Кризис – горячая тема. В воронку хлынули все: эзотерики, говорящие головы, интеллектуальные шулеры, инфо-бизнесмены, профессора, смежные специалисты. Всплыли разномастные антикризисные предложения, большинство по завету Ильи Ильфа и Евгения Петрова: «Вам продали гораздо лучший мех!». Вызванные недостатком практики неадекватные предложения отличают «диванных кризис-менеджеров». Они пожарники-теоретики: в огонь не входили, ни одного дома не потушили, никого не спасли, но «зажигательно» читают правила пожарной безопасности и рисуют планы эвакуации.
Кризис – специфическая ситуация со своей механикой, потому требует специального подхода и инструментария. Так реанимация требует подготовки и опыта врача, оснащения и медикаментов, существенно отличных от амбулаторного лечения.
Антикризисные услуги подобны снабжению водой в пустыне. Кого кризис еще не коснулся, те наслаждаются «мотивационными спикерами» и растрачивают запасы в оазисе. Другие в пустыне погибают без воды и не могут добраться до «водовозки».
Пять углов антикризисного лабиринта
По сути, все антикризисные предложения делятся на пять категорий.
1. Симулякры
Проще говоря, «втюхивание» непонятного или некачественного продукта. Пример: «спец по всему» проводит семинары по антикризисному финансовому управлению, урегулированию любовного треугольника и технологии выхода в астрал. Другой под видом «антикризиса» продает услуги по сделкам с недвижимостью.
2. Академичности
Академические теории, например, в изложении доктора философских наук, якобы курс по управлению в условиях кризиса. В содержании: циклы Кондратьева, модель жизненного цикла по Адизесу и т.п. Это хорошие фундаментальные знания. Есть два «но!».
Временная шкала, единичный отрезок этих моделей исчисляется годами и десятилетиями, а для кризис-менеджмента нужны недельные отрезки. Как с помощью бинокля-дальномера замерить расстояние между деталями станка?
Академические модели формируют понимание, которое еще нужно переводить на прикладной уровень (практических действий). Кто, в какие сроки, и с каким результатом это сделает?
3. Камуфлирование других целей
Арбитражные управляющие часто себя называют антикризисными, в том числе для имиджа. «В приличном обществе «арбитражный управляющий» лучше не упоминать» – так сказал представитель профессии. Антикризисный менеджер управляет персоналом и деятельностью компаний с целью выхода из кризиса и восстановления платежеспособности. Работа «арбитражников» обычно про другое – юридическая работа в рамках процедуры банкротства с целью погашения долгов за счет распродажи активов и взыскания других долгов. По статистике Высшего Арбитражного Суда за три года: из 100% открытых дел о банкротстве завершилось: 1% – положительным исходом (восстановление платежеспособности, мировое соглашение) и 40% – конкурсным производством. Система банкротства (вместе с арбитражниками) работает как мясорубка, несмотря на декларируемые возможности оздоровления.
4. Переименование
Сегмент, представлен перелицованными и перекрашенными предложениями от консультантов-экспертов в своих областях: маркетинг, HR, финансы, автоматизация учета и др. Рецепт прост: «Вчерашний продукт + Волшебное слово «Антикризис» = (Квази) Антикризисный продукт».
Так родятся «антикризисные» вечеринки, маркетинг, бизнес-процессы, бюджетирование, налогообложение и т.п. Большинство методов работоспособны... Но, в других – некризисных, стабильных и ресурсных условиях. Пара примеров.
Бюджетирование – нужный и эффективный механизм управления. Курс относительно стабилен, инфляция предсказуема, рынок растет, планы с точностью до 10-20% – все работает. Бум! Рынок упал, дыра в бюджете до 50%, вопрос распределения средств превратился в полуторачасовую битву в кабинете генерального директора. Классическая модель планирования-бюджетирования больше не работает. Нужен другой кризис-устойчивый метод финансового управления.
Кризис, 2009 год. Консультанты собрали полсотни руководителей средних и крупных промышленных предприятий. Продают внедрение «Стратегии + KPI + свой IT-продукт», и уверяют – это поможет выйти из кризиса. Внедрить стратегию и KPI – классическое решение и очень хорошо вместе с автоматизацией. Теоретически красиво. Практически: горизонт стратегии – три-пять-восемь лет, а разработка и внедрение (всего пакета) с реальной скоростью изменений промпредприятия занимает в стабильной ситуации от полутора до трех лет. По факту у этих руководителей было времени всего 6-12 месяцев, чтобы сделать антикризисные меры и успеть получить результаты.
5. Практично и по делу
К этой категории можно отнести решения, отвечающие критериям:
- Здесь и сейчас, подходят конкретной компании;
- Соответствующий интервал времени для получения результатов;
- Адекватно отвечают изменению среды;
- Проверены в кризисной ситуации и учитывают ее механику.
Ниже покажем дорожную карту достижения реальных антикризисных результатов, а пока рассмотрим причины, почему компании блуждают в четырех «липах», когда нужно попасть в золотую середину, в центр мишени.
Управленческий туман, скрывающий центр мишени
1) Кризис кризису рознь. Какой кризис имеете в виду? В отрасли или в компании – это два разных кризиса! Между ними нельзя ставить знак равенства. Связующим будет роль и эффективность менеджмента. Покажем на формулах:
- Кризис отрасли (внешний) ≠ Кризис компании (внутренний)
- Кризис отрасли (внешний) + Менеджмент = Состояние компании
- Кризис отрасли (внешний) + (Менеджмент = 0) = Кризис компании
Только при «обнулении» менеджмента (общий) кризис отрасли, рынка, экономики превращается в (частный) кризис компании. Неразборчивость в кризисах выводит менеджмент за рамки кризисной ситуации и снижает жизнеспособность компании, а иногда создает парадоксальную выгоду для менеджмента: избавление от ответственности («Так ведь кризис!») и рост зависимости от ключевых персон («Как теперь без меня?»).
2) Кризиса компании без роли менеджмента не бывает. Кризис возникает при сложении двух обязательных условий: «Неблагоприятные факторы действуют на всю организацию + Управляющее мировоззрение неадекватно ситуации = Кризис организации».
Споры – в чем причина, во внешних условиях или во внутреннем управлении – бесполезны. Всегда есть оба условия. И в том числе роль менеджмента, в большей (неправильная стратегия, высокая закредитованность) или в меньшей степени (не нашли решения при 70% падения спроса).
Второе условие кризиса – управление – проявляется в формах:
- Неадекватности – ошибочного определения причинно-следственных связей;
- Блокировки – создания защитных блоков вместо трансформации;
- Примитивизации – рассмотрение меньшего количества вариантов, чем сложность ситуации;
- Зацикливания – фанатичного следования одной установке;
- Повторения – использования прежних решений, работавших в прежних условиях, без критичной переоценки.
3) Кризис и проблема – «две большие разницы». Нарекание кризисом всего подряд, осознано – в целях мобилизации или по незнанию, как диагностировать, служит плохую службу. Люди чувствуют «фальстарт», и в нужный момент спасать никто не станет. По сценарию притчи о мальчике, который несколько раз кричал: «Волки!». Жители деревни сбегались на помощь, но никаких волков не было. А когда волки пришли на самом деле, на крики мальчика уже никто не пришел.
Ошибки диагностики иллюстрирует другая притча, о слепых, изучающих слона. Один взялся за хвост и определил слона как веревку, другой за ногу – столб. Не разобравшись, с чем имеем дело – выбираем негодные средства, то ли молотком по воде, то ли гвоздем по камню.
Кризис (организации) – это устойчивое нарушение организационных связей, угрожающее разрушением организации в краткосрочном периоде, в условиях нехватки времени на корректирующие действия. Кризис «разлит» по всей организации, в отличие от проблемы, локализованной в некоторой ее части.
Проблема – существенное противоречие, содержащее неопределенность. Она может стать кризисом при слабости менеджмента, невозможности купировать проблему и накоплении драйверов кризиса.
Разрешение кризиса предполагает не столько решение самих проблем, сколько адаптацию к внешней среде, интеграцию внутри организации и перезагрузку роли менеджмента. Работает формула: «Ты либо решаешь проблему, либо являешься ее частью». Если менеджер не решает проблему (кризисного ухудшения и изменения рынка), то становится частью внутреннего кризиса компании.
Непризнание кризиса и называние его проблемой – попытка через узкий участок с недостаточными инструментами исправить всю систему. Раздувание проблемы до кризиса дезориентирует и демотивирует сотрудников.
Дорожная карта – что делать
Для гарантированного получения антикризисного эффекта надо сделать восемь шагов.
1. Идентификация стадии кризиса
Развитие кризиса проходит пять основных стадий:
|
Стадия |
Характеристики |
|
Стратегическая |
Изменение макроэкономических факторов мировой, национальной экономики, отрасли, финансовой системы или риском принятия неверных стратегических решений. |
|
Регрессивная |
Ухудшение операционных и финансовых показателей: падение товарооборота, выручки и прибыли, рост долгов и др. |
|
Когнитивная |
Психологически сложный процесс признания кризиса. Характерные вопросы: «Действительно кризис? Может быть «у них»? Не может быть, что у нас!». Характерные бравурные тезисы: «Кто-то уйдет с рынка, но не мы! Не впервой – проскочим! У нас-то все под контролем» и т.п. Длится с момента «неожиданного» («Неожиданное» – в кавычках, потому что в большинстве случаев начало кризиса предсказуемо, при условии, что менеджеры объективно анализируют состояние дел) начала кризиса компании до момента признания: кризис наступил, мобилизуемся, готовим антикризисный план. Затягивание сокращает время и ресурсы, возможности маневра на следующей стадии. |
|
Спасения |
Ударная и всемерная борьба за спасение компании, а не просто увеличение продаж. Завершается успешно – разрешением кризиса, восстановлением охвата рынков, платежеспособности и прибыльности компании, или неуспешно – становится объектом поглощения, реструктуризации, банкротства. |
|
Инерционная |
Компания неспособна трансформироваться и по неуправляемой инерции доходит до разрушения. Затягивание когнитивной стадии и сокращение стадии спасения резко повышает выход на неуправляемую инерционную траекторию. |
Определение стадии, на которой находится компания, позволяет точнее определить ресурс времени, имеющийся в нашем распоряжении, и требования к менеджменту или антикризисной команде. У практиков антикризисного менеджмента есть свои эмпирические формулы, позволяющие перевести стадии во временные отрезки.
2. Определение типа кризисной ситуации
Осуществляется в зависимости от того, какое из двух условий кризиса является доминирующим. В первом типе нужна помощь и поддержка действующему менеджменту. Констатация второго типа (неадекватное управление) существенно повлияет на формирование состава антикризисной команды и персональное решение о возможности участия прежних руководителей.
3. Оценка ресурса времени
Используя оценки стадии кризиса, вероятности событий, длительности процессов и достаточности запасов, финансовые расчеты (выручка, финансовые результаты, оборачиваемость, оборотные запасы, долг) определяем death-line (DL) – линию смерти – момент времени до разрушения компании при отсутствии спасательных мер. DL понадобится при выборе решений.
4. Оценка кризисных факторов
Рассматриваем два направления:
- Адаптация. Анализируем факторы изменения внешней среды (клиентского и финансового рынков, рынков поставщиков и персонала).
- Интеграция. Анализируем факторы изменения внутренней среды (нарушение связей, конфликты, потеря управляемости, рассогласование показателей и требований подразделений, кризисные установки).
По каждому фактору оцениваем степень негативного влияния
5. Формирование антикризисной команды
В зависимости от типа развития кризиса и роли менеджмента, стадии и ресурса времени формируем антикризисную команду с учетом общих правил:
- В состав команды должны быть включены активные и мотивированные специалисты с разных уровней управления.
- Ротация состава менеджеров должна быть тем большей, чем больше роль менеджмента в развитии кризиса и распространении кризисных установок. Апологеты кризисных установок должны попасть в ротацию. Команда не должна повторять прежний состав совещания у генерального директора.
- Влияние внешних антикризисных специалистов должно быть тем больше, чем более радикальные изменения требуются компании. Радикальность изменений тем больше, чем больше глубинной изменений среды, чем больше роль менеджмента в развитии кризиса и чем меньше времени до DL.
Влияние внешних антикризисных специалистов регулируется следующими факторами: количество людей и времени; степень делегирования ресурсов; объем полномочий (вхождение в управление); форма контроля (предварительный или постотчетный); статус, квалификация и харизматичность привлеченного специалиста.
6. Создаем длинный список антикризисных решений
По всем возможным источникам (книги, пресса, семинары, консультации, советы родственников, опросы сотрудников, мозговой штурм, стратегическая сессия и др.) собираются варианты действий, решений. Затем оценивается срок реализации и ожидаемые результаты.
7. Отбор решений и формирование антикризисной программы
|
Шаг |
Содержание |
|
1 |
Тест – время. Все решения выходящие (более 10-15%) за рамки DL – отбраковываются. |
|
2 |
Тест – эффективность. Оценивается управленческий КПД – соотношение затрат и результатов решения. Решения стоимостью затрат выше определенного порога – отбраковываются. Решения с низким КПД на этом этапе – остаются. |
|
3 |
Тест – антикризисное влияние. По каждому решению оценивается (по стобалльной шкале) полезное для компании противодействие кризисным факторам (п.4). Наносим на график по осям: Х-Адаптация (внешняя), Y-Интеграция (внутренняя).
|
|
4 |
Сборка. Программу формируем по схеме: 50-60% плана – решения из правого верхнего квадранта, желательно с высоким и максимальным КПД; 40-50% плана – решения из правого нижнего и левого верхнего квадранта, только с максимальным КПД. Оптимальный план – 10-15 мероприятий, но не более 20 при исключении риска излишней детализации или обобщения. |
|
5 |
Сжатие. По всем решениям проводим сокращение сроков реализации, а значит, решения, превышающие DL на 10-15%, станут в нее укладываться. |
8. Планирование и мониторинг реализации программы
Планирование реализации, кроме обычных параметров «кто», «что», «когда», включает поле «Необходимая информация». Это индикатор – понимает ли менеджер, что нужно делать? Пустой, размытый запрос на информацию сигналит, что менеджер еще «плавает» в задачах. И это типично, так как в антикризисной программе новых, сложных и нестандартных задач – большинство.
Оптимально мониторинг (процесса и результатов) осуществлять один раз в неделю. Важно избежать ловушки показателя «общего прогресса». Например, 30%. По сути, 10 мероприятий, выполненных на 30% каждое, это гораздо хуже, чем 30% завершенных мероприятий из тех же десяти.
Немного об использовании стратегии. Раздел про «управленческий туман» – неопределенности в понимании сущности кризиса и роли менеджмента, целесообразно обсудить с менеджментом и владельцами компании, что позволит лучше высветить и понять позиции, соотношение защиты и ответственности, принятие проблем для инициативного решения. Дорожная карта – пошаговая инструкция к применению. Последовательное и качественное исполнение на выходе дает программу, адекватную реальным вызовам и действенную в части антикризисного эффекта. И, главное, использование стратегии позволяет гарантированно избежать потерь средств, трудозатрат и времени на ложные и бесполезные решения. В условиях кризиса не у всякой компании будет шанс перепрыгнуть пропасть со второй попытки, то есть, «перезагрузить» наугад придуманный антикризисный план. Время – сверхценный стратегический ресурс, который нельзя занять или растянуть.
1. строго говоря, я уже давно не обращаю внимание на название статей, так как есть старая практика... название должно привлекать количество просмотров...
а содержание - это уже не так важно... а кто автор названия...
2. в контексте статьи у меня не вызвало когнитивного диссонанса употребление данного термина. Так как "самая лучшая стратегия" - это то что касается конкретной компании, ее ресурсов, возможностей и т.д., а не вообще.
3. здесь даются инструментальные критерии выбора и отбора решений, так как иногда скорость - это ключевой фактор. И довольно часто именно отсутствие "инструментального" подхода часто приводит к плачевным результатам.
4. в 2009 г я знаю ряд компаний, которые фактически пользовались этой методикой (довольно похожей), но не имея ни малейшего представления о ее существовании.
Согласен с Михаилом Ободовским полностью. Очень правильное замечание.
Михаил, так как целевое программирование придумал не я, со спокойной душой "рекламирую" его в качестве одного из инструментов для разработки стратегии. Метод хорош тем. что делает именно то, о чем Вы написали и еще много чего:
Генерирует множество траекторий развития компании и ранжирует их по степени отклонения "от лучшести". То есть расставляет их в порядке убывания от самого хорошего к худшему. Критерием является минимум суммарного отклонения всех целей деятельности, причем взятых с весами, которые характеризуют их текущую значимость для компании.
Сергею и остальным участникам, кого заинтересовала тематика целевого программирования. Самое простое, что можно прочесть - это "Введение в исследование операций" (7 издание), Хемди А. Таха, Вильямс, 2005 г.
Коллеги, там пара глав этому посвящена с примерами разобранными. Что называется. для чайников, все очень доходчиво и просто, на мой взгляд. Если кому-то нужны подробности, пишите (это не реклама, Михаил).
Цитата (К.Комшуков): "Ключевым элементом описанной стратегии является наличие людей, "подкидывающих" всевозможные идеи и проекты антикризисных мероприятий". Это не совсем верно.
1.Самым ключевым является комплекс из 3 критериев оценки решений (Время, КПД, Антикризисное влияние) - сочетание в некотором смысле уникальное, т.к. ранее ни кем не описывалось (хотя вероятно кем то использовалось интуитивно).
2.Идей можно взять не только "от людей которых нужно где то найти". Один из источников масса всевозможных описанных кейсов и решений. Хотя согласен , что это очень трудоемко - нужно перелопать гору руды. Хочется быстро - получить от людей готовый ответ. Не хотите никого искать - воспользуйтесь вашими сотрудниками. В большинстве случаев они внутренне все знают, но не готовы сами принять, осмелиться , взять ответственность озвучить и делать. Для этого нужно специальная мобилизация. Но это другая методика и другая статья...
Сергей, есть опыт преодоления 2 серьезных кризисов 98 и 2008.
Поэтому позволю свой комментарий:
Самый лучший совет в Вашей статье - это совет про создание работающей антикризисной команды. Это 60% успеха.
Спасибо Вам за светлую мысль!
Как возможный совет - издержки на ФОТ и сокращение сотрудников никак не связаны! И если первое есть смысл делать, то второе - 10 раз подумать и делать это в самую последнюю очередь.
Д.Мотрин затронул вопрос о об оптимизации ФОТ и персонала. Тут очень осторожно потому, что очень индивидуально. Но все таки общие рекомендации по своему опыту (со многими оговорками - все надо по месту уточнять). Обычно фикс часть ФОТ (оклады) оставляю как есть, сокращаю часть вспомогательного персонала, высвободившиеся средства "перераспределяются" в премиальной (переменной) части в зависимости от результатов (выход на точку безубыточности, индивидуальные планы и др.) + трансформируется ВСЯ система премирования - так что бы ФОТ стал переменным а премиальная часть "демпфировала" колебания объемов продаж-производства.
Уважаемый Сергей
Написано правильно и интересно, только не вериться мне в возможность менеджмента самой организации что то разработать и осуществить, так как при участии именно этого менеджмента организация и пришла к данному состоянию. С консультантами тоже непросто, реально способных помочь не очень много. Правильно Вы отметили что для каждой организации свой план выхода из кризиса, и прочтение учебников и книг как правило не приводит к желаемому результату. Моя практика показывает что большинство руководителей имеют поверхностное представление о менеджменте и системах управления, и их управленческие решения это как правило - убрать с должности неэффективного менеджера и найти эффективного, всё, вопрос решен.
Уважаемый Владимир !
"...убрать с должности неэффективного менеджера и найти эффективного, всё, вопрос решен.." - простое и идеальное решение. Я душой - ЗА. Но! К сожалению как идеальный газ в физике, он редко встречается в руках реальных инженеров-физиков. Приходится работать с неидеальными (газами, менеджерами).
"...так как при участии именно этого менеджмента организация и пришла к данному состоянию.." Это второй тип кризиса, когда 2-е условие (неадекватный менеджмент) является решающим, доминирующим. Но ведь есть и 1-й тип, когда менеджмент в общем адекватен и ему нужно помочь не совершить ошибок, не "повестись" на красивые описания (тех же консультантов-экспертов по всему кроме кризиса).
Эта статья (как многие другие предполагающие трезвые и не самые удобные решения) рассчитана на Адекватных Менеджеров. Неадекватные будут ссылаться на кризис вокруг и слушать "удобных", мотивационных спикеров.
Уважаемый Сергей
Как раз вот этих то (неадекватных), подавляющее большинство, и все трезвые и разумные вещи теряются в этом море. Мало того к сожалению ключевые решения принимаются ими.
Опрос-2016, предпринятый Executive.ru в мае 2016 года, показывает: бизнес озабочен поиском внутренних ресурсов для развития http://www.e-xecutive.ru/community/history/1985209...
На 6 месте по популярности стоит вопрос "Как составить антикризисный план?". На него отвечает эта статья.