Суть классификации Грейвза для руководителя
В бизнес-обучении, сейчас активно используют Спиральную динамику Клера Грейвза, как многие знают она позволяет проследить эволюцию компании, так вот там есть три стадии эволюции «Красный» — когда строится жесткая вертикать и пояляется иерархия, «Синий» этап, когда в компании появляются регламенты и рачинает расти внутренняя бюрократия, и на конец «Зеленый» условный этап, где компания про людей и про открытость миру. Для всех этих этапов можно выделить три типа руководителей:
- Красные — условно деятели; люди, направленные жестко на результат.
- Зеленые — условно коммуникаторы; люди, направленные на людей, на взаимодействие.
- Синие — условно мыслители; люди, направленные на информацию, на регламенты.
Все три этих качества есть во всех людях, но в разном соотношении, и что-то всегда преобладает. Это и характеризует человека, и определяет его стиль жизни и взаимодействия с социумом. Кстати, мы в ходе жизни, если, конечно, способны к этому, постепенно учимся быть разными, то есть разноцветными. Это и есть мудрость, но к этому способны не все. Сразу оговорюсь, что ни один цвет не является плохим или хорошим, у каждого есть свои плюсы и свои особенности, о которых важно знать.
Устаревшая парадигма управления. Компании «красных»
Итак, а причем тут «красные» и смена управленческой парадигмы? Дело в том, что устаревшая бизнес-модель, которая была популярна в мире до кризиса 1998 года и осталась до сих пор популярной в российском бизнес-сообществе, это была модель успеха. При этом успех был определителем всего: то есть не важно, каким путем, за счет чего человек или компания получали успех.
Именно поэтому, почти все примеры успешного современного российского бизнеса — это зачастую примеры, основанные на успехе любой ценой, и может, поэтому ни один российский бизнесмен не смог построить бизнес на Западе. Редкие примеры, типа Павла Дурова и Telegram, скорее исключения из этого правила. Все это приводит к тому, что отбор в руководство компаний направлен именно на людей, нацеленных на результат, на успех, а именно это и есть суть «красных», они нацелены на результат, при этом на результат здесь и сейчас.
«Красные» — тактики по своей сути, стратегия им не интересна. Поэтому у компаний, руководимых «красными», нет стратегий по определению. А так как, практически, все компании в России создавались в 90-е или на деньги, полученные в 90-е, а именно тогда максимальное преимущество получили «красные», которые не боялись действовать, пока «зеленые» боялись, а «синие» анализировали, то понятно, почему у российских компаний нет стратегий. Это компании «красных». И отговорка, что мол в России нет стабильности в экономике, поэтому и стратегии не может быть, типичное оправдание «красных», которым стратегия не интересна. Ведь именно наличие стратегии позволяет компании и человеку не зависеть от изменений внешнего мира. Конечно, то, что у нас обычно называют стратегией — на год или два, не является ни какой стратегией по определению, как и стратегия завоевания доли рынка.
У «красных» есть еще одно очень ценное, на самом деле, качество. Они не боятся действовать. Они постоянно что-то делают, что-то меняют, и по закону больших цифр какие-то из их действий приносят результат. Но при этом они совершенно не думают о цене этих результатов.
Поведение «красного» руководителя
Типичное поведение «красных» при оптимизации бизнеса — это сокращение персонала, причем зачастую именно того, кто приносит деньги — продавцы, торговые представители и т. д. Срезать расходы — это вообще их любимое дело, так как это приносит быстрый результат сейчас, а что будет завтра их не очень волнует. Потому что, это будет завтра и тогда будем думать. При этом они легко расстаются даже с очень квалифицированными кадрами.
Мне в Челябинске рассказывали про одного такого руководителя, который, пока у завода все было хорошо, возил сотрудников за границу, но как только возникли проблемы, уволил почти всех опытных сотрудников, не подумав, что кризис пройдет, а кадры уже не найти.
«Красные», вообще, очень любят проблемы, авралы и стрессовые ситуации, в них они максимально могут проявить себя. Им важен адреналин, рутина их убивает. У меня есть знакомый «красный» руководитель, так он даже в тайгу ночью ходит на охоту, чтобы создать ощущение опасности, в жизни не хватает адреналина. Именно поэтому они зачастую создают такие ситуации, пусть и неосознанно. С осознанием там вообще все сложно. «Красные» практически никогда не работают над ошибками, и поэтому постоянно их повторяют, но их активность может компенсировать, как им кажется, эту особенность. На самом деле, не компенсирует.
Почему акционеры и собственники выбирают «красных»?
Еще одна особенность, делавшая «красных» привлекательными для акционеров и собственников, это их любовь к «амбициозным» целям, проектам и готовность гарантировать результат. Именно так в кавычках, потому что, любые амбиции должны иметь свое материальное основание, а не только желание намного большего.
Дело в том, что ни один «зеленый» (боится ошибиться и подвести), или «синий» (так как учитывает много вариантов развития событий), никогда не гарантирует результат, а «красный» скажет: «Я гарантирую результат на 200%». Понятно, что ничего гарантировать реально «красные» не могут, но собственники или акционеры хотят чуда, и они берут именно этого «волшебника».
Кстати, вполне возможно, что путем максимального использования всех ресурсов такой «красный» даст обещанный результат, но после этого компания может погибнуть, люди устанут, лучшие уйдут и т. д. Меня в этой связи особенно забавляет, как извращенно понимается в нашем бизнесе, то есть самими «красными» понятие эффективности.
Что «красные» понимают под эффективностью и мотивацией?
Под эффективностью «красные» понимают максимальный результат при минимальных затратах, и поэтому сокращают расходы на персонал, на производство, но увеличивают эксплуатацию персонала и орудий производства, что может дать только кратковременный результат, так как настоящая эффективность — это оптимальные расходы при максимальном результате.
Особенно бывает забавно как «красные» понимают по-своему теорию мотивация Фредерика Герцберга, по этой мотивации (кстати, наиболее точной и практичной, на мой взгляд) деньги относятся к гигиеническим факторам. То есть к факторам, которые не обеспечивают желание человека работать больше и лучше, то есть не к мотивационным факторам (признание, рост и развитие, достижение и т. д.).
В связи с этим «красные» решают, что и платить значит сотрудникам не надо, если это их не мотивирует работать лучше. Кривая логика, конечно, потому что, для того, чтобы начали работать мотивационные факторы, гигиенические должны быть удовлетворены по определению. Но такая картина мира «красным» кажется слишком сложной и неинтересной.
После такой псевдоэффективности и такого понимания «красными» мотивации, как правило, компании приходится спасать «синим» или банкротить. Тут можно вспомнить примеры HP, Microsoft, «Эльдорадо», «Евросвязь». Компании, где «красные» «поработали» на славу.
Конфликт поколений
И все это вполне устраивало людей поколения Х, но начиная с поколения Y, такая управленческая позиция в отношении персонала больше не работает.
Поколение Y не хочет унижений в обмен на безопасность, и поэтому не готово мириться со стилем управления «красных». Компании, где это не понимают и не меняют стиль управления, обречены на деградацию и выпадение с рынка труда, а значит и с бизнес-рынка, потому что, сейчас реально главная ценность любой компании — это не технологии и железо, а именно люди и их креативность, их готовность быть открытыми к новому, а все это невозможно без уважения персонала руководителем.
Что делать «красным» в новом мире?
Конечно, не следует думать, что «красные» — это однозначно плохо, конечно, нет, просто «красным» руководителям необходимо вытащить и развить свое «зеленое», то есть понимание людей и внимание к ним, и свое «синее», то есть способность не только действовать, но и анализировать, планировать долгими горизонтами развития, быть стратегом. Только так «красный» сможет стать современным руководителем, а иначе его время прошло и никогда уже не вернется.
25 сентября 2019 г. автором и редакцией внесены изменения в текст. Исходной точкой для размышлений является теория спиральной динамики К.Грейвза.
К вопросу о разных поколениях и необходимости смены прежних руководителей в новой бизнес среде. Вчера ходил на спектакль в театр Сатиры, уже давно разочаровался в театрах Москвы, все они ещё живут в 90-ых с их пошлым набором антерприз, но решил все таки сходить, дать ещё один шанс Москве.
Выбрал серьёзную пьесу и... Ничего, хотел уйти сразу, но заставил себя высидеть ещё час и всё равно ушёл. О чем этот комментарий, руководитель который когда то был актуальным, должен понять, что его время ушло, так как пришло новое время и новое поколение.
Новое поколение также любит покушать, также не любит когда ругают, и нравится, когда хвалят.
Руководитель не может быть не актуальным, может быть не актуальным метод, который он применяет.
Новое поколение, я, конечно, не имею ввиду абсолютное быдло, не готово кушать и радоваться жизни, когда рядом есть бедные и не за счёт других.
А по поводу руководства, считается уже доказанным фактом управление, что нельзя одному человеку быть на руководящем посту больше 7 лет, у человека исчезает объективное и адекватное представление о реальности, именно поэтому Во Всех мировых компаниях СЕО меняется регулярно, независимо от того какие успехи он имеет. Это просто нормальный менеджмент.
У меня просто иное мнение. Применяя новый подход к управлению - руководитель может спокойно работать еще 7 лет "как новенький", а за 7 лет появится третья парадигма.
Еще есть ротация (при желании), новые проекты и пр.
Это в первую очередь связано с тем, крупные мировые компании - это публичные акционерные компании и там надо отчитываться перед акционерами и придерживаться определенных стандартов управления и правил ведения дел.
Если это заводик с двумя хозяевами, все может быть совершенно по другому.
Видимо, так же думали наши недоправители повышая пенсионный возраст)
Только вот ВСЕ hr компаний так почему то не думают и не хотят брать на работу людей после 40...
Именно поэтому это мировые компании, а это заводи, что в первом есть сменяемость власти, а на заводике правит незаменяемый аксакал с представлениями о бизнесе ещё времен Николая II.
Люди это прежде всего люди, у них есть тараканы (установки) в голове, которые они менять очень не любят.
Вот совки считают, что честным путём деньги нельзя заработать и поэтому с чистой, как им кажется совестью, грабят своих сотрудников. При этом судят всех по себе и думают, что другие такие же))
По итогам обсуждения, как я уже писал у меня сформировался тест на проверку адекватности руководителя и его готовности меняться и вести бизнес в условиях VUCA.
Три простых вопросах проверяют готовность к изменениям (1 вопрос), умние мыслить стратегически и системно (2 вопрос), и умение видеть весь процесс, а не внешние его проявляния (3 вопрос)
1. Как правильно В или НА Украине?
2. Почему атомная энергетика не является дешёвой энергетикой?
3. Почему гигантский долг США это не проблема для экономики США , а низкий долг России не является плюсом для экономики России?
В принципе, сюда можно и формулу Адизеса привлечь. Ровно о том же. И про само деление на "цвета", и про необходимость конкретных качеств на каждом этапе жизненного цикла компании.
Тут важно учитывать, что это не просто цвета или какие-то энергии и т. д. Это особенность человека, его стратегия взаимодействия с миром, способ анализа информации, а это уже сложнее менять, так как каждый человек пытается использовать ту модель поведения к которой привык, даже если она уже не эффективна. Именно поэтому условно красным руководителем очень не привычно в новом бирюзовом мире и они этому отчаянно сопротивляются.