Все больше и больше компаний увлекается «бирюзовым» менеджментом, холакратией, Agile, «директорами по счастью» и прочими вариантами new work – возможностью организовать работу по-новому. Но в большинстве случаев… ничего не происходит: суммы на счетах не становятся круглее, сотрудники не делаются лояльнее. Почему так? Кто подменил волшебную таблетку?
На самом деле, тому, что у вас не получается, есть пять причин, и они почти такие же, как в старой песне Игоря Николаева.
1. Вы плохо знаете «матчасть»
В Agile-манифесте написано: проектами должны заниматься самомотивированные личности, умеющие работать в составе самоорганизованной команды. У вас есть такие?
Теория спиральной динамики предполагает, что «бирюзовый» уровень развития компаний – кумулятивен. Оказавшись на нем, компания в полной мере усвоила уроки предыдущих стадий, научившись быть эффективной «красной» компанией, «оранжевой», «зеленой». Вы сделали это? Вы поняли, что на «бирюзовый» Тянь-Шань не высаживаются с вертолета, а восходят через силу и страсть «красного» уровня, структуру и роли «янтарного», ценности меритократии и успеха «оранжевого», доверие и заботу «зеленого»?
Не понимая суть концепций и их историческую логику, вы внедряете new work фрагментарно, принимая горстями самые разные, порой противодействующие управленческие препараты.
2. Вы не понимаете, что за все нужно платить
В волшебной стране у вас есть все права и никаких обязанностей. В реальности, увы, так нельзя.
Цена «бирюзовости» – толерантность к «иначести», высокая культура конфликта. Устраивая вечером истерику на тему: кто-то что-то неправильно сказал, вы перечеркиваете все, что утром говорили про доверие и самоуправление.
Цена управления счастьем – уважение к неизмеримым результатам. В управленческом английском, кстати, есть слова measurement (дословно «мера», «метрика») для измеримых результатов, и deliverable («продукт», «результат») для полезных результатов, которые измерить нельзя, но учитывать надо. Такое разделение будто изначально фиксирует, что неизмеримые результаты тоже заслуживают того, чтобы на них обращали внимание, исследовали, развивали, благодарили за...
В большинстве случаев, амбициозные российские топ-менеджеры, внедряя new work, хотят получить все плюсы без всех минусов: децентрализацию вкупе с единоначалием, простое и быстрое закрытие вакансий в agile-команде, сохранение собственного вульгарного управленческого стиля, плюс эффективную процедуру ретроспективы.
Если вы не готовы платить цену, вы копируете атрибуты, но не строите стержневые системы. Это проще, но это не работает.
3. У вас нет концепции управления изменениями/сохранения идентичности
Поговорим о более сложных вещах. Архитектору каждой социальной системы хорошо бы понимать, где начинается /заканчивается ее открытость – готовность к изменениям, заимствованию – и где заканчивается /начинается ее закрытость – способность сохранять идентичность.
Новые инструменты, идеи и люди могут сделать вашу компанию более сильной – адаптивной, инновационной. Но могут и ослабить ее, размыв ее уникальность. Процитирую известное стихотворение Дугласа Мэллока: «Если ты не можешь быть сосною на вершине холма, будь деревцем в долине, но только самым лучшим деревцем у родника; будь кустиком, коль деревом не можешь быть. Если ты не можешь быть кустиком, будь травою…».
«Если в силу своей истории / специфики ведения бизнеса ты не можешь быть отличной «зеленой» компанией, – продолжу я, не будь посредственной «зеленой» компанией: будь безупречной «янтарной». И еще: продуктивная маневренная корпоративная методология управления проектами, построенная на PMBOK, лучше слабого Agile.
В каком случае изменения означают «изменить себя», а в каком – «изменить себе»? На этот вопрос нет универсального правильного ответа. Каждый менеджер принимает решение сам. Но задуматься об этом нужно.
4. Вы не умеете ждать
Вы занялись Agile – и дали всем полную свободу. Менеджеры наделали ошибок – вы огорчились и ужесточили корпоративную политику штрафов. Вы запустили работу по «бирюзовым» правилам, разрешив коллективам магазинов самим подбирать себе коллег – потом клиент пожаловался на продавца, и вы его уволили. Потом наказали менеджмент за то, что проглядел. Потом вывезли всех на неделю на тренинг по осознанности.
Все это похоже на известный «казус крана», когда торопливый человек в ванной добавляет сначала побольше холодной, потом побольше горячей воды, и, каждый раз, когда из душа льется то лед, то кипяток, снова, чертыхаясь, срывает ручку в противоположном направлении.
Управление изменениями, тем более, такими комплексными и сложносоставными, как внедрение new work, предполагает довольно долгую и системную работу – здесь много «препаратов», которые принимают курсами. Накопленное количество действий влияет на качество трансформации. Поставив задачу стать «бирюзовыми» к четвергу, вы не только не выполните ее, но и забьете организм продуктами распада своего управленческого мельтешения.
5. Вы не умеете управлять рефлексией
Пункт №5 логически следует из пункта №4: если труд предстоит большой, чтобы справиться, нужно, в том числе, создать действенные инструменты рефлексии. Нужно научиться двигаться итерационно, после каждого релиза осмысляя и извлекая уроки. Организуйте эффективно для начала хотя бы сам проект внедрения new work: договоритесь о целях и задачах этого проекта, о ролях в команде и о точках промежуточных результатов, в которых вы будете садиться и разговаривать друг с другом о том, что происходит, как это делается и достаточно ли это хорошо.
* * *
…Итак, это были пять причин, по которым у вас сейчас ничего не получится. Они же – to-do-list. Изучите матчасть, найдите здоровое соотношение «уникальность – адаптивность», отладьте механизмы рефлексии, платите цену, тренируйте волю. И, может быть, через некоторое время о вашей компании напишут статью «Пять причин, по которым у них получилось!». Я буду этому только рада.
Изображения: pixabay.com
У вас - такой, у других - не такой. Все разные.
Что может быть рационального в иррациональном? Конечно каждый может заниматься тем, чем хочет. Сейчас накоплено так много чужого знаний и опыта, что в этих завалах существует масса менеджеров, консалтеров для которых самое главное продать что-то ненужное, для которых работать (совершать полезное действие) и зарабатывать понятия разные.
Вопрос к автору: Марина, правильно ли я понял из п.1, что Вы видите зависимость эффективности внедрения и работы по Agile, от уровня членов команды, например, в пирамиде Маслоу (позволю сделать такое допущение)? Речь не столько о профессиональном уровне, сколько о личностном. Могут ли члены команды быть на разных уровнях? Если да, то насколько разных уровнях? Если нет, то почему?
Если Вы не умеете играть на музыкальном инструменте, ноты никакого композитора Вам не помогут....
У Германа Грефа, кроме покупки иностранных консультантов, мало что получается...иначе проценты были бы самыми низкими.
Хорошая статья, с юмором. Ну нет в России компаний, организаций, которые внедрили бы этот культурный код. И ни что не свидетельствует о том, что это реализуемо. Такая модная утопия, коммунизм. Базовая вещь - культура. И в разной культуре разные инструменты и способы достижения задач. И это хорошо. Для России, особенно для производственных компаний берюза в принципе не жизнеспособная история. Мне кажется, это настолько очевидно, что дискутировать просто не о чем.
Если говорите о "бирюзе", то не только в России, вообще нигде невозможно в рамках всей компании, если это не стартап на начальном этапе. В отдельных творческих подразделениях может быть или для отдельных сотрудников, которые занимаются поиском, разработкой, изобретением чего то нового. Иначе полный Хаос. Как Вы правильно отметили - это Утопия.
Пример из книги, на которую есть ссылка - патронажная служба можно проанализировать. В нём идёт о работниках, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, где требуется знание о клиенте, непосредственный Контакт, инициатива и возможность принимать самостоятельные решения. Уровнем выше (не считая главу компании, конечно :) по иерархии это уже становится невозможным на Таком же уровне, и будет невозможно в других подразделениях компании.
Статья слишком обща и высокоуровнева для того, чтобы реально ждать от нее пользы. Она не об управлении, она просто красива и абстрактна. Такое эссе на тему "вообще". Да и название забавное "... не работает В ВАШИХ РУКАХ", не в руках автора :-) Знаете, столько создается "новых" "концепций", "методологий" и т.п., а задача-то одна: денег заработать на продаже этого "нового", которое, по факту, не всегда и новое. И все это сопровождается использованием модных терминов (хайпов) в различных статьях и на различных конференциях, что можно днями развлекаться, читая и слушая эти высказывания. НО: суть вопроса в том, что для реальной пользы и реального обсуждения плюсов и минусов управленческих наработок надо бы в этом разбираться, что не просто. Забавно то, что все эти высказывания сопровождаются все более часто повторяющимися в тех же статьях и официальных выступлениях тезисах о том, что в России слабое управления, надо этому учить и т.д. Парадокс., не правда ли? И эта статья - яркий пример, одна из подобных статей, где присутствует красивая путаница из разных понятий. не буду разбирать детали, но очень многие прозападные управленцы до сих пор уверены, что Agile - это, как максимум, об управлении проектами по разработке программных продуктов. А между тем у серьезных теоретиков - сторонников гибкого подхода есть совершенно четко прописанное требование: чем выше уровень гибкости системы управления компанией, тем серьезней должно быть отношение к документированию этой системы. Это противоречит первоначальному документу Agile Manifesto, по которому радостно работали программисты в первое время после его появления. Пока не поняли, что все равно разработкой нужно управлять, да и документация нужна. При этом многие путают гибкий подход к управлению с замечательным новшеством о разноцветных компаниях, где в "бирюзе" управление просто отсутствует как класс, чего в природе не бывает. Эти цвета, скорее, относятся к принципам построения оргструктур, а не к подходам в управлении: связано, но не совсем то. Во Вкусвилле никакая не "бирюза", а сетевое управление со всеми вытекающими плюсами и минусами, в какой бы цвет не старались это покрасить... И руководители компании испытывают все те проблемы роста, которые свойственны сетевой структуре. Каждому овощу свое время, каждой компании - свои принципы организационной структуры и управления, причем развитие может идти не обязательно в той последовательности, которая приводится здесь. Ну нет никакого смысла рассуждать конкретно о деталях управления, держа в голове свою среду, что может совершенно не подходить читающей статью аудитории, примеряющей эти посылы на себя...
Поставил плюс за статью. Тема горячая и очень нужная. Чрезвычайно редко встречаются компании, умеющие внедрять методологии. Я попробовал просуммировать написанное автором:
Чтоб зажечь управленцев с этого замечательного сайта, достаточно этих пунктов. И дискуссия разгорелась. Но, на мой взгляд, причины и выводу не очень убедительны. Слишком описательны, даже если прочитать весь абзац. Плюс уже навязшее в зубах новое применение слова "метрика" - наряду с "амбициозный", "инновационный" и "не имеющий аналогов" она стало слишком частым.
Вряд ли из этого можно сформировать to-do лист.
Убеждён, что все методики базируются на приобретённых или развивающихся навыках. Но нет в статье ни слова о развитии или поощрении коммуникативности - беда российских компаний.
Мы не умеем ждать...А чего нужно уметь ждать? Может мы в применении гибких методик разучились просто планировать, а не ждать того, что случайно вырастет?
Мы не умеем управлять рефлексией...Что-то я совсем не понял этого. Рефлексия - способность оценивать себя, свои результаты. Не знаю, существует ли коллективная рефлексия, не специалист в психологии. А может быть проще сделать более публичной оценку результатов ?
Повторюсь, благодарен автору.
мне эта статья напомнила обсуждение среди рабочих - новое начальство на одном заводе решило полосы покрасить на полу перед станками. Зачем? Никто не знал, и они тоже.
Выяснилось, что руководство завода было за границей и увидело такие линии на полу в цехе перед станками. Не понимая абсолютно - зачем - они приняли решение (решение приняли!!!) в своих цехах так же сделать.И ходит персонал стараясь не наступать на эти линии.
Как потом оказалось, эти линии, если не ошибаюсь, были сделаны для автоматического уборщика там, за рубежом . Ну а у нас скопировали и ждали непонятного результата. Ждали , видно, все, но не сбылось заграничное чудо )) Может, думали что это оберег или феньшуй, или что людей больше замотивирует..неизвестно..а может злых духов от станков отгонит ..
"А Ткачиха с Поварихой, с сватьей бабой Бабарихой обогнать его хотят..." Запад имеется в виду.
Спасибо за вопрос. Я не уверена, насколько корректно привязывать это именно к пирамиде Маслоу, - но можем попробовать. Логично ли предположить, что самомотивированными и способными работать в самоорганизованных командах оказываются люди, достигшие, как минимум, ступени номер 3? ...Наверное.
Могут ли члены команды быть на разных ступенях, - 3,4 и 5, - и всё равно работать в команде? Я думаю, что да.