нашему опыту, здесь также помогают ежедневные или еженедельные отчеты о том, как именно работник проводит свое время за компьютером. Во-первых, это формирует верное представление о происходящем у начальства. А во-вторых, многим сотрудникам такой взгляд на себя со стороны помогает четче планировать день и распределять рабочие задачи.
Кроме того, важно, чтобы каждый из членов команды понимал, для чего он выполняет ту или иную работу, помнил о глобальной миссии компании, в которой проводит большую часть своего времени. В реалиях современного бизнеса цели компании, отделов и сотрудников сонаправлены лишь в 20% российских организаций.
3. Зарегулированность
Стремясь четко выстроить рабочие процессы, многие компании приходят к зарегулированности. В результате бумажная волокита приводит к тому, что организация упускает выгодную сделку или не успевает собрать пакет документов для участия в очередном тендере. Издержки из-за избыточного администрирования назвали одним из главных сдерживающих факторов роста производительности труда в России.
Помимо этого, чрезмерное количество правил в компании отнюдь не мотивирует сотрудников. Различные исследования показали, что для по-настоящему продуктивной работы важны перерывы. Существует следующая формула: 52 минуты работы и 17 минут отдыха равны достижению успеха в команде. Если верить ученым, производительность сотрудников, которые следовали подобному режиму работы, была на 10% выше. В Cornell University пришли к выводу, что сотрудники, которые получали напоминания о необходимости делать перерывы в работе, были на 13% более эффективны, чем их коллеги.
Что делать? Снизить количество нормативных документов. Два главных правила, которые должны остаться в вашей организации: уважение друг к другу и понимание миссии компании.
В офисах, где каждый шаг регламентирован, как правило, хорошей мотивацией становятся любые незначительные послабления. Будь-то возможность носить джинсы по пятницам или слушать музыку во время работы. Согласно некоторым исследованиям, это позитивно сказывается на атмосфере и увеличивает эффективность сотрудников.
В любом случае руководству не стоит делать скоропалительных выводов. Предположим, что с помощью системы мониторинга рабочего времени удалось выявить, что сотрудник тратил на развлечения 20-30% рабочего времени. Это, во-первых, может говорить о том, что он справляется с поставленными задачами быстрее коллег, а в компании просто-напросто не вознаграждают за высокую производительность. Во-вторых, сотрудник может быть недостаточно загружен работой из-за халатности начальства или неэффективной организации внутренних бизнес-процессов. В конечном счете может оказаться, что сам работник ленится, и с ним лучше расстаться.
Хотя ведущие международные корпорации, такие как 3M и Google, официально предоставляют своим сотрудникам около 10% свободного времени, чтобы они могли поэкспериментировать с новыми идеями, придумать креативные ходы и привнести нечто новое в работу команды.
4. Недооцененность труда
Сотрудники, которые недовольны собственной оплатой труда, конечно, не хотят эффективно работать. Другое дело, что такого рода недовольство не всегда бывает обоснованным. Часто низкая оплата труда становится отговоркой для лентяев. Но нытье на тему собственной недооцененности одним сотрудником может негативно отражаться на настроении всего коллектива. Этот психологический момент также стоит учитывать.
Что делать? Во-первых, регулярно сравнивайте цены на рынке труда. В этом вам помогут известные сайты с вакансиями – HeadHunter, Superjob и другие. Во-вторых, выстроите эффективную систему премирования. В большинстве российских компаний принято выдавать премии всем сразу вне зависимости от того, как человек работал.
Не стоит забывать, что вознаграждение за труд должно быть не только в денежном выражении. Так, компания «ВымпелКом» дарила сотрудникам с лучшими показателями по привлечению клиентов яркие брендированные кеды, а также возможность отдохнуть в кругу семьи за счет компании (походы в театр, ресторан или на другие мероприятия на выбор сотрудника).
Нередко дополнительными бонусами становятся медицинская страховка, возможность карьерного роста, обучения за счет компании или даже корпоративный фитнес. Занятия йогой и бегом в рекламно-коммуникационной группе BBDO часто начинают до окончания рабочего дня. Это мотивирует сотрудников быстрее справляться с поставленными задачами.
Чтобы бороться с пониженной продуктивностью команды, нужно для начала признать важность этой проблемы. Центр мониторинга развития промышленности опросил 500 руководителей промышленных предприятий: только треть из них назвали повышение производительности труда первоочередной задачей, при этом более 70% опрошенных признали прямое влияние роста эффективности на прибыль предприятия. Это дало повод топ-менеджменту компаний задуматься над тем, как чувствуют себя их сотрудники, что они говорят и какая атмосфера царит в офисе.
Одним из самых известных примеров внедрения аутсорсинга является компания Nike. Она передала на аутсорсинг производство спортивной одежды, распространение, реализацию. Сама компания занималается лишь дизайном производимой одежды.
Здравствуйте, Виктор.
"... и вики тоже не согласна с вашим пониманием термина, возможно ваше понимание не вполне верно".
Читайте пожалуйста внимательней определения. Автор текста в Википедии должен был дать более чёткое определение чтобы не было возможности подгонять текст под субъективное мнение. Однозначность операционных определений очень важна, иначе вместо дискуссии получим демагогию. К Вам это не относится, так как Вы, судя по всему, мало знаете о предмете спора. Но давайте вернёмся к определению из Википедии. Его, в принципе, достаточно для подтверждения моей точки зрения. Выдержка "...передача организацией, на основании договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании,...". Здесь не говорится что это основные производственные процессы, а некие функции. Определения - "Основные", "вспомогательные", "обеспечивающие" входят в определение аутсорсинга, более конкретное, от меня. Читаем дальше по тексту что же это за функции: "...на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работы отдельных систем...". Явно не основные производственные процессы. Тогда какие? Смотрим ещё ниже по тексту: "...на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности...". Перечислены явно не основные производственные процессы.
Так чьи слова ближе по тексту?
"Все остальное, что вы логично и хорошо написали, описывает УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ проблемы на предприятии".
Эти управленческие проблемы есть везде, даже в Германии и Великобритании. У нас этих проблем больше, так как много дилетантов в управлении. Везде где я работал существует проблема эффективного управления и причины одинаковые. Они мной выявлены, классифицированы, "подсчитаны", объяснены и снабжены алгоритмами решений. Вы пытаетесь представить эти проблемы как частные. Увы, к сожалению мой опыт работы говорит, что это не так. И валить всё на руководителей не стоит.
"Плохим управленцам проще привлечь внешнего консультанта и получить быстро затухающий "результат", чем своими силами решить свои проблемы, наработав опыт и нарастив "компетенции" (еще одно странное модное слово), и решить свои проблемы не локально, а системно, и не краткосрочно, а долгосрочно".
Аутсорсер не консультант, постарайтесь это запомнить. Своими силами предприятие не может решить задачу эффективности процессов на которые у него нет квалифицированных специалистов. Судите сами, если предприятие строит корабли, отдел капитального строительства (ОКС) к этой задаче не относится. ОКС занимается содержанием и расширением зданий и сооружений. В период инвестиций работы у ОКСа очень много. Много ответственности за колоссальные средства. В 2014г. правительство направило на оборонку, тому самому ОКСу (обобщённо) 160млрд.руб. Потом добавило, так как не хватало средств. Потом ещё добавит. Те кто строит корабли, самолёты, не могут себе позволить иметь в своём составе высококласных специалистов, так как инвестиционные процессы начинаются и заканчиваются, а люди остаются. Специалиста надо кормить, да ещё давать работу по его высокой квалификации. Нет на неосновных процессах будет разумней передать непрофильные функции сторонним исполнителям, для которых этот процесс основной. Как передать вопрос отдельный, ёмкий.
А вот по части основной продукции нарабатывать опыт и компетенции, как Вы говорите, очень даже нужно. Надо заниматься своим делом. На минуточку допустите такую крамольную мысль, что Вы можете разговаривать со специалистом в аутсорсинге. Совершенно не хочу на Вас давить авторитетом или принимать менторский тон. Боже упаси. Просто прошу повнимательней к деталям. Глядишь, сможете получить знания которые пригодятся в будущем.
Можно уточнить, откуда такая информация?
Да сколько угодно. Особенно пока не куплены собственные производственные мощности
Да это чисто вопрос терминологии, можно разные термины использовать, можно все одними обозначать
Эти цифры предоставила журналу Эксперт директор консалтинговой фирмы Наталья Ионова Caf-group. Я так понимаю она продает свои услуги этими цифрами - т.е. это обычная манипуляция - амеры супер работники, а все русские пальцем сделанные, поэтому покупайте мои услуги. У ней даже название компании не русское - вот пример - как надо не любить Родину. Я 20 лет работаю топом и всегда были и есть заводы - скажу так - мои заводы по производительности труда превышают все немецкие, японские и американские % на 30-50 - За счет технологических инноваций и менеджмента. Так что, я думаю, эта статистика взята просто пальцем из пятой точки госпожой Ионовой.
Михаил, по возможности, воздержитесь от личностных оценок. Пожалуйста. Вы делаете (по контексту ваших высказываний) полезное и нужное дело, зарабатываете на этом полезном и нужном деле, но вы зарылись в свою делянку и считаете, что на этой делянке знаете все.
Это не так.
Во первых - не все, а во вторых - вы занимаетесь косметикой проблем управления, и по понятным причинам, избегаете это признавать хотя бы сами для себя.
" если предприятие строит корабли, отдел капитального строительства (ОКС) к этой задаче не относится. ОКС занимается содержанием и расширением зданий и сооружений. В период инвестиций работы у ОКСа очень много. ..Те кто строит корабли, самолёты, не могут себе позволить иметь в своём составе высококласных специалистов, так как инвестиционные процессы начинаются и заканчиваются, а люди остаются. Специалиста надо кормить, да ещё давать работу по его высокой квалификации. Нет на неосновных процессах будет разумней передать непрофильные функции сторонним исполнителям, для которых этот процесс основной. "
Вы уверены, что капстроительство промпредприятия относится к аутсорсингу?
Мне представляется такой пример крайне не удачным.
Когда мы ведем речь об аутсорсинге, если рассматривать только экономический аспект, речь идет о деятельности, что в норме (традиционно) включена в контур предприятия органически или эта деятельность носит относительно постоянный характер и имеет достаточные объемы для включения в контур предприятия.
Можно сколько угодно передавать уборку помещений внешнему подрядчику или проводить эту уборку силами штатных работников "отдела уборки" - эта деятельность предприятию необходима и не денется никуда - до тех пор пока предприятие работает.
Для того что бы говорить об аутсорсинге капстроительства, у предприятия необходим достаточный долгосрочный объем капстроительства для формирования потребности в строительном подразделении, как минимум на уровне генподрядчика. А вот эту потребность можно реализовать через создание своего строительного подразделения, а можно через привлечение внешнего подрядчика, т.е. передать на аутсорсинг.
А вот если объем строительства недостаточен, то и выбора нет - т.е. нет и аутсорсинга, а есть подрядчик.
О чем спор? Об аутсорсинге? На аутсорсинг можно отдать все кроме цепочки создания потребительской ценности, т.е. нельзя отдавать стратегию. Апл , найк и прочие получат бумеранг обратно от китайцев. Их стратегия лидерство по издержкам не оправдана на потребительском рынке. Нельзя отдавать на аутсорсинг цепочку создания ценности - иначе получишь конкурентов от производителей и делать будут тебе дерьмо - как и происходит сейчас с Апл. А через лет 10, если они не поменяют стратегию, вообще все будут вспоминать Найк и Апл как сейчас вспоминают Нокиа. Вывод - у них слабый менеджмент, делающий очевидные детские ошибки.
А можно отдать на аутсорсинг отдельное звено (несколько звеньев) цепочки СПЦ?