По данным Организации экономического сотрудничества и развития , российские работники самые неэффективные во всей Европе. Что мешает вашим сотрудникам работать в полную силу и как это можно исправить?
1. Стресс
Многие руководители убеждены, что напряженная атмосфера побуждает сотрудников лучше и интенсивнее работать. Однако истина в том, что стресс воздействует на подчиненных только в краткосрочной перспективе: в конечном итоге он отрицательно сказывается как на здоровье, так и на мотивации. Согласно статистике Американской психологической ассоциации , в компаниях с высоким уровнем стресса расходы на медицинские услуги возрастают в полтора раза, а из-за заболеваний, связанных со стрессом, экономика США ежегодно теряет порядка $500 млн.
Что делать? Для формирования благоприятной и бесстрессовой среды ведущие компании стараются создавать комфортные условия работы для своих сотрудников: уютные офисы с фитнес-залами, зонами для сна и отдыха, бесплатными обедами. Так, ряд исследований говорит о том, что сотрудники, участвующие в корпоративной оздоровительной программе, увеличивают производительность команды в среднем на 4%. А данные Стокгольмского института исследования стресса показывают, что на напряженность сотрудников и, соответственно, на эффективность их работы влияет даже уровень шума в офисе.
В то же время практически все управленцы сходятся во мнении, что атмосфера в офисе всегда начинается с начальника и его манеры общения с подчиненными, а не с внешних атрибутов. В фирме Campbell Soup выяснили, что лучше всего на производительность труда влияет уважительное отношение руководства к сотрудникам.
В итоге все упирается в необходимость работать с людьми, налаживать с ними контакт. Нежелание руководства это делать зачастую продиктовано тем, что сам процесс общения достаточно энергозатратный, поэтому хорошая отдача от приложенных усилий не всегда гарантирована. Люди не роботы: им нужна крепкая мотивация, так что одни и те же действия по улучшению корпоративной среды могут вызывать разную реакцию, в том числе негативную.
2. Неотлаженные бизнес-процессы
Часто неэффективность связана с тем, что в компании нет четкого распределения ролей – понимания, кто за что отвечает. Или, например, в компаниях используют устаревшее оборудование и программы, которые требуют от сотрудников больших временных затрат на элементарные операции и задачи.
Нередко на производительность труда влияет и неоднородная нагрузка на работников. По нашим данным, чаще всего от этого страдает бухгалтерия. Руководители редко разбираются в специфике ее работы. А потому зачастую один сотрудник там загружен на 90%, в то время как другой работает только на 10%. Некоторым сотрудникам хорошо удается симулировать бурную рабочую деятельность, а у начальства, как правило, на руках нет никаких объективных данных – чем на самом деле сотрудник занят в течение рабочего дня. Откуда их можно получить, когда ты сам не успеваешь следить за другими? Особенно, если компания большая. Проблему неэффективности бизнес-процессов уже признали даже на уровне правительства: у руководителей российских предприятий банально не хватает соответствующих знаний, как лучше выстроить работу.
Что делать? Идти по пути автоматизации. Так, «Почта России» внедрила систему, работающую по принципу «одного окна», которая заменила 15 разных программ, которыми до этого вынуждены были пользоваться сотрудники. Это помогло заметно увеличить скорость доставки посылок. «Сбербанк» также работает над эффективностью всех операций, которыми занимаются сотрудники. По заверениям компании, это помогло увеличить производительность на 20-50%.
Компания «Норникель» запустила обучающую программу по эффективному управлению для своего топ-менеджмента. Нередко с умом расходовать свое рабочее время обучают и самих сотрудников. По нашему опыту, здесь также помогают ежедневные или еженедельные отчеты о том, как именно работник проводит свое время за компьютером. Во-первых, это формирует верное представление о происходящем у начальства. А во-вторых, многим сотрудникам такой взгляд на себя со стороны помогает четче планировать день и распределять рабочие задачи.
Кроме того, важно, чтобы каждый из членов команды понимал, для чего он выполняет ту или иную работу, помнил о глобальной миссии компании, в которой проводит большую часть своего времени. В реалиях современного бизнеса цели компании, отделов и сотрудников сонаправлены лишь в 20% российских организаций.
3. Зарегулированность
Стремясь четко выстроить рабочие процессы, многие компании приходят к зарегулированности. В результате бумажная волокита приводит к тому, что организация упускает выгодную сделку или не успевает собрать пакет документов для участия в очередном тендере. Издержки из-за избыточного администрирования назвали одним из главных сдерживающих факторов роста производительности труда в России.
Помимо этого, чрезмерное количество правил в компании отнюдь не мотивирует сотрудников. Различные исследования показали, что для по-настоящему продуктивной работы важны перерывы. Существует следующая формула: 52 минуты работы и 17 минут отдыха равны достижению успеха в команде. Если верить ученым, производительность сотрудников, которые следовали подобному режиму работы, была на 10% выше. В Cornell University пришли к выводу, что сотрудники, которые получали напоминания о необходимости делать перерывы в работе, были на 13% более эффективны, чем их коллеги.
Что делать? Снизить количество нормативных документов. Два главных правила, которые должны остаться в вашей организации: уважение друг к другу и понимание миссии компании.
В офисах, где каждый шаг регламентирован, как правило, хорошей мотивацией становятся любые незначительные послабления. Будь-то возможность носить джинсы по пятницам или слушать музыку во время работы. Согласно некоторым исследованиям, это позитивно сказывается на атмосфере и увеличивает эффективность сотрудников.
В любом случае руководству не стоит делать скоропалительных выводов. Предположим, что с помощью системы мониторинга рабочего времени удалось выявить, что сотрудник тратил на развлечения 20-30% рабочего времени. Это, во-первых, может говорить о том, что он справляется с поставленными задачами быстрее коллег, а в компании просто-напросто не вознаграждают за высокую производительность. Во-вторых, сотрудник может быть недостаточно загружен работой из-за халатности начальства или неэффективной организации внутренних бизнес-процессов. В конечном счете может оказаться, что сам работник ленится, и с ним лучше расстаться.
Хотя ведущие международные корпорации, такие как 3M и Google, официально предоставляют своим сотрудникам около 10% свободного времени, чтобы они могли поэкспериментировать с новыми идеями, придумать креативные ходы и привнести нечто новое в работу команды.
4. Недооцененность труда
Сотрудники, которые недовольны собственной оплатой труда, конечно, не хотят эффективно работать. Другое дело, что такого рода недовольство не всегда бывает обоснованным. Часто низкая оплата труда становится отговоркой для лентяев. Но нытье на тему собственной недооцененности одним сотрудником может негативно отражаться на настроении всего коллектива. Этот психологический момент также стоит учитывать.
Что делать? Во-первых, регулярно сравнивайте цены на рынке труда. В этом вам помогут известные сайты с вакансиями – HeadHunter, Superjob и другие. Во-вторых, выстроите эффективную систему премирования. В большинстве российских компаний принято выдавать премии всем сразу вне зависимости от того, как человек работал.
Не стоит забывать, что вознаграждение за труд должно быть не только в денежном выражении. Так, компания «ВымпелКом» дарила сотрудникам с лучшими показателями по привлечению клиентов яркие брендированные кеды, а также возможность отдохнуть в кругу семьи за счет компании (походы в театр, ресторан или на другие мероприятия на выбор сотрудника).
Нередко дополнительными бонусами становятся медицинская страховка, возможность карьерного роста, обучения за счет компании или даже корпоративный фитнес. Занятия йогой и бегом в рекламно-коммуникационной группе BBDO часто начинают до окончания рабочего дня. Это мотивирует сотрудников быстрее справляться с поставленными задачами.
Чтобы бороться с пониженной продуктивностью команды, нужно для начала признать важность этой проблемы. Центр мониторинга развития промышленности опросил 500 руководителей промышленных предприятий: только треть из них назвали повышение производительности труда первоочередной задачей, при этом более 70% опрошенных признали прямое влияние роста эффективности на прибыль предприятия. Это дало повод топ-менеджменту компаний задуматься над тем, как чувствуют себя их сотрудники, что они говорят и какая атмосфера царит в офисе.
Вы совершенно правы - глубокое разделение труда (аутсорсинг в том числе) позволяет формально значительно повысить производительность труда. И отчасти большой разрыв по производительности с развитыми странами объясняется этим. Но лишь отчасти, так как переданные на аутсорсинг производственные процессы тоже характеризуются своей производительностью. Если считать честно, то формальное значение будет не большим. Вообще степень разделения труда характеризует эффективность производств. Если разделение глубокое, то производство наиболее эффективно. По этой причине многие европейские товары сопоставимы по цене с нашими или, по крайней мере, сравнимы.
Журнал "Эксперт". У меня видео входит в лекционный материал посмотрите Ютьюбе рейтинг Эксперт 400. Производительность труда.
Конечно, но аутсорсинг искажает базу расчета, кардинально уменьшая знаменатель и не прикасаясь к числителю. Для аккуратного расчета производительности предприятия или отрасли в целях СРАВНЕНИЯ при различном уровне проникновения аутсорсинга необходимо учитывать занятость, формально выведенную из предприятия и участвующую в деятельности предприятия.
Вообще, совершенная по отчетности произв.труда будет достигнута в предприятии состоящем из ГД и главбуха. Но и ее можно повысить вдвое, совместив ГД и гл.буха
Виктор, Вы говорите то же, что и я. Аутсорсинг формально увеличивает производительность труда. Но в то же время увеличивает фактически. Причём если сравнивать формальное и фактическое снижение, то фактическое значение очень существенно. Вот такой пример. На одном предприятии принадлежащем группе "Асахи" был выделен, с моей помощью, на аутсорсинг внутрицеховой транспорт. Снижение затрат позволило получить часть средств на модернизацию производства.
Аутсорсинг ведёт к сокращению затрат на производство. По моей специфике эффект снижения составляет на обеспечивающие процессы до 50% (модернизация оборудования, энергоэффективность, содержание и возведение зданий и сооружений). Экономия происходит не только за счёт экономии денежных средств, но и за счёт сокращения расходов на персонал. Не нужны офисы и связанные с ними расходы. Эффект значительно больший чем от автоматизации производства. На уже упомянутом предприятии группы "Асахи" освобождено и сдаётся на коммерческой основе более 50% офисных площадей в 12-тиэтажном здании управления. При этом удалось нарастить выпуск продукции.
это не так, в случае выделения на аутсорсинг происходит рост удельных затрат на управление, ведь нач.участка становится гендиром, а 1/10 ставки бухгалтера превращается в живого главбуха, но одновременно происходит и улучшение управления по той же причине превращения нач.участка в гендира. Т.е. эффект аутсорсинга это эффект улучшения управления.
А кто то мешает внутри предприятия заниматься улучшением управления？
Кроме того, эконом.эффект, не связанный с проблемами управления у исходного предприятия, не возможен просто из-за роста издержек управления. Достаточно проссумировать издежки на управление аутсорсеров и сравнить их с исходными издержками на управление предприятия.
У упомянутой вами Асахи беда с управлением, и эконом эффект получен на уменьшении эффекта воздействия этого управления на эконом.деятельность предприятия, путем передачи части эконом.деятельности предприятия под более эффективное управление, т.е. на аутсорсинг.
Я не вижу предмета для гордости в том, что у предприятия настолько плохое управление, что обьемы деятельности достаточные для работы полноценного предприятия передаются на аутсорсинг со значительным эконом.эффектом.
Но мы вот об этой “статистике”. И вот эта статистика имеет только одно происхождение: аутсорсинг, передачу трудозатрад в другие страны, сопряженный с минимальной передачей стоимости, и учет основной части стоимости на национальной территории.
Это простой и незамысловатый миф, превращающий реальные проценты в мифические разы
Хромовые - парадные. Юфтевые надо было носить))
Вы так уверенно говорите об аутсорсинге. Извините, Виктор, Вы даже не понимаете что это такое.Внимательней почитайте определение. О сути аутсорсинга я даже могу сказать больше чем Вы можете найти в интернете. Но давайте попробуем без тонкостей. По абзацам.
1. Аутсорсинг ведёт к снижению затрат на управление. Дело в том, что на аутсорсинг не передают основной производственный процесс. Только вспомогательные и обеспечивающие. Например, легко передают работы по службам главного механика, главного энергетика, ОКСа, бухгалтерию, юридическое сопровоздение. Если передаётся в другое предприятие часть основного производственного процесса, то это дробление не имеет никакого отношения к аутсорсингу.
Например, передаётся работа по ремонту, содержанию и модернизации основного технологического оборудования (отдел главного механика). Эти работы имеют значительную амплитуду загрузки внутренних подразделений. Если идёт тех.перевооружение, то работы отделу главного механика хватает. А если тех.перевооружение уже прошло? Аутсорсер хорош тем, что его услуги оплачивают только когда они нужны.
2. Если речь опять же об основном производственном процессе, то никто не мешает совершенствовать управление. Никто и не передаёт аутсорсеру эту работу. Но в обеспечивающих процессах аутсорсер по определению более профессионален, чем внутренние подразделения предприятия, так как для него это основной производственный процесс, а работники отделов ОКСа, главного механика, главного энергетика не имеют возможности решать ежедневно сложные задачи. Да и накладно оплачивать специалиста высокого профиля, например геодезиста, если он нужен раз в пятилетку. Аутсорсер загружен по самое небалуйся. У него лучшие специалисты. Он более эффективен. Да и отношение к работе более серьёзное. Слишком высока ставка.
3. Ни разу не суммировал подробно сколько бы была экономия если бы вместо внутренних отделов работал аутсорсер. Только прикидывал. Экономия и так слишком очевидна. Например, мои 5 специалистов успешно заменяли несколько отделов (гл.механика, гл.энергетика, ОКС) вместе взятых. Причём работали на два и три фронта. На оборонном предприятии разница составляла около 1:10. Да, зарплата выше в 3 раза. Да, оргтехника и оборудование качественные (в отделах за компьютером сидели по очереди). Но остальное - офисные расходы сопоставимы на одного человека. Удельное увеличение расходов было бы снижено, если произошла замена на работников аутсорсера. Но даже при одновременной работе отделов и сотрудников аутсорсера, расходы на офис составляли мизерную часть экономии средств. Согласно точным расчётам расходы на аутсорсера составляли от 1 до 10% от суммы экономии средств.
На предприятиях с "импортной" системой управления, где вместо многочисленных отделов отдельные ведущие специалисты, просчитываемый эффект был значительно ниже. Но только просчитываемый. Дело в том, что отделы не просто штаны протирают. Они занимаются делом. А отдельные специалисты в принципе не могут волочить на себе столько работы. Но передать её некому. Если на западе есть рынок аутсорсеров, поставщиков работ и услуг, которым можно поручить ту или иную работу, то у нас таковых нет. Передача части работ в наших условиях оборачивается значительными потерями. Даже иногда большими, чем если бы работали многочисленные отделы. Мы не раз в этом убеждались.
4. По последнему абзацу и добавить-то нечего. Повторюсь - передают только обеспечивающие и вспомогательные процессы. Остальное - создание дочерних предприятий. Если это не обусловлено производственной необходимостью, значит кто-то преследует свои личные интересы, идущие вразрез с интересами основного собственника.
Да надо было. Но как приехал срезу на трассу и до белых мух на перевале. Что было надето (пижонство конечно), то и носил.
Добрый день.
"Если передаётся в другое предприятие часть основного производственного процесса, то это дробление не имеет никакого отношения к аутсорсингу." - должен сказать, что хотя и не люблю вики, но как первичный источник она сгодится :) https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D1%83%D1%82%D...
"Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника и/или ресурса) — передача организацией, на основании договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области. В отличие от услуг и поддержки, имеющих разовый, эпизодический или случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работы отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года)."
и вики тоже не согласна с вашим пониманием термина, возможно ваше понимание не вполне верно.
Но, это не более чем частный вопрос терминологии, не имеющий никакого сущностного значения.
Все остальное, что вы логично и хорошо написали, описывает УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ проблемы на предприятии.
Передача функций не решает проблем управления, а служит их, проблем, маскировке.
Не более того. Особенно показателен в этом смысле п.3 "мои 5 специалистов успешно заменяли несколько отделов (гл.механика, гл.энергетика, ОКС) вместе взятых." - если это не является демонстрацией проблем управления предприятия, то я не знаю, что еще более наглядно может демонстрировать такие проблемы.
Плохим управленцам проще привлечь внешнего консультанта и получить быстро затухающий "результат", чем своими силами решить свои проблемы, наработав опыт и нарастив "компетенции" (еще одно странное модное слово), и решить свои проблемы не локально, а системно, и не краткосрочно, а долгосрочно.