В последние годы на совещаниях и в переписке все чаще встречаются молодые (и не очень) руководители, которые при обсуждении проектов и подготовке предложений для принятия решений выдают набор гладких внешне красивых фраз, пересыпанных парой десятков английских слов, совершенно не способствующих принятию грамотного профессионального конкретного решения.
Подобное преклонение перед «англо-американскими» системами управления подразделениями и процессами является одной из основных причин развала и исчезновения многих российских, ранее вполне успешных, организаций и компаний. Лично мне пришлось неоднократно видеть, когда акционерами нанимаются подобные менеджеры, к месту и не к месту использующие импортные алгоритмы работы, приводящие к краху фирмы.
Без сомнения, в зарубежных системах можно найти что-то полезное для работы. Однако, к большому сожалению, почти полностью забыта и не используется наша отечественная система управления, которая в советское время была одной из самых эффективных в мире (к политике данная статья отношения не имеет) и позволила построить магнитки и днепрогэсы, победить в тяжелейшей войне, восстановить экономику.
В чем преимущество отечественной системы управления, эффективность которой проверена десятилетиями, перед западными методиками?
Западные методики пестрят иностранными словами. Англицизмы эти понятны далеко не всем руководителям, не говоря про рядовой персонал. Даже сотрудники, которые их используют, сами не всегда понимают их смысл.
Пример, наблюдаемый неоднократно. На совещании присутствуют десять руководителей высшего и среднего звена. Один из выступающих, чтобы показать свою образованность и продвинутость, произносит речь, напичканную иностранными словами и терминами. Большинство присутствующих половину смысла не понимает, но молчит, чтобы не показаться необразованными и непродвинутыми. В итоге результат совещания близок к нулю, так как вопросы и проблемы конкретного обсуждения не получили.
Да и вообще, почему в своей стране, России, мы должны при общении использовать, например, англоязычные термины ? Я далек от мысли, что в Англии или Швейцарии при решении вопросов к месту и не к месту используют русские слова. Так давайте разговаривать по-русски, используя слова, которые понятны всем и точно отражают смысл произнесенного.
Западные методики в большинстве своем расплывчаты и неконкретны, и это приводит к таким же расплывчатым решениям. Тем эти методики и опасны, что внешне выглядят красиво и весомо. Но в них нет той конкретности, точности, последовательности, которые необходимы для принятия взвешенного и продуманного решения.
Повторюсь, что в западных методиках иногда можно увидеть рациональные зерна, но при такой туманности формулировок увидеть, а тем более применить эти зерна могут только очень опытные руководители. Бездумное применение данных методик приводит чаще всего к внешне красивым и эффектным фразам, за которыми по сути ничего нет.
Отличный образчик набора красивых фраз – так называемый речевой код. Берете любую фразу из первого столбца (вверху, в середине или внизу), затем – любую из второго, любую – из третьего, любую – из четвертого. В итоге получается внешне красивое и весомое заявление, глубокомысленное и умное. Вот только за ним ничего нет.
Проверенная отечественная система управления и принятия решений, напротив, конкретна, точна в своей логике и последовательности, понятна всем. В этом ее принципиальное отличие от западных аналогов.
Не вижу смысла приводить в качестве примеров каких-либо конкретных зарубежных авторов, их методики и устраивать полемику, которая может продолжаться до бесконечности, вплоть до, извините, вопроса: «А почему это зеленого цвета? Вот я считаю это коричневым, и ничего, нормально». Все уже давно доказано: при использовании нашей системы вершились великие дела, при повальном увлечении западными методиками у нас один за другим прекращают существование банки, заводы и так далее.
Так что же нужно делать, чтобы принять и реализовать эффективное продуманное решение? Раскладываю по пунктам, которые в зависимости от направления деятельности могут конкретизироваться и дополняться по подпунктам.
1. Уяснение задачи (проблемы):
- что именно мы хотим получить в итоге;
- где территориально;
- в каком виде и с какими параметрами;
- к какому сроку и почему;
- какой эффект ожидаем от данного проекта и нужен ли этот проект вообще;
- нередки случаи, когда менеджер, озвучивая идею, даже не может вразумительно объяснить, чего он хочет.
2. Оценка обстановки (ситуации):
- какие ресурсы, человеческие, финансовые, технические, у нас есть;
- чего не хватает, и где это взять;
- что мешает, и как нам эти препятствия преодолеть;
- какие подразделения необходимо привлечь для решения задачи, и что нам от них нужно;
- с какими рисками мы можем столкнуться в ходе решения задачи или после ее выполнения;
- какие единовременные и впоследствии постоянные затраты потребуются, а также реальные сроки окупаемости проекта.
В ходе оценки обстановки и появляются предложения для принятия решения.
3. Принятие решения:
- что, где, для чего, в каком виде и к какому сроку должно быть сделано;
- участвующие подразделения и руководители, ответственные за выполнение элементов решения;
- последовательность выполнения мероприятий;
- порядок осуществления контроля за ходом работ.
Принятое решение оформляется, как правило, приказом по организации либо распоряжением (указанием) соответствующего руководителя При необходимости к нему прикладывается план организационно-технических мероприятий (план ОТМ), где в логической последовательности прописываются все конкретные мероприятия, подразделения-исполнители, ответственные руководители и сроки. Например, нельзя закрепить на стене табло с курсом валют, если стены еще нет, То есть сначала надо построить стену, а потом – закрепить табло.
4. Объявление приказа. При этом ставятся задачи подразделениям и подчиненным. Возможно, требуется разъяснение подчиненным порядка выполнения решения.
5. Организация взаимодействия между всеми участниками проекта и подразделениями-исполнителями. Цель – последовательное и своевременное выполнение всех мероприятий.
6. Организация контроля за ходом реализации решения.
7. Завершение работ, приемка реализованного проекта, ввод проекта в эксплуатацию.
8. Подведение итогов со всеми участниками. Задача – впредь исключить ошибки, допущенные при выполнении решения (проекта).
Данная система универсальна и эффективна как для больших организаций, так и для небольших подразделений, а также в любой сфере деятельности. Всем удачи и успехов в работе!
"Дедушка поймет"! Вы, судя по ответу, достигли уровня внука. Он учится в Плешке на Экономическом факультете.
Там ему почти так же "впаривают" некоторые знания, которые я потом корректирую (с матом) реальными условиями современного производства.
Ваш ответ как бы утверждает, что организационной структуры в компании нет. Так же нет ролей/должностей и нет должностных инструкций. Нет управленческой иерархии. Т.е. сотрудник не знает кому он подчинен, не знает своих должностных обязанностей, не знает своих подчиненных (ресурсы).
Ваши и автора рекомендации напоминают мне "гаражное" производство в 1980-1990 годах.
Все проще и сложнее чем описано. Свое видение я описал...
Олег Юрьевич, повторяю: я готов ответить на Ваш вопрос.
А на Ваш последующий (после указания) якобы "вопрос": "И какой смысл Вы вкладываете в выражение: "если руководитель будет определять технологию работы (спеца)" ------ отвечаю: "Олег Юрьевич, на сие не вижу необходимости отвечать. Ибо, Е-хе-дискуссии предполагают участие в них грамотных людей".
Вы знаете, есть известная поговорка: такой-то не увидит, такой-то не услышит.
Можете до бесконечности отрицать очевидное, называть белое черным (Ваше право, конечно), но для себя я в очередной раз убедился (не в обиду Вам), что управлять организацией В Целом должен не технарь, не айтишник, не HR-кто-то, а тот, кто хорошо разбирается В ЦЕЛОМ в выпуске самолетов (а не только в термообработке) и имеет серьезный реальный управленческий опыт.
И еще к Вам просьба: ни я, ни Олег не пытались Вас шпынять фразами про "внуков" и "гаражи", прошу и Вас вести себя более корректно.
Читатели читать и мыслить умеют, каждый может примерить на себя не изобретенную мною, а напомненную систему управления в своих покупках (проектах, решениях) и найти для себя полезное.
А мне кажется, что последний стихотворный пост наоборот говорит, о недопустимости вмешательства руководителя в работу спеца.
А я то думал, что Е-хе-дискуссии предполагают участие в них грамотных и вежливых людей.
По Вашим постам, воспитанный Вы наш:
вот Андрей Ивакин увидел совершенно другой смысл в Ваших словах, чем я.
Разрешите наш спор.
Надеюсь в этот раз, Вы обойдетесь без хамства.
Уважаемый "дедушка" Валерий!
А Вы не могли бы также подробно, как я, на пальцах разъяснить мне, Вашему скудоумному "внуку", что Вас КОНКРЕТНО не устроило в моем описании ?
Укажите мне убогому, где я написал, что моя схема отрицает наличие оргструктуры, должностей, управленческой иерархии и всего остального в компании?
Только без обобщений, а так просто пальчиком укажите!
Озвученный автором порядок действий я впервые услышал 18 лет назад. Тема называлась "Порядок действий командира взвода после получения боевой задачи". Тему вел товарищ полковник, герой Афганской войны. Он сказал тогда "Ребятки, что я вам сейчас скажу, пригодится вам в жизни - от командира взвода до директора пивзавода". И мне резануло слух, когда автор бьёт себя пяткой в грудь - я полковник. И ещё - там же меня научили - есть три типа полковников: товарищ полковник, полковник и эй полковник. Мне статья не понравилась. Я тоже порой употребляю англицизмы. И приравнивать тех, кто использует англицизмы, к бездарям - я промолчу.
Конечно, иметь собственное мнение о статье - Ваше право.
Но дело не во взводах и в полковниках, а в эффективности принципов выработки решения, любого
Уважаемые читатели !
Нравятся англицизмы - пожалуйста, используйте, но в меру, дабы не в ущерб организации и нормальному взаимопониманию между ВСЕМИ сотрудниками.
Небольшой вроде бы, но показательный пример.
У одного моего знакомого дядя с 20 до 60 лет, то есть 40 лет подряд, проработал в колхозе пастухом, вследствие чего имел одну запись в трудовой книжке. Но пришли девяностые. Колхоз стал ООО "Лучшие (типа) ЭКО-продукты", председатель колхоза - генеральным директором, а секретарша - офис-менеджером. Ну и все штатное расписание соответствующее. Думают, в такой еврокомпании и пастух - ну неправильно как-то ... И появилась у пастуха вторая запись в трудовой: "Менеджер по прогону скота".
К большому сожалению, это не анекдот, а из жизни.
Про терминологию я уже высказался. Теперь можно обратиться (к Вам, Роман, так как на мои вопросы г. полковник не отвечает. Кстати, встречался с полковниками дважды - когда участвовал в программе их переподготовки - тогда в кадровом центре, а еще в одной серьезной компании (пару лет в роли консультанта), где высшее руководство было с морфлота, и оба раза впечатление осталось очень хорошее) - по поводу того самого алгоритма, так как он не полон, если принимать решение нужно не для простой, а новой ситуации (кода решается проблема).
И для такой ситуации - "В ходе оценки обстановки ... предложения для принятия решения" на раз два три не появляются, и здесь полезно применить АРИЗ - найти противоречие (если задача на анализ) и его сначала "обострить до дикости", а потом разрешить. Ну и применить многие другие полезные шаги АРИЗ.