Владимир Милеев: «Кольцо управления» как альтернатива традиционным формам управления предприятием

Владимир Милеев

Развитие коллективных форм управления собственностью (прежде всего в акционерных обществах) предполагает максимальное привлечение разносторонне подготовленных управленцев к разработке конкурентных вариантов развития АО. «Управленческая команда» (а именно эта форма согласованного управления, прежде всего, обеспечивает конкурентное развитие) представляет собой оптимальное сочетание управленцев с различными профессиональными и деловыми качествами, позволяющими реализовать ключевые направления развития компании:

–              стратегию развития;
–              идеологию развития;
–              теорию управления;
–              тактику действий.

Управленческие «компетенции» обусловлены не только уровнем подготовки и опытом управленческой деятельности, но и личностными предпочтениями каждого управленца – «к чему душа склоняется».

Для обеспечения наиболее эффективного управления предлагается введение новой формы – так называемого «кольца управления». В предлагаемой схеме руководства, основанного на принципе «кольца управления», заложено наличие четырех участников, имеющих характерные ролевые качества личности. В случае совпадения ролей и функциональных обязанностей процесс протекает ровно и поступательно. Если же роль вступает в конфликт с должностью участника, результат становится очевиден с первых управленческих решений участника.

Эти роли имеют многогранные особенности, но могут быть определены по самым важным свойствам личности – способностям к анализу и синтезу, – следующими определениями: «Идеолог», «Стратег», «Тактик» и «Теоретик». Идеолог определяет направление действия, Теоретик взвешивает соответствие идеи и реальности, Стратег намечает цель, а Тактик указывает путь.

Чаще всего эти роли определяются свойствами характера человека, и попытка занять чужое место заканчивается плачевно: Тактик, которого ситуация заставляет осуществлять стратегическое руководство, решает задачу любыми средствами, теряя цель; Стратег, вынужденный изо дня в день обрабатывать идеи в поисках рационального зерна, определяет их ценность без иерархии, вразброс, наращивая противоречия процесса; Идеолог, усомнившись в парадигме, погружается в самоанализ и теряет способность созидательного движения; Теоретик, принужденный к ежедневной текучке, перестает чувствовать процесс и теряет контроль над ситуацией. Подобным же образом ухудшается ситуация, когда Тактика отрывают от действия и вынуждают генерировать идеи, Стратегу приходится заниматься рутинным ежедневным контролем, Идеологу – конкретизировать свои теоретические построения, а Теоретик пытается устанавливать цели.

В любом случае, каждому человеку в процессе реализации себя как личности удается исполнять должным образом лишь ту роль, которой соответствуют его способности и навыки. Нельзя утверждать, что ситуация заведомо статична, и что в процессе осуществления идеи не может сложиться положение, когда руководителям на время придется поменяться ролями, однако даже в этом случае должно сохраняться равновесие.

Чем обусловлены эти роли, какие именно свойства характера предполагают положение руководителя в этом кольце? В психологии высшего управления существует ряд ключевых признаков психотипов, но основными в рамках кольца управления являются способности человека к анализу и синтезу. Профессионал-психолог сможет предложить ряд тестов, которые быстро выявят способности людей к заниманию определенных должностей, но дело в том, что сама по себе должность не имеет принципиального значения. Главное – роль, которую играет определенный человек в обсуждении/решении проблем, а также признание этой роли со стороны окружающих.

Рассмотрим особенности каждой роли и попробуем приписать эти роли к штатному расписанию.

В кольце управления не существует более главного влияния и менее главного (впрочем, влияние кольца управления на вовлеченных не ограничивается описываемыми в этой главе функциями и векторами – полное описание кольца управления не входит в задачу настоящей статьи). Кольцо не имеет топологических особенностей – никто не находится «сверху» и никто не находится «снизу», все оказывают равное влияние на результат. Таким образом, не имеет принципиального значения порядок обсуждения характеров.

Начнем с Теоретика. Такой человек обладает обеими способностями – и анализа, и синтеза. Кажется, можно считать, что он наиболее одарен среди своих коллег. Но «во многая мудрости многая печали». Именно обладание обоими качествами не дает ему воспользоваться ни одним из них в полной мере. Пытаясь творить, он постоянно сбивает себя рассуждениями о целесообразности, возможности и продуктивности идеи. Анализируя результаты деятельности, он постоянно стремится к рождению нового, однако способность анализировать возможные результаты затрудняет ему выход за границы привычного. Единственное, что ему хорошо удается, – это формализация идеи. Обычно это сопровождается словами «хорошо бы». К примеру, «хорошо бы приватизировать какую-нибудь строительную компанию». Или «хорошо бы диверсифицировать нашу деятельность в этом регионе». Он даже не ставит такую цель, он просто рассуждает о необходимости, представляя себе результаты такого действия. Ему нравится сама идея стать строителем или расширить свое влияние на регион.

Обычно Теоретик плохо представляет себе, что конкретно ему нужно, и тем более он не знает, как именно он этого добьется. Точнее сказать, он полон вариантов и их отрицаний: это некие уравновешенные весы недеяния, на чашах которых с одной стороны – возможности, а с другой – сомнения. Обычно он удовлетворен текущим положением дел, и для возникновения нового желания ему требуется импульс извне. Когда он получает такой толчок, он начинает рассуждать и в итоге вполне конкретно обрисовывает свои пожелания – формализует идею. Но мгновением позже идея подвергается анализу и рассыпается песчаным замком.

Представим, что такая идея попадает к Стратегу. Такой человек обладает ярко выраженной способностью к анализу. И тогда с фразы «в этом что-то есть» начинается процесс. Стратег начинает интересоваться динамикой цен на недвижимость за последние три года, объемами строительства претендентов на приватизацию, их потенциальными возможностями (привлекательность проектов и готовность разрешительной документации) и в итоге определяет цель – конкретную строительную компанию. С этого момента Стратег начинает относиться к выбранной компании, как к «своей». Он следит за ее успехами и неудачами, определяет тонкие места в ее технологиях, проводит бесчисленные переговоры с менеджментом компании, рассказывая, как они будут вместе работать, и постепенно создает впечатление у людей, его окружающих, что процесс приватизации неминуем.

Что характерно, сам процесс еще даже не начался. Несмотря на то, что все вокруг уверены, что он завершится успешно, еще нет никаких предпосылок для того, чтобы пакет акций перешел к компании Стратега. Технология сделки, ее условия и обязательства сторон остаются расплывчатыми. Как правило, даже сумма называется очень неопределенно, и ее обоснование вызывает вполне справедливые сомнения. Ведь Стратегу не приходит в голову провести оценку активов и пассивов компании, рассмотреть все возможности по фондовой транзакции, а его обещания топ-менеджменту компании обычно носят не экономический, а дружеский (политический, стратегический, для деструктивно ориентированных – риторический etc.) характер. Стоит подчеркнуть, что если этот процесс затягивается, то сделка обычно срывается, что вызывает у окружающих самые сильные чувства вплоть до недоумения.

Но если на определенном этапе к таким встречам подключается Тактик, то можно быть уверенным в успехе сделки. У такого характера отсутствуют способности как к анализу, так и к синтезу. Он – чистый логик: видит лишь цель и знает, что только достижение результата принесет ему удовлетворение. Он затевает аудит компании, ищет или организует независимую оценку активов, ведет разведку по вопросам обязательств, включая самые скрытые из них. В итоге Тактик нанимает команду экспертов, а чаще – несколько команд, что позволяет ему довольно быстро получить одну или несколько схем получения контроля над предприятием. Его переговоры с контрагентами приобретают скучную конкретность, цифры заставляют Стратега постепенно отойти от переговоров, встречаясь с предполагаемыми новыми партнерами лишь на фуршетах или выставочных подписаниях промежуточных документов – Стратег успешно выполнил свою задачу, и ему остается лишь поддерживать «всеобщее воодушевление». Теперь на первый план выходит именно Тактик, который с неуемной энергией ищет и находит возможности. Кроме того, он находит мелкие компании, которые также подходят для приватизации по той же модели, что и основное, и запускает несколько новых процессов – параллельных основному или объединяя их в один. Причем Тактик действует, не теряя внимания к основному вопросу. Итогом этих совместных усилий становится успешная сделка, которая приносит удовлетворение всем участникам, а если процесс был организован надлежащим образом, то происходит бурный всплеск активности компании, который, в свою очередь, приводит к росту курсовой стоимости акций, инициирует процессы слияния с другими крупными компаниями, которые теперь оказываются в миноритарной роли, даже если их активы сравнимы или превышают таковые у «нашей».

Кажется, что картина вполне органична и закончена. Существует определенная последовательность действий, более того, просматривается очевидная иерархия ролей. Но это не совсем так. Если вернуться к Теоретику, то можно вспомнить, что в его безмятежном/уравновешенном разуме его же идея родилась от какого-то импульса извне. Этот импульс дает ему Идеолог, человек с ярко выраженными способностями к синтезу и полностью лишенный тормозов в виде аналитических свойств мышления. Это он, Идеолог, в разговоре с Теоретиком рассказал о красоте «Строительной недели» в Лондоне, об арабских шейхах, обсуждающих свои новые дворцы. Он упомянул о том, что строительный бизнес России на подъеме, что в него приходят новые, молодые и перспективные компании, хотя другие отрасли промышленности уже несколько лет как устоялись.

Самодостаточен ли Теоретик? Способен ли он к подобным размышлениям без влияния извне, со стороны Идеолога? Вовсе нет; его заворожили, с одной стороны, рассказы про блеск дворцов нефтешейхов, и, с другой, бетонные скелеты, стремительно растущие по всей Москве. Он наслаждается, глядя, как работают другие. Ему хочется любой частный процесс превратить в глобальный и охватить им всю нашу жизнь. Он видит перспективу в целом, хотя не всегда может даже четко сформулировать свое видение.

Круг замкнулся, иерархия исчезла. Очевидно, что любая попытка разорвать последовательность, на первый взгляд, случайных событий, приведет к провалу сделки. Кроме того, исключение любого звена приведет к полной потере внешнего воздействия для звена последующего.

Теоретик не увидит в стратегиях красоты законченного дела. Идеолог, наблюдая за Тактиком, будет раздражен мелочностью задач. Стратег, слушая рассказы о шейхах, не увидит в них рационального зерна. Тактик, разговаривая с Идеологом о строительном бизнесе, не увидит конкретной цели, которая сможет его заворожить и подвигнуть к действию.

Таким образом, для построения работоспособной модели управления должна быть предусмотрена возможность взаимного влияния руководителей для достижения максимальных импульсов развития, с одной стороны, и для взаимного контроля – с другой. Очевидно, что Идеолог всегда считает, что его идея, формализованная Теоретиком, не соответствует задуманному и слишком приземлена. Теоретик всегда уверен, что говорил Стратегу о более масштабных целях, нежели те, что были выдвинуты. Стратегу кажется, что выполнение задач Тактиком не во всем соответствует поставленным целям. Ну а отношение трудяги-Тактика к рефлексирующему идеалисту Идеологу обусловлено подсознательными реакциями работника на «праздношатающегося бездельника, который только и может, что выдвигать безумные идеи». И только четкое понимание функциональных особенностей своих коллег и продуктивности его занятий для общего дела может дать максимальный результат.

Условно распределим роли следующим образом: оставим мистику власти – трансляцию озарения в теорию, – генеральному директору, стратегию – исполнительному, тактику – коммерческому, а идеологию, чувства для озарения – директору по развитию.

Организационно объединить всех управленцев в кольцо управления позволяет Совет директоров корпорации как основной орган стратегического управления, поскольку именно к компетенции Совета директоров относится ключевой вопрос – «определение приоритетных направлений деятельности общества» (статья 65 ФЗ «Об АО»). При этом в структуре Совета директоров могут быть созданы необходимые коллегиальные органы в форме комитетов (по стратегическому развитию, по оперативному управлению, по назначениям и др.), в которых оптимально могут взаимодействовать Стратег, Теоретик, Идеолог и Тактик.

При таком распределении ролей мы получим замкнутое кольцо, где разногласия между двумя соседними ролями будут гаситься вмешательством двух других характеров. Успешность такого влияния всегда будет определяться тем, что в споре двоих один всегда будет доминировать по своим функциональным особенностям, или один из неучаствующих в дискуссии будет пользоваться у него непререкаемым авторитетом. Ведь противоположные роли обычно не имеют пересечений интересов, а, наоборот, при ограниченности взаимозависимости проявляются положительным эмоциональным фоном отношений. Следовательно, гипотетический спор двоих легко может быть погашен, поскольку авторитетными арбитрами для спорщиков будут двое не участвующих в споре – каждый для «своего» спорщика.

Такая структура руководства является единой и для верхнего звена руководства предприятием, и для низовых подразделений, что позволяет ввести в систему учет и контроль не только со стороны количественных факторов, но и подчиняя работников согласно их функционально-психологическим обязанностям. Кроме того, это позволит уйти от непрофессионализма, волюнтаризма и кумовства. Ведь способность к заниманию должности будет немедленно проявлена в первых же обсуждениях проблем, а несоответствия будут устраняться как внутри группы, так и вмешательством извне.

Следует отметить, что уровень высшего управления наиболее приспособлен для подобной интенсификации работы на первом этапе.

Трудно рассчитывать на то, что при создании системы сразу будут созданы все условия для идеального попадания необходимых психологических типов на положенные им по кольцу управления посты. Но если изначально предполагать вероятность ошибки при назначениях, то такие несоответствия будут сразу заметны. С другой стороны, если какой-то характер окажется слабее других в своем кольце, его всегда можно поддержать со стороны его ролевых коллег или заменить.

Отладка такой системы потребует определенного времени, но не большего, чем обычная «охота за головами». Впоследствии динамика развития позволит компенсировать задержки начального этапа и скажется положительным образом на конечном результате. Система воспроизводства же позволит найти оптимальную технологию распространения такой модели на все элементы системы управления предприятием.

Впервые опубликовано в «Журнале для акционеров», 2008, № 1-2 (179)