Поговорить об этом меня натолкнула недавняя беседа с бывшей коллегой, которая сейчас трудится над очередным масштабным проектом. Она его идеолог, двигатель, руководитель, но не инвестор. И, рассказывая как у нее там дела, она сообщила: «мне порезали бюджет….на 70%». То есть, бюджета в принципе нет. Еще раз оговорюсь, что проект очень крупный, мирового масштаба. Моя реакция на это была однозначной: «оставляй все как есть, и уходи», но она мне ответила: «уйти – это легче всего». И тут я задумалась.
Классика жанра – ограничения проекта: бюджет, ресурсы, время. За бюджет Х, с использованием ресурсов Y мы добьемся результатов проекта за время Z. Изменение чего-то одного всегда приводит к изменениям в двух других. Всегда. Этому учат на второй лекции по Project Management. И ведь на практике именно так и получается. И это не новость, это было осознано еще задолго до того, как project management появился.
Армянская народная сказка «Заказчик и мастер» давным-давно (сказка все-таки) описала эту ситуацию – можно сделать все, что хочет заказчик, но результат при этом может заказчику не понравиться. Вспомним сказку – одна шкурка (ресурсы) и одна шапка (желаемый результат). Далее события развиваются так: хочу две шапки из одной шкурки (ресурсы остаются без изменений), три шапки из шкурки (опять ресурс не увеличен), четыре-пять-шесть-семь шапок из той же одной шкурки (опять увеличения ресурса не происходит). Что получаем на выходе: семь шапок (как и было заказано), но очень маленького размера (налицо тот факт, что качество пострадало). И как следствие замешательство и недовольство заказчика.
Естественно, если бы заказчик принес мастеру еще пару шкурок (увеличил ресурс) или мастер бы объяснил заказчику последствия его «хотелок», скорее всего этого бы не произошло и качество работ бы не страдало.
Именно это и пытаются нам объяснить: чудес не бывает, если вы хотите качественный продукт за короткий (например) срок – это будет стоить определенных денег. Если вы хотите, чтобы эта сумма денег была меньше – это будет либо менее качественный продукт (например, вам придется отказаться от каких-то опций), либо срок изготовления этого продукта будет более длительным. Если вы хотите еще более качественный продукт – это увеличение как по времени его производства, так и увеличение бюджета. Всегда.
Да, конечно, бывают ситуации, когда исполнитель слегка «перезаложился» в части бюджета, процентов на 20%, например, на непредвиденные расходы. Бывает, что и на 50% «перезаложился». Разные бывают исполнители.
Но ведь заказчик, когда начинает проект, если мы говорим о серьезном заказчике, предварительно изучает отрасль, существующие расценки, риски и т.п. И уже имеет общее представление о том, как должен выглядеть его конечный продукт и сколько он должен стоить. Ведь каким-то образом пишутся Технические задания и прочие описательные документы, в которых излагаются основные желания заказчика.
И конечно, никто не отменял переговоры, в том числе и по стоимости услуг, в процессе сотрудничества. Идеальная ситуация – это когда переговоры будут вестись не с одним исполнителем, а с несколькими претендентами, а это уже сильно поможет в выявлении фактов завышения стоимости предложения.
Но заказчики не всегда идеальны. Не всегда мы знаем, что хотим в деталях. Эти детали могут всплывать уже по ходу работы, и вот они 20% непредвиденных расходов, заложенные исполнителем.
И все-таки, когда инвестор сокращает бюджет в разы, уйти – это самое легкое? Или стоит остаться и пытаться действовать в таких условиях: совершать подвиг, делать невозможное, в общем «умереть», но не потерять в качестве и сроках при таком ограничении бюджета? И надеяться на то, что потом, когда он будет показывать хороший результат, или под влиянием каких-либо обстоятельств, инвестор пересмотрит свое решение?
Это уже на усмотрение руководителя проекта, он должен сам понять и оценить, насколько у него есть силы, насколько сильно желание что-либо делать (особенно, после такой «оптимизации» бюджета).
Очень важно понимать – принимая такие условия (существенное сокращение бюджета) от инвестора, без каких-либо объяснений и разъяснений со стороны руководителя проекта, без предупреждения его о том, что придется жертвовать качеством, а может быть и сроками, причем существенно, мы как бы соглашаемся, что да, мы готовы за такой бюджет выдать вам желаемый результат работ. Но потом вряд ли инвестор уже будет что-то менять, зачем? Вы же согласились на эти условия. И переубедить его впоследствии будет еще сложнее, потому что у него будет очень весомый аргумент – вы согласились.
Поэтому, мне кажется, очень важно разговаривать с инвестором. Вступать с ним в конструктивный (это очень важно) диалог. В котором вы возможно еще раз разъясните, почему бюджет получился именно таким, почему он не может быть меньше, и что последует за предлагаемой инвестором «оптимизацией», какой результат будет на выходе. А может быть инвестора и устроит некий «урезанный» вариант результата, а вы бы выбивались из сил, стараясь сохранить изначальные договоренности при резком сокращении бюджета.
Поэтому, дорогие коллеги, руководители проектов – решение всегда за вами, но иногда очень полезно рассказать инвестору старую армянскую сказку…..
Можно добавить, что процессами, как и проектами, нужно управлять. Их также нужно организовывать.
И еще. Проект как набор документов.
Как правило, проект представляет собой иерархический набор документов, которые укрупненно, а затем все более детально (от организации до бригады, а потом и до отдельного сотрудника) прописывают необходимые действия. Правда делают это в косвенном, а не прямом виде. Каждый менеджер переводит проектное предписание в конкретные действия исходя из своего опыта и понимания.