Продуманная и эффективная система корпоративного управления – основа успешной организации, неотъемлемая составляющая ее развития и процветания. Однако именно это ключевое звено во многих российских компаниях остается невероятно слабым и нуждается в реанимации. Профессиональное и эффективное управление. Почему российский бизнес до сих пор не разобрался в его сущности и часто действует вслепую, выстраивая стратегию по принципу «и так сойдет»? Эти вопросы Executive адресовал известному консультанту по развитию бизнеса, управляющему партнеру консалтинговой компании Amadeus Group, писателю Александру Фридману. О том, как правильно возвести корпоративную вертикаль власти, говорится давно и очень много, однако именно нагрянувший кризис показал, что разговоры должны смениться действиями. При этом в первую очередь реформированию подлежат отношения руководства и подчиненных, последних, как отмечает Александр Фридман, совершенно незаслуженно относят к «нематериальным активам». Как сделать так, чтобы персонал, наконец, перестал выступать на стороне сопротивления, а способствовал достижению компанией реальных результатов? Что осложняет реализацию этой задачи в нашей стране? Действительно ли, как в свое время утверждал Франк Хаббард, «для того, чтобы быть эффективным, надо быть противным»?
E-xecutive: Недавно в свет вышла ваша новая книга – «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Судя по ее названию, руководителям вне зависимости от их опыта приходится рано или поздно сделать выбор о специфике построения их отношений с коллективом и организации оптимальной деятельности предприятия. Можно ли застраховать себя от неверных решений?
Александр Фридман: Скорее, можно уменьшить их вероятность. Кроме того, правильно структурированные знания плюс опыт дают возможность проверить векторную правильность принятого решения до того, как будет пройдена «точка невозврата». Ошибки неизбежны, вопрос заключается в том, стоит ли этим неоспоримым фактом оправдывать отказ от развития управленческой квалификации. Американский генерал Джордж Паттон сказал: «В этом поганом мире гарантии отсутствуют. Профессионалы оперируют вероятностями». Источник, безусловно, достаточно одиозный, но мне кажется, что лучше не скажешь. Ключевое для меня слово в этой цитате – «профессионалы».
Executive: У вас богатый опыт работы со множеством компаний из разных сфер деятельности. Какие основные ошибки построения корпоративной системы управления вы встречаете чаще всего?
А.Ф.: Руководитель следует бессметным строчкам Булата Окуджавы «Каждый пишет, как он слышит…» Он строит систему корпоративного управления, не имея твердых и системных знаний о том, что это такое и как выглядит. Итог - «черный ящик», которым невозможно управлять и понимать, что получится в результате тех или иных «вбросов». У некоторых получается неплохо, и все как-то работает. Но как только уменьшается степень благости внешней среды – это к вопросу о тучных 2002–2007 годах – то все как- то разваливается.
Executive: О так называемых тучных годах, когда, как часто говорится, белые воротнички могли ничего не делать и получать деньги, в связи с кризисом упоминается очень часто. Ряд экспертов считает, что это время расслабило людей. Но возможно ли все время быть в экономическом тонусе? Другие страны-экспортеры нефти тоже позволяют себе такие периоды «расслабления»?
А.Ф.: На семинарах и в коучинге я стараюсь «заземлить» тему. Конечно, всегда есть оправдания для собственной расслабленности. Например, нельзя быть все время в тонусе, а другие страны – тоже… Продолжаю ассоциативный ряд: у России свой путь, как тут быть с таким правительством/климатом/народом/обычаями/налогами/характером/привычками/климатом/встречным ветром… Не все ли вам равно, как себя ведут другие экспортеры? За проблемы компании отвечает Первое Лицо. Точка. Все, что в компании имеет место, происходит либо по его команде, либо ввиду его же попустительства, причин для которого множество. Например, привычка отождествлять определения «умный/богатый» и «профессиональный».
Компания может быть в тонусе все время, при этом под «тонусом» не следует понимать надрывающую разум и тело аскезу, если выбрана правильная система управления. Именно от этого, а вовсе не от совокупного желания коллектива, зависит режим собранности или «расслабухи».
Executive: Как выбрать правильный путь эволюционного развития компании и определить слабые места в управлении? Это можно сделать за счет внутренних ресурсов или лучше пригласить специалиста со стороны?
А.Ф.: Мне кажется, что это не самое главное. Плюсы и минусы есть у каждого решения. Выбор консультанта похож на выбор любого внешнего подрядчика: можно и ошибиться. Консультант – такая же профессия, как строитель, юрист или врач. Мы тоже бываем разные. Ключевой момент – профессионализм самого руководителя компании. Чем ниже свой уровень знаний, тем больше приходится уповать на изначальное везение, ибо можно не различить, с кем вы имеете дело, и выбрать «говорящего попугая». Я так называю тех, кто великолепно владеет набором завораживающих терминов, но ничего не может сделать на практике. Если же собственный уровень управленческого профессионализма высок, то намного легче решить, нужен ли вам консультант, если нужен, то для чего, и, наконец, как выбрать того, с кем стоит работать. В общем, учитесь и не разводимы будете!
Executive: Каков главный критерий результативности управления организацией?
А.Ф.: Предсказуемость в достижении поставленных целей вместо убедительнейших объяснений почему они не достигаются с незавидным постоянством.
Executive: Расскажите, пожалуйста, об особенностях выбора оптимальной системы корпоративного управления на этапе старт-апа. Какие критерии являются определяющими при ее выборе?
А.Ф.: Это довольно сложный вопрос. Если опираться на мою классификацию, то я бы предположил большую уместность операционной системы «импровизационный менеджмент», так как именно в ней появляется возможность максимального использования человеческого потенциала участников стартовой команды. На «регулярный менеджмент» придется заработать, если у вас нет больших/длинных денег на, в том числе, изначальное построение этой, более зрелой, операционной системы. Но смертельно опасно вовремя не произвести целенаправленную смену системы, это – источник большинства скрыты/явных корпоративных кризисов на территории бывшего СССР, не только в России. Это – дополнение к ответу на предыдущий вопрос о типичных ошибках руководителей.
Executive: По каким критериям можно определить, что время для смены системы настало?
А.Ф.: Их довольно много, например, каждое действие, направленное на решение проблемы, порождает возникновение нескольких других проблем, доселе себя не проявлявших. Обобщенно: хаос достиг апогея и вся жизнь босса – непрерывный подвиг, ошибочно принимаемый за норму жизни. В общем, как в анекдоте: то, что до сей поры считалось оргазмом, на самом деле – астма.
Executive: В России руководители часто сталкиваются с неэффективностью работы подчиненных, а, значит, и с неэффективностью работы предприятия. В России не хотят или не могут работать эффективно?
А.Ф.: И не умеют, и не хотят. Сам «честный» труд как важный компонент в нашей системе ценностей пока отсутствует, может быть, сейчас начинает понемногу проявляться. Это не вина и не беда, а фактор, который необходимо учитывать. Моя точка зрения: качество работы 80% сотрудников определяется системой управления и профессионализмом ее «провайдеров» - руководителей. 10% будут всегда работать хорошо, а 10% - плохо. Не умеешь профессионально управлять – будешь зависеть от совокупного желания подчиненных «хорошо работать» со всей зыбкостью/неоднозначностью/размазанностью этого термина для каждого из участников процесса. Профессиональному руководителю, не путать с долго работающими, не нужны герои и гении. Подчиненный либо будет должным образом настроен, либо мы предоставим ему возможность спокойно поразмышлять о том, почему его катапультировали на свободный рынок труда. Управлять можно всеми, но не всеми рентабельно.
Executive: Не совсем согласна с вами относительно того, что герои и гении не нужны. А как же война за таланты, поиск самых компетентных и квалифицированных? На мой взгляд, героизм во имя общего блага – не самое худшее, что может быть.
А.Ф.: Относительно войн за таланты и прочих занятий сублимационного, на мой взгляд, свойства, скажу следующее. По моему мнению, все эти изыски могут быть использованы в качестве ключевых технологий в компаниях, выбравших весь ресурс от внедрения регулярного менеджмента и нуждающихся в тюнинге. «У них» это вопрос был решен с начала XX примерно века до 1950 примерно года. Поэтому много сегодняшней деловой литературы посвящено именно доводящим технологиям, ибо зачем писать о том, что всем давно известно, более того, внедрено и поддерживается? Мы же это стали всасывать как панацею в 1991 году и дальше. Ну, кому придет в голову, что не умеющий мыть шею схватит книгу «400 способов повязать галстук»?
Относительно же героизма: кто-то сказал: «Будь проклята страна, которой потребовались герои!» Почему? Руководство довело страну до того, что стратегические промахи теперь надо исправлять кровью граждан. «Героизм одного всегда прикрывает преступление другого», - это уже слова Михаила Жванецкого.
Бизнес не может и не должен рассчитывать на героизм как на постоянный ресурс, результат должен быть достигнут благодаря запланированным действиям в штатном режиме. В этом и проявляется профессионализм руководителя.
Что же относительно таланта и гениальности: замечательный дополнительный ресурс, но никуда не годная база для запланированных результатов. Но благо менеджмент относится к классу концептуальных теорий – каждому вольно взять за основу то, что больше нравится и пытаться получить результат.
Executive: Сотрудники должны бояться руководителя? Как выбрать оптимальную дистанцию между подчиненными и руководителем?
А.Ф.: Я сторонник подхода Николо Макиавелли. Если не можете сделать так, чтобы боялись и любили одновременно, то лучше пусть боятся, это меньшее из зол. Опасно ошибается тот, кто полагает, что производительность труда прямо пропорциональна количеству доставленного подчиненным счастья. Террор тоже мало приемлем, конечно. Вопрос гораздо более широкий, у меня этому посвящена целая глава.
Executive: Назовите, пожалуйста, самые эффективные инструменты поощрения и наказания подчиненных. Что является самым серьезным наказанием для руководителя?
А.Ф.: Для всех: моральные воздействия на несколько порядков эффективнее и разнообразнее, вариативнее, чем материальные. Минимально необходимое количество материальных благ в соответствии с реалиями рынка труда – по умолчанию. Но мало кто умеет хвалить так, чтобы это радовало и ругать, мне не нравится этот термин, чтобы огорчало. Руководители путают: обидеть и наказать – суть разные воздействия. Наказанный злится на себя, обиженный – на обидчика и менее всего способен к изменению алгоритмов своего поведения. Вместо того, чтобы наказывать, мы распекаем и читаем морали, вместо того чтобы награждать – говорим пустые слова или вообще игнорируем заслуживающие награды моменты. Радует то, что этому можно научиться. Профессиональный руководитель должен уметь 90% ситуаций разрешить, используя только моральные коррекции. Я это умение отношу к компетенции «оперативное лидерство».
Executive: Прокомментируйте, пожалуйста, гипотезу о возможности и необходимости разработки универсальной методологии построения эффективной системы управления на российских предприятиях. Можно ли создать такую конструкцию? И нужно ли?
А.Ф.: Я не верю в разработку универсальной методологии в целом и для российских компаний в частности. Есть базовые принципы организации эффективного управления. Твердое знание плюс опыт поможет создать ту систему, которая будет оптимальна «здесь и сейчас» именно для конкретной компании. Если понимаешь, что именно создали твои рученьки, – сможешь и вовремя начать переналадку.
Executive: Согласны ли вы с тем, что многие руководители «вязнут» в рутинной работе и не имеют возможности рассмотреть происходящее в компании под более широким углом зрения. Является ли это свидетельством недостатка их профессионализма?
А.Ф.: Конечно. За это, в том числе, отвечает такая управленческая компетенция, как «планирование». О ней все слышали, многие даже «проходили», умеют же пользоваться единицы. Я этому обучаю на семинаре «Управление повседневным хаосом», программе девять лет, опробована и внедряется на практике. Абсолютно убежден в том, что освоить эту компетенцию может каждый, кто хочет.
Executive: На мой взгляд, ряд компаний нередко допускают наличие двойных стандартов при обращении с персоналом: люди должны работать на 100%, прилагая максимальные усилия, при этом им дается понять, что незаменимых людей в принципе не существует. Такая позиция правомерна?
А.Ф.: Я не вижу тут двойных стандартов. Работа на 100% - норма, а не подвиг. Работать в пределах нормы – единственно возможный корпоративный стандарт. Компания ставит задачи и обеспечивает ресурсами (в том числе методологическими), необходимыми для выполнения работы. Подчиненный, который не может/не хочет использовать предоставленные возможности для работы в пределах нормы и не демонстрирует положительной динами, должен быть уволен. Работа без предоставления ресурсов считается подвигом и, соответственно, не может быть тиражирована в течение долгого периода и на регулярной основе.
Executive: Уоррен Баффет сравнил кризис с отливом на море, который показывает, кто на самом деле купался голым. В какой степени проблемы компаний, возникшие во время кризиса, связаны с недостатками их систем управления?
А.Ф.: В высшей степени. Ветер и волны всегда на стороне профессиональных мореходов. Компания с профессионально настроенной системой управления менее зависима от внешних воздействий, лучше умеет прогнозировать их характер и силу по «слабым сигналам» и может своевременно выбрать комплекс взаимосвязанных профилактирующих/компенсирующих мер. Прочим остается уповать на удачу, и в кризис они, увы, напоминают симпатичную зверюшку лемминга. Одни замирают в оцепенении, другие – бестолково суетятся. Никакого злорадства, одни лишь печальные наблюдения антикризисного консультанта с 16-летним стажем.
Executive: Очень много говорится о том, в каком направлении должен измениться российский бизнес и экономика в целом после кризиса. Но насколько существенными будут изменения? Вы их уже ощущаете?
А.Ф.: Векторы понятны, и теперь и ранее. Трезвые собираются и концентрируются, прочие 90% продолжают блажить и в этом уподобляются милым зверушкам леммингам. Мне интересны 10% и те, кто реально стремится войти в это количество. Всеобщее же счастье и рассуждения о том, как его всем достигнуть – не интересует совершенно. Предпочитаю реализм.
Фото: pixabay.com
Сейчас мы прекрасно понимаем, что во время кризиса который начался в конце 2008 года в России, нужно делать:
Сначала - сжатие бизнеса для того, чтобы в условиях падения спроса обеспечить его выживаемость и высвободить дополнительные денежные средства (сокращение издержек, избавление от неэффективных или непрофильных направлений и активов). Ключевым факторами при сжатии является – положительный денежный поток, концентрация на основном направлении, а также сохранение ключевого персонала компании. Затем – интенсивное развитие в новой бизнес-модели или развитие новых привлекательных направлений (здесь речь идет о второй половине 2010 года, том периоде, когда у основных конкурентов, прибыль от основной деятельности превратится в густой отрицательный поток, а эффекта от потраченных денег в 2009 г. на РЕКЛАМУ и ПРОРЫВЫ уже нет и не будет). При этом, ключевым фактором успеха новой бизнес-модели – является показатель прорыва в производительности труда.
Единственно кто пострадает от кризиса это крупные и успешные в старых форматах компании, так как они постепенно сварятся в своей зоне комфорта, и в нужный момент точки обратного отсчета 2010 года не совершат «необдуманного» но жизненно необходимого действия.
Позитив и оптимизм. Поиск возможностей. Большие проблемы — это Большие возможности для бизнеса. Сегодня рискует тот, кто не рискует! Проактивность. Решение вопросов и проблем находятся за рамками сложившейся системы взглядов.
Помните - что Стоимость любой компании оценивается исключительно тем, что определяет ее будущий денежный поток. Настоящие активы и инвестиции всегда лежат только в том, что может дать будущие продажи и доходы, а это прежде всего - Люди и их творчество в рамках компании, тот самый актив, который во время депрессий и кризисов становится чрезвычайно доступным. Сегодня люди хотят разделять ценности компании, а эти ценности побуждать последних к великому и светлому.
В целом можно выделить те области, которые нужно кардинально инвентаризировать и пересматривать:
1. Маркетинг. Нужно понять динамику и вектор потребительского поведения, верней характера его изменения. Нужно вовремя увидеть, прощупать новые приоритеты потребителей и то, как это оценивают другие участники рынка;
2. Бренды – Ценности. Бренд (новое позиционирование) должен коммуницировать людям некую правильную идею, он должен быть честным, открытым, прозрачным, должен чем-то цеплять. Лидеры компаний должны иметь четкую ценностную позицию
3. Когда какой-то бренд начинает свое существование в новой экономике, ему приходится использовать нетрадиционные методы коммуникации, потому что традиционные методы слишком дороги.
Сейчас я явно чувствую своей кожей, что Россия выйдет из этого кризиса Великой страной. Еще раз обращаю Ваше внимание на следующие факторы:
1. Потребители меняют свои приоритеты (совсем не в сторону эпохи потребления). Этот фактор никак не невилировать такими инструментариями, как оптимизация б-процессов, внедрение срм и т.д.;
2. Ценности потребителей из области Чистого и светлого, Великого и социально полезного - через 1-3 года, станут настолько доминирующими, что мы не узнаем наш мир;
3. Управление по типу ''стереотипного западного менеджмента'' (несмотря на то, что оно основано на причино-следственных связях, эти закономерности изменятся очень и очень) станет явным хламом. Объем ненужной информации превысит все возможности любых обрабатывающих и синтезирующих систем (это произойдет через 2-3 года, у интернет компаний в этом и следующих годах);
Пора, давно пора - открывайть наши (свои) ''чакры'', на худой конец включится в работу по рабочему инструментарию в менеджменте:
1. Ценности;
2. Факторы (критерии) успеха компании (не путать с западными и прогнившими такими как прибыль и тд)
3. Факторы (критерии) влияния на потребителя и его поведение по продукту компании на конкретном рынке
4. Модель взаимодействия факторов успеха и факторов восприятия потребителя
и тд...
15. б-процессы
23. инвестиции
Недавно я приводил пример одному знакомому, что есть Очень большая разница между Один и Один, между одним долларом и другим одним долларом. Вот дом и две стены в нем укладывают (возводят) два разных каменьщика, один одну стену, другой другую. Они оба делают это с одинаковой скоростью и одинаковым качеством, по параметрам ровность, размер и вид шва и т.д. Они оба делают это хорошо. Они оба получат за свою работу в конце месяца одинаковую з/п. Но у них совершенно разные судьбы, и эти судьбы зависят в данный момент от того, какая у каждого из них в данный момент мотивация. Вдумайтесь - Огромная разница в том, что они в этот момент думают для себя о своей работе! Если Вы считаете, что это бред из области мистики и магии, значит Вы не услышали о тех факторах, которые я старался для Вас воспроизвести на несколько лет вперед от основного тренда.
ключевое здесь мотивация, все остальное от иного, не принесет долгосрончого успеха в новой эпохе...
дык вот один жужик думает про себя я делаю хорошую стену (у него очень развит инстинкт самосохранения, он на ветке взрослого)
другой думает Я делаю храм который прослужит людям не одну тысячу лет, Благослови ... (у него развит инстинкт альтруизма, он на ветке ребенка)
при этом второй в своей жизни получит в ближайшие 5-10 лет совсем другую судьбу... Его факторами успеха, не являются продажи, прибыль, срок окупаемости и юридическая чистота сделки, он не изучает двести дисциплин и когда если вдруг ему упадут в руки 1млн долларов прибыли, то сможет спать спокой не закрывая двери в своем доме, он никогда не будет стремиться к дорогим игрушкам, всевозможным путишествиям и ярким впечатлениям, гаремам, виагре и наркотикам. Он имеет то, что не имеет не один из наших ''Лучших менеджеров'' и Прорывных собственников Страны за посдение 10-20 лет.
Вы думаете что ценности и мотивация далеки друг от друга, а смысл жизни и уровень управления не коррелирую между собой? Как и в любой сфере точной науки и экономики, смысл большого заложен в самой маленькой его частице. Если хотите достич великого в управлении, то с инструментариев сперва нужно разобраться в основах. Что такое Ноль, ОДин, Два... - математика пока не разобралась.