Все больше и больше компаний увлекается «бирюзовым» менеджментом, холакратией, Agile, «директорами по счастью» и прочими вариантами new work – возможностью организовать работу по-новому. Но в большинстве случаев… ничего не происходит: суммы на счетах не становятся круглее, сотрудники не делаются лояльнее. Почему так? Кто подменил волшебную таблетку?
На самом деле, тому, что у вас не получается, есть пять причин, и они почти такие же, как в старой песне Игоря Николаева.
1. Вы плохо знаете «матчасть»
В Agile-манифесте написано: проектами должны заниматься самомотивированные личности, умеющие работать в составе самоорганизованной команды. У вас есть такие?
Теория спиральной динамики предполагает, что «бирюзовый» уровень развития компаний – кумулятивен. Оказавшись на нем, компания в полной мере усвоила уроки предыдущих стадий, научившись быть эффективной «красной» компанией, «оранжевой», «зеленой». Вы сделали это? Вы поняли, что на «бирюзовый» Тянь-Шань не высаживаются с вертолета, а восходят через силу и страсть «красного» уровня, структуру и роли «янтарного», ценности меритократии и успеха «оранжевого», доверие и заботу «зеленого»?
Не понимая суть концепций и их историческую логику, вы внедряете new work фрагментарно, принимая горстями самые разные, порой противодействующие управленческие препараты.
2. Вы не понимаете, что за все нужно платить
В волшебной стране у вас есть все права и никаких обязанностей. В реальности, увы, так нельзя.
Цена «бирюзовости» – толерантность к «иначести», высокая культура конфликта. Устраивая вечером истерику на тему: кто-то что-то неправильно сказал, вы перечеркиваете все, что утром говорили про доверие и самоуправление.
Цена управления счастьем – уважение к неизмеримым результатам. В управленческом английском, кстати, есть слова measurement (дословно «мера», «метрика») для измеримых результатов, и deliverable («продукт», «результат») для полезных результатов, которые измерить нельзя, но учитывать надо. Такое разделение будто изначально фиксирует, что неизмеримые результаты тоже заслуживают того, чтобы на них обращали внимание, исследовали, развивали, благодарили за...
В большинстве случаев, амбициозные российские топ-менеджеры, внедряя new work, хотят получить все плюсы без всех минусов: децентрализацию вкупе с единоначалием, простое и быстрое закрытие вакансий в agile-команде, сохранение собственного вульгарного управленческого стиля, плюс эффективную процедуру ретроспективы.
Если вы не готовы платить цену, вы копируете атрибуты, но не строите стержневые системы. Это проще, но это не работает.
3. У вас нет концепции управления изменениями/сохранения идентичности
Поговорим о более сложных вещах. Архитектору каждой социальной системы хорошо бы понимать, где начинается /заканчивается ее открытость – готовность к изменениям, заимствованию – и где заканчивается /начинается ее закрытость – способность сохранять идентичность.
Новые инструменты, идеи и люди могут сделать вашу компанию более сильной – адаптивной, инновационной. Но могут и ослабить ее, размыв ее уникальность. Процитирую известное стихотворение Дугласа Мэллока: «Если ты не можешь быть сосною на вершине холма, будь деревцем в долине, но только самым лучшим деревцем у родника; будь кустиком, коль деревом не можешь быть. Если ты не можешь быть кустиком, будь травою…».
«Если в силу своей истории / специфики ведения бизнеса ты не можешь быть отличной «зеленой» компанией, – продолжу я, не будь посредственной «зеленой» компанией: будь безупречной «янтарной». И еще: продуктивная маневренная корпоративная методология управления проектами, построенная на PMBOK, лучше слабого Agile.
В каком случае изменения означают «изменить себя», а в каком – «изменить себе»? На этот вопрос нет универсального правильного ответа. Каждый менеджер принимает решение сам. Но задуматься об этом нужно.
4. Вы не умеете ждать
Вы занялись Agile – и дали всем полную свободу. Менеджеры наделали ошибок – вы огорчились и ужесточили корпоративную политику штрафов. Вы запустили работу по «бирюзовым» правилам, разрешив коллективам магазинов самим подбирать себе коллег – потом клиент пожаловался на продавца, и вы его уволили. Потом наказали менеджмент за то, что проглядел. Потом вывезли всех на неделю на тренинг по осознанности.
Все это похоже на известный «казус крана», когда торопливый человек в ванной добавляет сначала побольше холодной, потом побольше горячей воды, и, каждый раз, когда из душа льется то лед, то кипяток, снова, чертыхаясь, срывает ручку в противоположном направлении.
Управление изменениями, тем более, такими комплексными и сложносоставными, как внедрение new work, предполагает довольно долгую и системную работу – здесь много «препаратов», которые принимают курсами. Накопленное количество действий влияет на качество трансформации. Поставив задачу стать «бирюзовыми» к четвергу, вы не только не выполните ее, но и забьете организм продуктами распада своего управленческого мельтешения.
5. Вы не умеете управлять рефлексией
Пункт №5 логически следует из пункта №4: если труд предстоит большой, чтобы справиться, нужно, в том числе, создать действенные инструменты рефлексии. Нужно научиться двигаться итерационно, после каждого релиза осмысляя и извлекая уроки. Организуйте эффективно для начала хотя бы сам проект внедрения new work: договоритесь о целях и задачах этого проекта, о ролях в команде и о точках промежуточных результатов, в которых вы будете садиться и разговаривать друг с другом о том, что происходит, как это делается и достаточно ли это хорошо.
* * *
…Итак, это были пять причин, по которым у вас сейчас ничего не получится. Они же – to-do-list. Изучите матчасть, найдите здоровое соотношение «уникальность – адаптивность», отладьте механизмы рефлексии, платите цену, тренируйте волю. И, может быть, через некоторое время о вашей компании напишут статью «Пять причин, по которым у них получилось!». Я буду этому только рада.
Изображения: pixabay.com
Это вряд ли подойдёт любой компании, если использовать в полном масштабе и на всех уровнях - это ничто иное как создание консультантами иллюзии чего-то нового ( и со страшными рисунками в ролике по ссылке в статье) ...
Здесь достаточно смекалки мастера участка, чтобы понять это -> Рабочие будут заниматься в цехе только тем, что им нравится - это Как? :)
Если даже взять примеры из книг :) для анализа - есть ссылка в этой статье на книгу Фредерика Лалу, то в примере с патронажной службой не все структуры этой службы будут работать в "бирюзе". Даже институты Академии Наук не будут так работать, где многие учёные сами выбирают область исследований, которая им интересна, и где часто практикуется обсуждение с каждым членом коллектива приём нового сотрудника. Достаточно подняться уровнем выше, и это уже будет не так. Или пойти в отдел снабжения института, или в бухгалтерию и пр. структурные подразделения.
Авторы обязаны указывать возможную область использования их методов. В ролике диктор ссылается на то, что Сбербанк начинает использовать :) ... Мне уже достаточно того, что довольно часто происходят сбои в его информационной системе, и невозможно снять деньги или положить на банковскую карточку, и связываю это с массовым использованием Scrum :)
Кстати, про применимость бирюзового подхода на производстве.
Как человек, проработавший на предприятиях машиностроения и авиастроения, скажу своё мнение.
Уверен, что в какой-либо значимой части у нас бирюзу внедрять - дохлый номер по многим причинам.
Но, что меня больше всего задело в "Открывая организации будущего"...
Пример, когда на литейном производстве отказались от ОТК.
Меня это не отпускало дня 2. Можно сказать, я кипел от возмущения: как так?
Мне казалось, что найти владельца-философа, готового поделиться властью проще, чем отказаться от контроля качества :)
У нас, в лоб так не сделаешь. Как минимум, возникнут проблемы с нормативной базой, СМК, да и военпред не поймёт юмора (там, где он есть).
Но, потом я вот что подумал.
Это что же получается с нашим любимым ОТК по факту?
А по факту, получается конкурс в масштабах предприятия, под названием "обмани контролера".
С одной стороны, работяги, у которых задача, прежде всего, выработать норму.
С другой стороны - надсмотрщики в виде ОТК.
В такой ситуации, всё превращается в игру "заметит-не заметит".
А может, действительно, наделить кого-то из бригады, функцией подписи за качество и пусть все работники, а не контролер, думают о его соблюдении и влиянии на заработную плату, что называется нутром?
Я уже вижу ящики гнилых помидоров, готовых полететь в мою сторону :)
Но, я это к чему сказал.
Ко всему надо подходить творчески, предварительно всё взвесив.
И не стоит вешать клише не разобравшись.
:)
Вы уверены, что все кто не разделяет Вашей точки зрения "отсталые"? И вообще, что за манеры навешивать ярлыки? Лучше, используя Ваши выражения, займитесь матчастью. Причины неуспеха не в каком-то неправильном поведении. Они системные, связанные со свойствами среды. Косметическими мерами негативное влияние среды не устранить.
А при чём тут "разделяет" или "не разделяет", если вы в предыдущем комментарии написали "...о чём вообще идёт речь..." ?
Как вы можете разделять или не разделять какую-то точку зрения, если вы не понимаете, о чём вообще идёт речь?
Так и есть. Беда в том, что большая часть компаний просто внутренне не доросла до таких уровней организационного управления. И да, нельзя стать лягушкой миновав стадию головастика.
Хороший по содержанию текст, только есть просьба по форме - больше русского языка
Ещё лучше подняться на уровень выше и работать без брака, когда рабочие думают и изобретают, как этого добиться. Знаете где можно поискать такие методы?
Можно ли полностью положиться на Хаос и всем делать только то, что нравится? Точно также, когда вся в компании начинают заниматься Scrum, получается что на выходе только макет, с ошибками и недоделками, без необходимой технической документации, и который не пройдёт не то что военной приёмки в Вашем примере, но даже собственной проверки на качество.
И здесь в полной "бирюзовости" не найдёте оптимального соотношения Хаоса и Порядка. Но консультанты об этом не пишут, и показывают страшные картинки с волчьей стаей и воинским подразделениями, применяя НЛП, чтобы заранее унизить все достижения компании, поставить сразу в положение виноватого, который не "догонаяет". И когда
Можно попробовать догадаться, что должно быть на самом деле сказано по поводу рефлексии :) Но в тоже время понятно, что не понимает отличий от Рефлексивного управления, когда используются различные средства и приёмы для введения человека в заблуждение осознанно и целенаправленно.
Александр, я к этим "НЛП" и прочим страшилкам в книжках отношусь спокойней, можно сказать с философской точки зрения :)
Просто пытаюсь найти рациональное зерно.
Когда сталкиваетесь с профессионалом-манипулятором от НЛП, противостоять не так легко, как кажется. Но первый очевидный признак такого манипулирования, это когда консультант начинает сыпать специфическими иностранными терминами и приводить примеры, которые невозможно проверить, и не заботясь о том, чтобы его поняли ... и как пишут профессиональные психологи:
"Манипулятор стремится всяческим образом низвести роль объекта манипуляций, намекая на его глупость и безграмотность, чтобы таким образом ... ввергнуть его психику в состояние хаоса и временного замешательства, и таким образом добиться выполнением над ним своей воли посредством словесных манипуляций".
Да и первый мой пост начинался с вопроса: "что это было". Попробуйте не вырывать из контекста отдельные фразы и у Вас сложится ответ на Ваш вопрос. И второй мой ответ был в том же духе. Не буду занудно повторять что я имел ввиду. Это и так ясно. Хотелось бы сказать Вам спасибо за смелость (без всякого сарказма). Не каждый рискнёт защищать свою точку зрения, пусть так эмоционально и не конструктивно. Понять смысл статьи не сложно. Благо в интернете найдётся любое определение.
Вы, очевидно, не понимаете, что внедрение таких инструментов возможно только в каком-нибудь офисе-аквариуме, где руководитель может внедрять, и успешно, любой инструмент. Работники вынуждены играть в эти игры, не без основания считая их не вполне нормальными, если не сказать хуже, чтобы соответствовать новым критериям "хорошего работника". Даже если суть предлагаемого Вами инструмента создать творческий работоспособный коллектив, сама среда в которой люди работают не позволит Вам это сделать. Просто потому, что у нас уровень производственных отношений такой. Отношения эти способствуют возникновению непрозрачности бизнес-среды даже в условиях, когда контроль над производственными процессами может быть и не жёсткий, но эффективный. Вообще в двух словах это сложно объяснить, так как потребуется углубиться в политэкономию, социологию, систематику.