По данным Организации экономического сотрудничества и развития , российские работники самые неэффективные во всей Европе. Что мешает вашим сотрудникам работать в полную силу и как это можно исправить?
1. Стресс
Многие руководители убеждены, что напряженная атмосфера побуждает сотрудников лучше и интенсивнее работать. Однако истина в том, что стресс воздействует на подчиненных только в краткосрочной перспективе: в конечном итоге он отрицательно сказывается как на здоровье, так и на мотивации. Согласно статистике Американской психологической ассоциации , в компаниях с высоким уровнем стресса расходы на медицинские услуги возрастают в полтора раза, а из-за заболеваний, связанных со стрессом, экономика США ежегодно теряет порядка $500 млн.
Что делать? Для формирования благоприятной и бесстрессовой среды ведущие компании стараются создавать комфортные условия работы для своих сотрудников: уютные офисы с фитнес-залами, зонами для сна и отдыха, бесплатными обедами. Так, ряд исследований говорит о том, что сотрудники, участвующие в корпоративной оздоровительной программе, увеличивают производительность команды в среднем на 4%. А данные Стокгольмского института исследования стресса показывают, что на напряженность сотрудников и, соответственно, на эффективность их работы влияет даже уровень шума в офисе.
В то же время практически все управленцы сходятся во мнении, что атмосфера в офисе всегда начинается с начальника и его манеры общения с подчиненными, а не с внешних атрибутов. В фирме Campbell Soup выяснили, что лучше всего на производительность труда влияет уважительное отношение руководства к сотрудникам.
В итоге все упирается в необходимость работать с людьми, налаживать с ними контакт. Нежелание руководства это делать зачастую продиктовано тем, что сам процесс общения достаточно энергозатратный, поэтому хорошая отдача от приложенных усилий не всегда гарантирована. Люди не роботы: им нужна крепкая мотивация, так что одни и те же действия по улучшению корпоративной среды могут вызывать разную реакцию, в том числе негативную.
2. Неотлаженные бизнес-процессы
Часто неэффективность связана с тем, что в компании нет четкого распределения ролей – понимания, кто за что отвечает. Или, например, в компаниях используют устаревшее оборудование и программы, которые требуют от сотрудников больших временных затрат на элементарные операции и задачи.
Нередко на производительность труда влияет и неоднородная нагрузка на работников. По нашим данным, чаще всего от этого страдает бухгалтерия. Руководители редко разбираются в специфике ее работы. А потому зачастую один сотрудник там загружен на 90%, в то время как другой работает только на 10%. Некоторым сотрудникам хорошо удается симулировать бурную рабочую деятельность, а у начальства, как правило, на руках нет никаких объективных данных – чем на самом деле сотрудник занят в течение рабочего дня. Откуда их можно получить, когда ты сам не успеваешь следить за другими? Особенно, если компания большая. Проблему неэффективности бизнес-процессов уже признали даже на уровне правительства: у руководителей российских предприятий банально не хватает соответствующих знаний, как лучше выстроить работу.
Что делать? Идти по пути автоматизации. Так, «Почта России» внедрила систему, работающую по принципу «одного окна», которая заменила 15 разных программ, которыми до этого вынуждены были пользоваться сотрудники. Это помогло заметно увеличить скорость доставки посылок. «Сбербанк» также работает над эффективностью всех операций, которыми занимаются сотрудники. По заверениям компании, это помогло увеличить производительность на 20-50%.
Компания «Норникель» запустила обучающую программу по эффективному управлению для своего топ-менеджмента. Нередко с умом расходовать свое рабочее время обучают и самих сотрудников. По нашему опыту, здесь также помогают ежедневные или еженедельные отчеты о том, как именно работник проводит свое время за компьютером. Во-первых, это формирует верное представление о происходящем у начальства. А во-вторых, многим сотрудникам такой взгляд на себя со стороны помогает четче планировать день и распределять рабочие задачи.
Кроме того, важно, чтобы каждый из членов команды понимал, для чего он выполняет ту или иную работу, помнил о глобальной миссии компании, в которой проводит большую часть своего времени. В реалиях современного бизнеса цели компании, отделов и сотрудников сонаправлены лишь в 20% российских организаций.
3. Зарегулированность
Стремясь четко выстроить рабочие процессы, многие компании приходят к зарегулированности. В результате бумажная волокита приводит к тому, что организация упускает выгодную сделку или не успевает собрать пакет документов для участия в очередном тендере. Издержки из-за избыточного администрирования назвали одним из главных сдерживающих факторов роста производительности труда в России.
Помимо этого, чрезмерное количество правил в компании отнюдь не мотивирует сотрудников. Различные исследования показали, что для по-настоящему продуктивной работы важны перерывы. Существует следующая формула: 52 минуты работы и 17 минут отдыха равны достижению успеха в команде. Если верить ученым, производительность сотрудников, которые следовали подобному режиму работы, была на 10% выше. В Cornell University пришли к выводу, что сотрудники, которые получали напоминания о необходимости делать перерывы в работе, были на 13% более эффективны, чем их коллеги.
Что делать? Снизить количество нормативных документов. Два главных правила, которые должны остаться в вашей организации: уважение друг к другу и понимание миссии компании.
В офисах, где каждый шаг регламентирован, как правило, хорошей мотивацией становятся любые незначительные послабления. Будь-то возможность носить джинсы по пятницам или слушать музыку во время работы. Согласно некоторым исследованиям, это позитивно сказывается на атмосфере и увеличивает эффективность сотрудников.
В любом случае руководству не стоит делать скоропалительных выводов. Предположим, что с помощью системы мониторинга рабочего времени удалось выявить, что сотрудник тратил на развлечения 20-30% рабочего времени. Это, во-первых, может говорить о том, что он справляется с поставленными задачами быстрее коллег, а в компании просто-напросто не вознаграждают за высокую производительность. Во-вторых, сотрудник может быть недостаточно загружен работой из-за халатности начальства или неэффективной организации внутренних бизнес-процессов. В конечном счете может оказаться, что сам работник ленится, и с ним лучше расстаться.
Хотя ведущие международные корпорации, такие как 3M и Google, официально предоставляют своим сотрудникам около 10% свободного времени, чтобы они могли поэкспериментировать с новыми идеями, придумать креативные ходы и привнести нечто новое в работу команды.
4. Недооцененность труда
Сотрудники, которые недовольны собственной оплатой труда, конечно, не хотят эффективно работать. Другое дело, что такого рода недовольство не всегда бывает обоснованным. Часто низкая оплата труда становится отговоркой для лентяев. Но нытье на тему собственной недооцененности одним сотрудником может негативно отражаться на настроении всего коллектива. Этот психологический момент также стоит учитывать.
Что делать? Во-первых, регулярно сравнивайте цены на рынке труда. В этом вам помогут известные сайты с вакансиями – HeadHunter, Superjob и другие. Во-вторых, выстроите эффективную систему премирования. В большинстве российских компаний принято выдавать премии всем сразу вне зависимости от того, как человек работал.
Не стоит забывать, что вознаграждение за труд должно быть не только в денежном выражении. Так, компания «ВымпелКом» дарила сотрудникам с лучшими показателями по привлечению клиентов яркие брендированные кеды, а также возможность отдохнуть в кругу семьи за счет компании (походы в театр, ресторан или на другие мероприятия на выбор сотрудника).
Нередко дополнительными бонусами становятся медицинская страховка, возможность карьерного роста, обучения за счет компании или даже корпоративный фитнес. Занятия йогой и бегом в рекламно-коммуникационной группе BBDO часто начинают до окончания рабочего дня. Это мотивирует сотрудников быстрее справляться с поставленными задачами.
Чтобы бороться с пониженной продуктивностью команды, нужно для начала признать важность этой проблемы. Центр мониторинга развития промышленности опросил 500 руководителей промышленных предприятий: только треть из них назвали повышение производительности труда первоочередной задачей, при этом более 70% опрошенных признали прямое влияние роста эффективности на прибыль предприятия. Это дало повод топ-менеджменту компаний задуматься над тем, как чувствуют себя их сотрудники, что они говорят и какая атмосфера царит в офисе.
"Шаблон
Компании-«дирижеры» сосредотачиваются на своих ключевых аспектах специализации. Любая деятельность в рамках цепочки создания стоимости, не относящаяся к этим аспектам, передается на аутсорсинг профессиональным поставщикам услуг, которые обладают требуемыми навыками для ее успешного осуществления (как). Таким образом, в качестве руководителя цепочки создания стоимости «дирижер» уделяет много времени координированию и согласованию отдельных этапов создания стоимости (рис. 32). Вытекающие в результате сравнительно высокие операционные издержки перекрываются за счет преимуществ, связанных со специфическими умениями партнеров (почему). Важное преимущество шаблона «Дирижер» — в тесном сотрудничестве с внешними партнерами, чьи инновационные возможности пойдут на пользу производству (как, почему).
Происхождение
Корнями шаблон «Дирижер» уходит в 1970-е гг., когда растущая глобализация и ценовое давление вынуждали все больше компаний отдавать на аутсорсинг те или иные звенья цепочек создания стоимости в страны с более низкими производственными издержками и затратами на оплату труда. Страны — «азиатские тигры» с их экспортно-ориентированной экономикой послужили идеальной базой для аутсорсинговых целей западных компаний, так что они максимально выиграли от первой волны аутсорсинга. Одним из основоположников шаблона «Дирижер» стала модная индустрия, которая перемещала в Азию огромные сегменты производства.
Известный пример практического применения данной бизнес-модели — производитель спортивной одежды Nike. В начале 1970-х гг. под руководством генерального директора Фила Найта Nike начала отдавать на аутсорсинг производство своих продуктов в страны с низкой оплатой труда, а именно в Индонезию, Таиланд, Китай и Вьетнам. Основной упор при этом она сделала на ключевых аспектах специализации: научно-исследовательская деятельность, разработка продуктов и маркетинг. Экономия на издержках от аутсорсинга и новые ключевые компетенции помогли компании обрести преимущество над конкурентами и вывели ее в лидеры индустрии спортивной одежды. Сегодня Nike производит в Азии 98% всей продукции, прочно закрепив шаблон «Дирижер» в качестве своей бизнес-модели.
China's Li & Fung также относится к прибыльным «дирижерам». От таких солидных клиентов, как Toys R Us, Abercrombie & Fitch и Walmart, она принимает заказы на производство и разработку самых разнообразных товаров, от игрушек до модных аксессуаров и одежды. Сама Li & Fung не занимается производством, но зато управляет всемирной сетью из более чем 10 000 поставщиков, которые выполняют ее заказы. Вот почему ключевым аспектом специализации этого «дирижера» всемирной логистической цепочки является объединение отдельных партнеров и процессов цепочки создания стоимости. Не владея ни единой фабрикой, Li & Fung каждый год получает миллиардные доходы."
У каждого товара и торговой марки есть потребительские ценности - отличия от конкурентов - каждое отличие делается на каком то этапе производства. Вопрос - отдать некий этап на аутсорсинг? Пример - побасенка: Малый бизнес - производство меда. Позиционирование - я делаю мед только из ульев расположенных около заповедника Белогорье - это уникальная эко система - поэтому и мед супер -пупер. Отличительные ценности - эко производство, контролируемое по географическому принципу. Т.е. само производство нельзя отдавать на аутсорсинге, а все остальное можно - весь поддерживающий функционал + доставка до конечного потребителя и до магазина. А что можно отдать в цепочке производства меда на аутсорсинг? Если что то иможно то надо отдать так чтобы быть уверенным - что твои отличительные потребительские ценности останутся.
Тогда конкуренция не доходила до позиционирования в умах потребителей в такой степени как сейчас. Эта модель устарела лет 20 назад . Поэтому Апл и предлагает сейчас потребителю то что китайцы могут предложить в 10 раз дешевли и качественней.
Вы привели пример, когда нельзя. А если вы продаете просто мед хорошего качества? Почему не отдать на аутсорсинг?
Есть фирма, которая закупает грибы у населения, расфасовывает под своим брендом и продает.
Знаю фирмы, которые закупали семечку у совхозов и фермеров, отдавали на жиркомбинат, которые производил маргарин и подсолнечное масло. И потом их продавали прямо со склада жиркомбината.
А чем занимаются супермаркеты? Они нередко продают некие продукты под своим брендом, хотя реально их производят другие фирмы, которые не маркируют свой продукт (Белая этикетка)
Да же если сейчас такой бизнес имеет положительный денежный поток то это не зачит что так будет вечно. На многих рынках уже сейчас недостаточно делать просто мед, макароны, ит.д. Я много раз писал о миссии бизнеса - 2этапа - а) Что? Для кого? Как? б) Чем твой бизнес отличается от других на рынке? Т.е. - описание отличий - как необходимое условие существование бизнеса. Если нет пп. б) - то рано или поздно твой бизнес закроется. По этой причине и развивается privat label.
Правильней было не просто закупать - а считать сборщиков временными рабочими и контролировать где они собирают. А то можно открыть фирму, предложив большую закупочную цену.
А почему Вы решили, что если не отдать нечто на аутсорсинг, это гарантирует вечный бизнес? Исходя из жизненного цикла организации можно предположить, что большинство бизнесом состарятся и умрут. В том числе без аутсорсинга
Это модель заготконторы. С аутсорсингом цепочки создания ценности. Которую якобы нельзя отдать на аутсорсинг
Я этого не говорил, т.к. вечных конкурентных отличий не бывает. Я уже писал на этом ресурсе подробно о причинах почему со временем потребительские ценности торговых марок размываются и производители начинают заниматся ценообразованием, стимулированием (скидки/накидки/ночью дешевле) и при этом стремительно развивается privat label.
Появится новая №2 заготконтора с большими закупочными ценами и контора №1 уйдет с рынка или будет работать в ноль. Т.К. тривиальный положительный денежный поток привлекает все больше участников на рынок - это вопрос времени. Как говорит профессор Сергеев на этом ресурсе - "под лампочкой все ищут".
Как сказал Джек Траут - "Дифференцируйся или умирай", "Если у Вас нет точки отличия, Вам остается только предлагать низкую цену". Реализовывать стратегию лидерство по издержкам на потребительском рынке - это может быть только privat label - о чем нам регулярно сети сообщают в своей рекламе.