Продуманная и эффективная система корпоративного управления – основа успешной организации, неотъемлемая составляющая ее развития и процветания. Однако именно это ключевое звено во многих российских компаниях остается невероятно слабым и нуждается в реанимации. Профессиональное и эффективное управление. Почему российский бизнес до сих пор не разобрался в его сущности и часто действует вслепую, выстраивая стратегию по принципу «и так сойдет»? Эти вопросы Executive адресовал известному консультанту по развитию бизнеса, управляющему партнеру консалтинговой компании Amadeus Group, писателю Александру Фридману. О том, как правильно возвести корпоративную вертикаль власти, говорится давно и очень много, однако именно нагрянувший кризис показал, что разговоры должны смениться действиями. При этом в первую очередь реформированию подлежат отношения руководства и подчиненных, последних, как отмечает Александр Фридман, совершенно незаслуженно относят к «нематериальным активам». Как сделать так, чтобы персонал, наконец, перестал выступать на стороне сопротивления, а способствовал достижению компанией реальных результатов? Что осложняет реализацию этой задачи в нашей стране? Действительно ли, как в свое время утверждал Франк Хаббард, «для того, чтобы быть эффективным, надо быть противным»?
E-xecutive: Недавно в свет вышла ваша новая книга – «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Судя по ее названию, руководителям вне зависимости от их опыта приходится рано или поздно сделать выбор о специфике построения их отношений с коллективом и организации оптимальной деятельности предприятия. Можно ли застраховать себя от неверных решений?
Александр Фридман: Скорее, можно уменьшить их вероятность. Кроме того, правильно структурированные знания плюс опыт дают возможность проверить векторную правильность принятого решения до того, как будет пройдена «точка невозврата». Ошибки неизбежны, вопрос заключается в том, стоит ли этим неоспоримым фактом оправдывать отказ от развития управленческой квалификации. Американский генерал Джордж Паттон сказал: «В этом поганом мире гарантии отсутствуют. Профессионалы оперируют вероятностями». Источник, безусловно, достаточно одиозный, но мне кажется, что лучше не скажешь. Ключевое для меня слово в этой цитате – «профессионалы».
Executive: У вас богатый опыт работы со множеством компаний из разных сфер деятельности. Какие основные ошибки построения корпоративной системы управления вы встречаете чаще всего?
А.Ф.: Руководитель следует бессметным строчкам Булата Окуджавы «Каждый пишет, как он слышит…» Он строит систему корпоративного управления, не имея твердых и системных знаний о том, что это такое и как выглядит. Итог - «черный ящик», которым невозможно управлять и понимать, что получится в результате тех или иных «вбросов». У некоторых получается неплохо, и все как-то работает. Но как только уменьшается степень благости внешней среды – это к вопросу о тучных 2002–2007 годах – то все как- то разваливается.
Executive: О так называемых тучных годах, когда, как часто говорится, белые воротнички могли ничего не делать и получать деньги, в связи с кризисом упоминается очень часто. Ряд экспертов считает, что это время расслабило людей. Но возможно ли все время быть в экономическом тонусе? Другие страны-экспортеры нефти тоже позволяют себе такие периоды «расслабления»?
А.Ф.: На семинарах и в коучинге я стараюсь «заземлить» тему. Конечно, всегда есть оправдания для собственной расслабленности. Например, нельзя быть все время в тонусе, а другие страны – тоже… Продолжаю ассоциативный ряд: у России свой путь, как тут быть с таким правительством/климатом/народом/обычаями/налогами/характером/привычками/климатом/встречным ветром… Не все ли вам равно, как себя ведут другие экспортеры? За проблемы компании отвечает Первое Лицо. Точка. Все, что в компании имеет место, происходит либо по его команде, либо ввиду его же попустительства, причин для которого множество. Например, привычка отождествлять определения «умный/богатый» и «профессиональный».
Компания может быть в тонусе все время, при этом под «тонусом» не следует понимать надрывающую разум и тело аскезу, если выбрана правильная система управления. Именно от этого, а вовсе не от совокупного желания коллектива, зависит режим собранности или «расслабухи».
Executive: Как выбрать правильный путь эволюционного развития компании и определить слабые места в управлении? Это можно сделать за счет внутренних ресурсов или лучше пригласить специалиста со стороны?
А.Ф.: Мне кажется, что это не самое главное. Плюсы и минусы есть у каждого решения. Выбор консультанта похож на выбор любого внешнего подрядчика: можно и ошибиться. Консультант – такая же профессия, как строитель, юрист или врач. Мы тоже бываем разные. Ключевой момент – профессионализм самого руководителя компании. Чем ниже свой уровень знаний, тем больше приходится уповать на изначальное везение, ибо можно не различить, с кем вы имеете дело, и выбрать «говорящего попугая». Я так называю тех, кто великолепно владеет набором завораживающих терминов, но ничего не может сделать на практике. Если же собственный уровень управленческого профессионализма высок, то намного легче решить, нужен ли вам консультант, если нужен, то для чего, и, наконец, как выбрать того, с кем стоит работать. В общем, учитесь и не разводимы будете!
Executive: Каков главный критерий результативности управления организацией?
А.Ф.: Предсказуемость в достижении поставленных целей вместо убедительнейших объяснений почему они не достигаются с незавидным постоянством.
Executive: Расскажите, пожалуйста, об особенностях выбора оптимальной системы корпоративного управления на этапе старт-апа. Какие критерии являются определяющими при ее выборе?
А.Ф.: Это довольно сложный вопрос. Если опираться на мою классификацию, то я бы предположил большую уместность операционной системы «импровизационный менеджмент», так как именно в ней появляется возможность максимального использования человеческого потенциала участников стартовой команды. На «регулярный менеджмент» придется заработать, если у вас нет больших/длинных денег на, в том числе, изначальное построение этой, более зрелой, операционной системы. Но смертельно опасно вовремя не произвести целенаправленную смену системы, это – источник большинства скрыты/явных корпоративных кризисов на территории бывшего СССР, не только в России. Это – дополнение к ответу на предыдущий вопрос о типичных ошибках руководителей.
Executive: По каким критериям можно определить, что время для смены системы настало?
А.Ф.: Их довольно много, например, каждое действие, направленное на решение проблемы, порождает возникновение нескольких других проблем, доселе себя не проявлявших. Обобщенно: хаос достиг апогея и вся жизнь босса – непрерывный подвиг, ошибочно принимаемый за норму жизни. В общем, как в анекдоте: то, что до сей поры считалось оргазмом, на самом деле – астма.
Executive: В России руководители часто сталкиваются с неэффективностью работы подчиненных, а, значит, и с неэффективностью работы предприятия. В России не хотят или не могут работать эффективно?
А.Ф.: И не умеют, и не хотят. Сам «честный» труд как важный компонент в нашей системе ценностей пока отсутствует, может быть, сейчас начинает понемногу проявляться. Это не вина и не беда, а фактор, который необходимо учитывать. Моя точка зрения: качество работы 80% сотрудников определяется системой управления и профессионализмом ее «провайдеров» - руководителей. 10% будут всегда работать хорошо, а 10% - плохо. Не умеешь профессионально управлять – будешь зависеть от совокупного желания подчиненных «хорошо работать» со всей зыбкостью/неоднозначностью/размазанностью этого термина для каждого из участников процесса. Профессиональному руководителю, не путать с долго работающими, не нужны герои и гении. Подчиненный либо будет должным образом настроен, либо мы предоставим ему возможность спокойно поразмышлять о том, почему его катапультировали на свободный рынок труда. Управлять можно всеми, но не всеми рентабельно.
Executive: Не совсем согласна с вами относительно того, что герои и гении не нужны. А как же война за таланты, поиск самых компетентных и квалифицированных? На мой взгляд, героизм во имя общего блага – не самое худшее, что может быть.
А.Ф.: Относительно войн за таланты и прочих занятий сублимационного, на мой взгляд, свойства, скажу следующее. По моему мнению, все эти изыски могут быть использованы в качестве ключевых технологий в компаниях, выбравших весь ресурс от внедрения регулярного менеджмента и нуждающихся в тюнинге. «У них» это вопрос был решен с начала XX примерно века до 1950 примерно года. Поэтому много сегодняшней деловой литературы посвящено именно доводящим технологиям, ибо зачем писать о том, что всем давно известно, более того, внедрено и поддерживается? Мы же это стали всасывать как панацею в 1991 году и дальше. Ну, кому придет в голову, что не умеющий мыть шею схватит книгу «400 способов повязать галстук»?
Относительно же героизма: кто-то сказал: «Будь проклята страна, которой потребовались герои!» Почему? Руководство довело страну до того, что стратегические промахи теперь надо исправлять кровью граждан. «Героизм одного всегда прикрывает преступление другого», - это уже слова Михаила Жванецкого.
Бизнес не может и не должен рассчитывать на героизм как на постоянный ресурс, результат должен быть достигнут благодаря запланированным действиям в штатном режиме. В этом и проявляется профессионализм руководителя.
Что же относительно таланта и гениальности: замечательный дополнительный ресурс, но никуда не годная база для запланированных результатов. Но благо менеджмент относится к классу концептуальных теорий – каждому вольно взять за основу то, что больше нравится и пытаться получить результат.
Executive: Сотрудники должны бояться руководителя? Как выбрать оптимальную дистанцию между подчиненными и руководителем?
А.Ф.: Я сторонник подхода Николо Макиавелли. Если не можете сделать так, чтобы боялись и любили одновременно, то лучше пусть боятся, это меньшее из зол. Опасно ошибается тот, кто полагает, что производительность труда прямо пропорциональна количеству доставленного подчиненным счастья. Террор тоже мало приемлем, конечно. Вопрос гораздо более широкий, у меня этому посвящена целая глава.
Executive: Назовите, пожалуйста, самые эффективные инструменты поощрения и наказания подчиненных. Что является самым серьезным наказанием для руководителя?
А.Ф.: Для всех: моральные воздействия на несколько порядков эффективнее и разнообразнее, вариативнее, чем материальные. Минимально необходимое количество материальных благ в соответствии с реалиями рынка труда – по умолчанию. Но мало кто умеет хвалить так, чтобы это радовало и ругать, мне не нравится этот термин, чтобы огорчало. Руководители путают: обидеть и наказать – суть разные воздействия. Наказанный злится на себя, обиженный – на обидчика и менее всего способен к изменению алгоритмов своего поведения. Вместо того, чтобы наказывать, мы распекаем и читаем морали, вместо того чтобы награждать – говорим пустые слова или вообще игнорируем заслуживающие награды моменты. Радует то, что этому можно научиться. Профессиональный руководитель должен уметь 90% ситуаций разрешить, используя только моральные коррекции. Я это умение отношу к компетенции «оперативное лидерство».
Executive: Прокомментируйте, пожалуйста, гипотезу о возможности и необходимости разработки универсальной методологии построения эффективной системы управления на российских предприятиях. Можно ли создать такую конструкцию? И нужно ли?
А.Ф.: Я не верю в разработку универсальной методологии в целом и для российских компаний в частности. Есть базовые принципы организации эффективного управления. Твердое знание плюс опыт поможет создать ту систему, которая будет оптимальна «здесь и сейчас» именно для конкретной компании. Если понимаешь, что именно создали твои рученьки, – сможешь и вовремя начать переналадку.
Executive: Согласны ли вы с тем, что многие руководители «вязнут» в рутинной работе и не имеют возможности рассмотреть происходящее в компании под более широким углом зрения. Является ли это свидетельством недостатка их профессионализма?
А.Ф.: Конечно. За это, в том числе, отвечает такая управленческая компетенция, как «планирование». О ней все слышали, многие даже «проходили», умеют же пользоваться единицы. Я этому обучаю на семинаре «Управление повседневным хаосом», программе девять лет, опробована и внедряется на практике. Абсолютно убежден в том, что освоить эту компетенцию может каждый, кто хочет.
Executive: На мой взгляд, ряд компаний нередко допускают наличие двойных стандартов при обращении с персоналом: люди должны работать на 100%, прилагая максимальные усилия, при этом им дается понять, что незаменимых людей в принципе не существует. Такая позиция правомерна?
А.Ф.: Я не вижу тут двойных стандартов. Работа на 100% - норма, а не подвиг. Работать в пределах нормы – единственно возможный корпоративный стандарт. Компания ставит задачи и обеспечивает ресурсами (в том числе методологическими), необходимыми для выполнения работы. Подчиненный, который не может/не хочет использовать предоставленные возможности для работы в пределах нормы и не демонстрирует положительной динами, должен быть уволен. Работа без предоставления ресурсов считается подвигом и, соответственно, не может быть тиражирована в течение долгого периода и на регулярной основе.
Executive: Уоррен Баффет сравнил кризис с отливом на море, который показывает, кто на самом деле купался голым. В какой степени проблемы компаний, возникшие во время кризиса, связаны с недостатками их систем управления?
А.Ф.: В высшей степени. Ветер и волны всегда на стороне профессиональных мореходов. Компания с профессионально настроенной системой управления менее зависима от внешних воздействий, лучше умеет прогнозировать их характер и силу по «слабым сигналам» и может своевременно выбрать комплекс взаимосвязанных профилактирующих/компенсирующих мер. Прочим остается уповать на удачу, и в кризис они, увы, напоминают симпатичную зверюшку лемминга. Одни замирают в оцепенении, другие – бестолково суетятся. Никакого злорадства, одни лишь печальные наблюдения антикризисного консультанта с 16-летним стажем.
Executive: Очень много говорится о том, в каком направлении должен измениться российский бизнес и экономика в целом после кризиса. Но насколько существенными будут изменения? Вы их уже ощущаете?
А.Ф.: Векторы понятны, и теперь и ранее. Трезвые собираются и концентрируются, прочие 90% продолжают блажить и в этом уподобляются милым зверушкам леммингам. Мне интересны 10% и те, кто реально стремится войти в это количество. Всеобщее же счастье и рассуждения о том, как его всем достигнуть – не интересует совершенно. Предпочитаю реализм.
Фото: pixabay.com
Конкуренция активов считается самым ''примитивным'' уровнем.
Монополия - тоже история понятная, ''найдутся мухи, был бы мёд''
И противостояние, действительно, смещается в область ''мозга'' - чтобы придумать и обойти.
Но - ''как вшивый о бане'': чтобы выполнить замысел, требуется управление :)
Поэтому я полагаю: уровень конкурентоспособности компании - при должном наборе активов и качественных мозгах, по умолчанию - определяется суммарной управленчекой квалификацией руководителей. По всей вертикале.
Именно этот ресурс обеспечивает - как трансмиссия, если сравнение корректно - реализацию идей и стратегических разработок.
Этот форум наверное самый продолжительный и вызвал много комментариев - около 10 тысяч.
Дело в том, что Тема этого форума: «В России не хотят и не умеют работать» очень болезненна и актуально.
Это, собственно, наша реальность, в которой мы живем, и с которой мы взаимодействуем каждый день сегодня, и это будет продолжаться и в будущем.
Поэтому предлагаю уточнить тему форума следующим образом: «В России многие хотят, но пока не умеют эффективно работать».
Так было бы более честно и справедливо.
:D
Предпосылки и проблемы эффективности, которые видны:
1. Где взять знания по эффективному управлению в наших условиях для их практического применения? Какие приоритеты 1990-2000х. Изменения в экономике обгоняли и обгоняют любую науку и образование. Скорость работы важнее качества. В настоящее время этот приоритет отошел на 2й план. Знания выданные западными школами по рыночной экономике – слишком общи, в экономике не работают практические инструментарии (как правило, чтобы получить ответ от науки с вероятностью и валидностью достаточной для принятия решения по риску, затраты на исследования превышают стоимость самой благоприятной возможности). Западная же экономическая школа предполагает, что инструментарии для себя разрабатывает каждая фирма. Так как период работы их фирм и инструментариев превышает 30-70 лет, то не возникает вопросов, а где это взять. Но загвоздка в том, что в настоящее время этими инструментариями обладают лишь небольшое количество транснациональных компаний, которые благодаря своему монопольному положению, за последние 20-10 лет потеряли навыки их применения (не было острой необходимости, они же стали монополистами). Делиться же со всеми у себя и тем более с теми, кто за бугром(Нами) – увольте! Нужна своя школа исследований и разработки инструментариев (пожалуй для экономики это даст большую эффективность, чем применение в практике нанотехнологий). Этап описания процессов объектов и законов, пройден, нужен этап подготовки эффективного инструментария (местами только начало – маркетинг, управление, местами завершение – финансы).
2. Коррупция, ложь и двойные стандарты – стали видны невооруженным взглядом. Нас снова начинают ограничивать на правду. Система стань Мастером в своем деле и будешь обеспечен - не работает. Работает система «Хочу не напрягаться, но жить как олигарх». Лучше обмануть, но копейка сейчас, главное чтобы не смогли доказать (важна не суть действия, а юридическая сторона). С учетом того, что институт права коррумпирован с чиновниками, только блат и покровительство дают основу для стабильности, а не Мастрество. Творчество вообще является эталоном глупости, честность – вред и заболевание. Ключевые навыки уметь себя впарить («жамшуты» кстати многому нас учат). Выживает козлейший! Все это вместе взятое создает идеальную почву для создания олигополий и монополий. Отсутствие конкуренции – нет необходимости развивать научные подходы к инструментариям управления. Эффективность и монополия понятия несовместимые по природе. Вся страна поражается масштабами этой парадигмы, от детского садика, до академии наук. Кризис явление разовое, лотерея, кто проиграл, кто выиграл – далее новый вектор, немного новые правила игры, но основа та же. Смею предположить, что в США лет так 30-50 назад, при их «реальной» рыночной экономике было куда хуже. Что же произошло, что все пришло к светлому сейчас – все просто, недовольных заткнули, и стали блюсти законы, чтобы бывшие воры(олигархи), не потеряли награбленное, а воры-олигархи так как их было немного сумели договориться и довести механизм защиты собственности до идиотизма (Нас это ждет в ближайшие 5-7 лет, если парадигма правительства не изменится в новом направлении, если цель будет общество потребления).
3. Самое интересное, что в настоящее время может завершиться эпоха потребеления в США и Европе (всему есть предел). Чем больше потребляем, тем больше ВВП, тем лучше экономике. Простое правило, которое имеет малое отношение к эффективности. Действительно, чем больше потребляет семья, тем она должна больше зарабатывать, а для большего заработка, она должна находить применение своим талантам. Чем больше потребляю граждане, тем лучше работает вся инфраструктура страны – торговля, транспорт, производство ТНП, продуктов питания, недвижимость и в конце концов банки и фондовый рынок. Но как только потребление начинает сокращаться, правительству тут же необходимо стимулировать потребление, неважно как, главное заставить людей тратить, а компании повышать з/п. И вот тут и начинается парадокс – люди превращаются в свиней и баранов, эффективность их труда резко начинает сокращаться, несмотря на то, что потребление растет (стимулирование экономики за счет низкой % ставки все это нивелирует и приукрашивает). И вдруг неоткуда не возьмись гибридные автомобили стоимостью 10.000 долларов от аборигенов китайцев. И оказывается, они уже все умеют делать не хуже, но значительно дешевле. Но почему (ведь основные ресурсы у них не существенно дешевле)? Потому что задачей их правительства не стоит стимулировать потребление своего народа. И начинаются всякие сказки про разделение мирового труда, кластеры, входные барьеры и тд и тп. Западная цивилизация (США, Европа) обречена на провал перед Китаем, Индией и Бразилией, только потому, что в последних странах, не нужно стимулировать потребление населения еще не один десяток лет (но это временно)! Скорость распространения технологий и информации стала столь стремительной, что эпоха «экономики знаний» (опять же монополия) уже заканчивается неуспев начаться! Нужно признать, что право передачи информации (те сама информация) в 21 веке станет бесплатной, наложить на право передачи информации табу- через право собственности полная глупость, так как именно это право будет ключевым тормозом развития общества и экономики и это не гипотеза, это парадигма. И тут вспоминаешь великие слова гуру – Информация не принадлежит людям, она принадлежит Богу, люди это всего лишь трансляторы знаний, тот, кто захочет присвоить часть Бога, будет отключен от источника. И здесь необходимо понять каков путь России – просто начать эффективно торговать ресурсами, их переработкой по «эффективной школе менеджмента», когда масштаб и монополия важнее всего, когда общество неукоснительно двигаем к обществу потребления, и оно должно стать обществом свиней и баранов (Ну тупые американцы), или все же это другой путь? (в России так уж повелось, что люди не очень хотят становиться баранами, даже под воздействием всех средств зомбирования, хотя вопросы зачем?, почему? и для чего? мы все меньше задаем не то чтобы другим, даже себе все меньше и меньше).
4. Так как мы перешли от эффективности экономики к духовности (духовная экономика изначально более эффективная), то неожиданно начинаются проглядываться перспективы развития навыков управления в практическом применении. Так я наблюдаю за нескольким десятком своих знакомых, которые успешные предприниматели. Чаще всего они принимают решения ориентируясь на свое сердце (они называют это интуицией). Что характерно бизнесы у них малые и средние, построенные по типу решаю все сам. Глядя на них лет 5ть назад я понимал, что одно два неправильных решения и бизнес будет потерян, так как он целиком завязан на Директора (системы управления как таковой практически нет). Со временем у них начались образовываться структура, обязанности, KPI, главный отрибут нашего общества кому бы впихнуть откат. Что характерно, за последние 10 лет, они не выросли дальше нормы управляемости, но и разориться они не разорились. При этом их бизнес целиком на коленке, без управленческого учета, без стратегии и миссии, без планирования и нормирования, и что самое интересное «без кидалово». За это время задачи которые брали на себя эти фирмы, росли и падали в 10ки раз, как во времени, так и в масштабах. При таких колебаниях, любая крупная структура могла бы схлопнутся при очередном падении продаж. Некая матричная модель бизнеса завязанная на нишевых продуктах, ориентированная на работников фрилансеров. Что интересно за 10 лет их нома прибыли, составила 10.000%, они смогли из ничего купить себе машины, квартиры, дорогостоящее оборудования. Сейчас они живы и работают кто как, но в основном никаких похорон, да пришлось отказаться от нескольких офисов, перевести оборудование в другие гаражи, сменить менеджеров и работников, с частью распрощаться, но работа есть, а затраты удалось сократить в 30-90% процентов. Как же так? Вот вам и эффективность – по теории управления, они за 10 лет должны были совершить не менее 20-30 ошибок и потерять свои бизнесы, приобрести навыки и попытаться начать новые – но ничего подобного не произошло и это не единичный случай. Вернемся к духовности – их знакомые из разряда «выживает козлейший», за эти же 10 лет создали компании с нуля до крупных, нанимали консультантов, оптимизировали бизнес процессы, проводили ПР и ИМК, внедряли и искали ЛПР, срослись с властью. И тут пришел кризис, более половины из них не смогли признать в том году, что они вообще неготовы к нему, и делали вид, что 21 закон дохлой лошади прокатит, в настоящее время доживут до конца 2010 года очень немного 25-50%. Как же так? Они ведь обращались к нашим наиумнейшим и тем, кого все так рекомендуют, даже реализовали стратегии и тактики, смогли внедрить не одну «правильную» систему управления.
Причем здесь духовность спрашиваете Вы? И причем здесь 21 век? Управленческое решение в основном должно приниматься по вопросу, который неподготовлен как с позиции наличия качественной информации о природе вопроса, так и с позиции прогнозирования последствий принятия вариантов решений. Итак информация бесконечна, но ее наличие совершенно не помогает. Вот вам и ответ, почему в духовности. Потому, что не важно наличие самой информации – важен лишь способ ее обработки и получение той, что необходима. Но с учетом бесконечности информации и ее факторов, обработка известными нам логическими способами превращается в утопию. Но оказывается человек может принимать верное решение для себя исходя не из способности анализировать бесконечное множество информации, и наличия своего опыта применения той или иной практики по этой информации, а исходя из простого запроса к информационному (идейному или полю Причин) полю Вселенной. То что мы привыкли называть интуицией – это как правило, хорошо развитый навык чистого обращения к своему сердцу. Тут одна закавыка, по законам духовности тот, кто не соблюдает законы вселенной (Бога), тот не может рассчитывать на получение этого навыка, кроме как через иное. А путь через иное всегда короток. Думаю что эти открытия, которые стали доступны нам в последний десяток лет, могут создать новое общество, с новой эффективностью. Это направление пока никто из консультантов даже не развивает, оно антинаучно, а ФСБ России даже преследует людей, пытающихся научно понять и развивать навыки этих явлений. Что интересно, законы духовности противоречат теории всеобщего потребления, а самое интересное то, что они идут в одном векторе повышения производительности труда, так как там главным фактором развития становится – Творчество, Любовь, Духовная Сила, Сила Рода, Карма. Те критерии KPI, которые сегодня, вообще не входят не в одну школу «эффективного» западного менеджмента. И правда вспоминаются слова «Все пути всегда ведут в никуда, из кустов и в кусты. Есть только Путь. Путь с сердцем созидателен, путь без сердца разрушителен и неважно, куда ты идешь и какие у тебя цели».
5. Что такое сегодняшний кризис. Главное что произошло в России во время кризиса – это изменение потребительского потребления. Для примера рынок авто. В конце 2008 года, % ставки по кредитам выше 27%, нефть дешевле 50дол, машины на максимальных ценах за последние 5ть лет в розницу, при этом продано авто больше чем в конце 2009 года на 20-40% (В конце 2009 года ставки по кредитам 10-20%, нефть выше 70дол, машины по ценам 2004 года). Почему? Потому что потребление изменилось, и связано это с чем-то другим. Мир изменился. Вся старая стереотипная модель эффективного менеджмента в одночасье изменилась. Эффективность рекламы, маркетинга, стратегий, планирования и значимость оптимизации б-процессов все под вопросом. А почему, потому что ключевое здесь – стереотипность (работает потому, что я знаю, что это работает, а почему и как по какому закону незнаю, если знаем почему, то не можем прогнозировать, что будет если…). Куда же двигаться России? К эффективному и «правильному» стереотипному западному менеджменту? Может стоит подумать о духовности, информационном поле и поле Причин. Ведь этот путь, выигрышный для России по сравнению с Китаем и Индией, возможно это единственный путь, для всего мира.