Все мечтают быть частью команды, в которой работают страстные и увлеченные своим делом сотрудники. К сожалению, офисы подавляющего большинства компаний скорее напоминают тюрьмы. Однако, ради истины надо признать, что сравнение не совсем верно. Основное отличие в том, что «заключенных» (то есть сотрудников) отпускают вечером домой. Также они могут менять место своего «заключения» на новое, предупредив «коменданта» о подобном своем желании за две недели. Правда, некоторые из отбывающих свои сроки умудряются устроить побег, чем, как и положено, неприятно удивляют своих «надзирателей-работодателей» и, теперь уже бывших, «сокамерников». Это и понятно: на тех, кто остался, внезапно сваливается еще больше работы.
В остальном же аналогия офиса с тюрьмой подходит идеально. Даже улучшения условий работы происходят по одинаковому с казенным домом сценарию. Сидельцы поднимают бунт, администрация идет на уступки и устанавливает в душный кабинет, например, кондиционер. А иногда не идет. Тогда бунт считается подавленным, а дальнейшая судьба зачинщика помогает администрации предостеречь остальных от проявления подобных порывов смелости и обеспечить ритмичность выпуска продукции. Это прекрасно.
Правда и то, что это прекрасное никак не приблизит компанию к тому, чтобы ее сотрудники проявляли подлинную заинтересованность к своей работе. Подлинность может проявляться в словах: «Это моя компания», в полном погружении в свой профильный предмет или в инициативном желании инвестировать всего себя без остатка в профессиональное исполнение работы. Сотрудника никто не должен принуждать к подобному отношению к своей работе. Речь идет о его свободном решении. Одним словом, человек должен светиться.
С другой стороны, многие руководители, уже предпринявшие попытки перейти от тюремной модели работы к свободной, столкнулись с энергичным нежеланием сотрудников даже за деньги работать с подлинной заинтересованностью. Такой поворот, в свою очередь, многих менеджеров заставил дрогнуть и отступить, вселив в них убеждение, что работают только ограничительные и тюремные модели. Впрочем, это недоразумение можно и нужно исправлять.
Сопротивление тому, чтобы гореть на работе – не более чем проявление свойственной любому человеку приверженности к сложившемуся привычному укладу личной жизни. Где-то среда, а где-то мы сами внушили себе, что работа – это скучный, монотонный, рутинный процесс. Радость может быть только от результата. Так как результат редко когда может зависеть только от одного человека, то находится достаточно причин, почему желанный результат получается или не в том виде, или не достигается вовсе. Как следствие, момент радости – редкое событие при такой парадигме восприятия своей жизни. Так мы привыкли жить. Такая программа реализуется нашим физиологическим компьютером, размещенным у нас в голове.
Там где есть компьютеры, там физика. Альберт Эйнштейн считал, что для исправления введенной неверно информации потребуется ввести верные данные свыше десяти раз, чтобы исправить ошибку. С привычками людей ситуация идентичная. Отличие только в количестве подходов, необходимых для ввода новой информации. Иногда для формирования новой привычки требуется 20 и 30 подходов. Ответ на вопрос «Почему же нужно проделать данную операцию так много раз?» следует искать в той же физике или в компьютерах.
Чтобы записать новую информацию на жесткий диск, нужен электрический импульс. Если его сила будет недостаточной, то старая информация не сотрется, а новая не запишется. Нужна достаточная энергия, чтобы произошла запись.
В человеке роль «записывающей» энергии выполняют эмоции. Если посмотреть на английское слово emotion, то мы увидим, что оно состоит из двух частей «e» – энергия и «motion» – движение. Дословно получается движение энергии. Если этого движения недостаточно внутри человека, то он обречен бесконечно перемещаться только по виртуальным рельсам своих привычек так же грустно, как делают это серые и грязные товарные вагоны или заключенный в камере, прохаживающийся от стенки к стенке.
Праздник создает нужную энергию для запуска движения эмоций и прописывания новых программных кодов, а, говоря человеческим языком, привычек. В организации должна быть институализирована доброжелательная и праздничная атмосфера. Человек-сотрудник должен ощущать на подсознательном уровне, что в его жизни много позитивных моментов. Разве мы не работаем продуктивнее, когда у нас хорошее настроение и ощущение того, что нам многое удается? Конечно, так это работает!
Инвестируйте усилия и средства в позитивную среду, но не путайте ее со слащавым глянцем семейности и всепрощения. Позитивность должна выражаться в праздновании личных и профессиональных побед сотрудников. Тем самым вы будете переписывать негативный код безынициативности и лени на позитивный. Кстати, лень – это не что иное, как желание избежать критики за неидеально сделанную работу. Подобный опыт «ленивые» люди получили в детстве, когда со стороны родителей и преподавателей за ошибки они получали затрещины, а за победы не получали ничего или, в лучшем случае, оценку: «Так и должно быть. Нормально».
Чтобы исправить негативные привычки, должны быть созданы эмоциональные предпосылки в самовосприятии сотрудником себя, как человека, имеющего постоянный прогресс. Он должен иметь возможность постоянно говорить сам себе: «Я становлюсь более успешным, я получаю признание, я вижу свои успехи». Способов создать подобную атмосферу бесконечное количество. Самый простой начальный вариант – внедрить стандартную процедуру, когда за любое маломальское достижение сотрудника, как в личной области, так и в профессиональной, максимально возможное количество его коллег собиралось бы для поздравлений и искренних слов похвалы. Местом для этого в офисе или цехе должно служить то помещение, которое обычно используется для проведения торжественных моментов. Каждый ваш сотрудник и коллега должен оказаться в центре общего внимания и почувствовать на себе подлинное восхищение коллег своими успехами.
Что делать с естественным страхом руководителя: «Я в него столько вложу, а он уйдет?». Такой страх – это очередная устаревшая привычка, тормозящая рост компании. Во-первых, несмотря на уход сотрудника, у вас останется система, способная воспроизводить и воспроизводить успех, возможно, лучшая на рынке. Во-вторых, на место ушедшего придет такой же успешный или даже более. Ведь пока вы строите у себя в организации систему успеха, эта система уже работает в моей компании. Зачем исключать вероятность, что наш успешный сотрудник не придет к вам в компанию? Более того, чем больше будет подобных организаций, создающих счастливых и профессиональных людей, тем больше вероятность того, что каждый, кто приходит к вам, будет успешным.
Чем рискуют те руководители, которые решат отсидеться и потреблять плоды усилий компаний, развивающих своих сотрудников? Вместо того чтобы действительно руководить, эти люди продолжат быть надсмотрщиками над заключенными, которые работают вполсилы, и то – в лучшем случае. Если сотрудники, которые уже привыкли получать удовольствие от своего роста, проявив неосторожность, все же случайно устроятся в подобную компанию на работу, то они покинут эту «камеру», как только осознают, что в нее попали. Таким образом, выжидающий обрекает себя на вечное болото казенной жизни.
Празднование успехов сотрудников является мощным инструментом, с помощью которого возможно изменить корпоративную культуру в компании. Благодаря признанию успехов у сотрудников меняется восприятие самих себя. Каждый начинает верить в свои силы и ожидать от себя большего. Фирма перестает быть местом для отбытия срока из-за неизбежной необходимости получать деньги на существование. Она становится местом, где каждый день посвящен важному и ценному труду. Такое положение дел имеет много плюсов. Я лишь скажу о непосредственной пользе, которую может извлечь из данной ситуации руководитель. Во-первых, ему не надо больше выполнять работу надзирателя. Во-вторых, он получает возможность работать с людьми, у которых глаза горят. В-третьих, у него появляется время, чтобы заниматься развитием бизнеса, потому что свободные люди с горящими глазами прекрасно справляются самостоятельно с текущими вызовами, возникающими перед компанией.
Добрый день, Юрий! К сожалению, штамп "клиент всегда прав" является ошибочным, если его понимать буквально. Его же большинство понимает, именно, буквально. Если клиент всегда прав, то значит ваши сотрудники всегда будут не правы. Такая среда никогда не даст создать команду увлеченных профессионалов, а значит и с клиентами будут проблемы. В нашей компании этот штамп не работает и при этом уровень повторных обращений клиентов достигает по некоторым направлениям 90 процентов.
Добрый день, Игорь! Да, согласен с Вами. Об этой проблеме я пишу и об ответственности руководителей компаний и страны.
Отличная формула имеет смысл ее татуировать на лбу экаунт менеджеров в РА, прежде чем их выпускать на экаунтинг ^_^
системы принуждения - это крайние меры в арсенале менеджмента, конфликтные по своей сути, связанные с насилием над волей ... принуждение связано с крушением власти, когда другие методы не действуют. Это как раз близко к названию статьи.
А то что называете принуждением , является на самом деле побуждением, когда у субъекта управления возможно отсутствие желания или слабая мотивация выполнять команды, указания, .... в общем, следовать тому, что перечисляете.
Да, совершенно верно. Более точная формулировка: Клиент всегда прав, если это твой клиент.
Желание называть "принуждение" "побуждением" - это дань политкорректности. Эффективного управления без принуждения не бывает (это знают все опытные руководители), но говорить об этом вслух считается не политкорректным.
Википедия: Политкорректность; (от анг. politically correct — «соответствующий установленным правилам») — практика прямого или опосредованного запрета на употребление слов и выражений, считающихся оскорбительными для определённых социальных групп.
Опытные руководители применяют принуждение осознано в комбинации с мотивацией и др. инструментами управления, но не кричат об этом на каждом без повода ( в этом и есть политкорректность). А у нас здесь профессиональное обсуждение инструментов менеджмента, поэтому вещи нужно называть своими именами.
Я имел в виду типологию воздействия. Можно обсуждать более полный список:
Сила - использование силы отличается от Принуждения - угроза применения силы. Дополню, что в обоих случаях интересы сторон не совпадают.
Побуждение связано с вознаграждением и поощрением.
Убеждение.
Манипуляция.
Авторитет де юре и Авторитет де факто.
Александр, так принуждение все же необходимо или без него можно обеспечить эффективность управления персоналом?
Вопрос в этом, а не в типологии воздействия.
Можно. Это особенно очевидно в небольшой компании.
Я же назвал другие возможные воздействия? Но любой инструмент можно использовать для разных целей. Не только принуждение, но и побуждение. некоторые методы манипуляции и убеждения, Авторитет лидера могут превратить компанию в "тюрьму", так и наоборот -> как например, об изменении корпоративной культуры в компании пишет автор статьи.
Читали "Хищные вещи века" Стругацких?Александр, Вы считаете, что можно. Каждый имеет право на свое мнение.
А вместо фантастики Стругатских приведу цитаты из книги «Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира»( Автор: Адам Лашински):
"Стив Джобс ... был надменным и своевольным, пренебрегающим чувствами людей.
....Стив Джобс ввел в компании систему безоговорочного подчинения. От работников Apple требовалось лишь выполнять приказы, их личное мнение никого не интересовало".
Что то мне подсказывает, что без принуждения там не обошлось...