Долго пытался понять, что меня так смущает во всех этих Осиповых, Трансформаторах и прочих Аязах. Вероятно, они помогают стартовать бизнесу и даже развиваться на первоначальных этапах. Но после того, как бизнес прошел период низкой базы, начинаются настоящие вызовы, а это уже не так интересно, чтобы продавать знания про системное выстроенное управление. Надо не только самому это уметь, но и иметь значимый набор знаний, опыта и практики, чтобы продавать терпение, необходимое для построения системы. Это не про быстрый рост в два или десять раз, и не про мотивационные речи перед командой. Пока предприниматель на своей энергии тащит ворох несистемного бизнеса, в ручном режиме продавая, покупая и управляя командой, все работает, и часто неплохо. Возникает обманчивое мнение, что так и должно быть – талант и креативность может заменить процессность, а CRM закроет вопросы с продажами.
Почему не всем нужно расти
Перейти границу детской смертности бизнеса по статистике получается далеко не всем: только 3% компаний не закрываются в первый год. Преодолев этот барьер, у основателя появляется уверенность, что путь правильный, а брошенные проекты по обочинам бизнес-среды добавляют этому подтверждений.
Малый процент выживших огромные молодцы, потому что они открыли что-то свое. Им хватило смелости, решимости, энергии. Они угадали с направлением, не совершили тотальные детские ошибки, научились считать показатели, собрали вокруг себя комьюнити: партнеров, сотрудников, клиентов – людей, которых можно с уверенностью назвать соратниками. Одним словом выжили, наметили себе перспективу на какое-то время и пошли дальше.
В этом «дальше» возникают настоящие вызовы, но не у всех. Из этих 3% значительная часть предпринимателей создавала бизнес для того, чтобы не работать по найму. У них не было целей вырасти в большую компанию, они не хотели быть визионерами, меняющими мир, у них нет амбиций создавать полезные для людей продукты. Они просто хотели больше зарабатывать, чем менеджеры или руководители компаний, и как бонус получить свободу от собирательного образа «начальника», быть начальниками сами себе. Таких большинство, и это отлично, потому что, если они получили, что хотели – это достижение.
Не все обязаны хотеть постоянно большего, ставить все более амбициозные цели и бесконечно их достигать. Современная цивилизация пытается нам внушить: только победителей не судят, и надо переть только вперед. Но это не более чем один из сценариев, который подходит не всем. Построили бизнес, получили удовольствие от этого, научились зарабатывать стабильно в нем, повысили свой уровень жизни. Теперь подумайте, доставит ли вам удовольствие поднимать бизнес на новые высоты?
Следующие ступени – это уже другой уровень «просветления». Дальше – это про построение адаптационной, управляемой и антихрупкой системы, отладка процессов, затачивание инструментов управления. Креативные «митинги» и агрессивные продажи, построенные на харизме основателя, которые давали видимый результат, перестают быть явным конкурентным преимуществом. Финансовая модель, описание процессов, компетенция операционного директора, структура управления, выбор точки приложения стратегических инициатив и многое другое из набора, которому учат на МВА и так обхаянному людьми, продолжающими управлять бизнесом на коленке, становятся главным и неизбежным.
Как пробить потолок
Часто слышу от предпринимателей «мы построили бизнес, он рос и уперся в потолок». Достичь этой точки может как влиятельный бизнес с хорошей долей рынка, так и небольшой локальный игрок. Например:
- Небольшая компания захватила в небольшом городе весь рынок услуг, и у нее почти нет конкуренции.
- Строительная компания наладила продажи: внедрила CRM, направила трафик, получает нужное количество лидов, переводит их в проекты. Но уперлась в недостаток квалифицированных рабочих, уровень менеджеров или производственные мощности свои или своих подрядчиков.
Куда двигаться дальше? Амбиции учредителей и управленцев есть, а что делать – непонятно.
Решение есть – включать в спектр своего виденья операционный и стратегический менеджмент, встраивать их в цепочку добавленной стоимости. Этот термин определяет все циклы бизнеса от управления, контроля и производственных процессов до работы с довольными и недовольными клиентами и даже безопасностью.
Приведу примеры из своей практики. На строительном рынке есть технология – ничего особенно инновационного, но дает преимущества по отношению к традиционному строительству. Такое переосмысление давно забытого старого, но с применением современных материалов и обработок. Под эту технологию несколько компаний в мире наладили выпуск оборудования. Десять лет назад это оборудование купили строители в России и пошли успешно завоевывать локальных потребителей: технология стала привычной и обыденной, рынок поделен, денег в разной степени игроки заработали. И уперлись в потолок: рост есть, но качественных скачков, как было в начале, уже нет.
На первый взгляд все естественно: растет бизнес – замедляется рост, деньги продолжают зарабатывать. Но при этом существует огромная ниша для развития – партнерские сети. Тем не менее все продолжают торговать в розницу, ставя во главу угла наличие оборудования «у нас есть станки, не то, что у этих – они у нас же покупают и потом продают частному клиенту». Производить продукцию можно научиться методом проб и ошибок, а построить партнерский бизнес, где основой станут партнеры – дилеры и представители, построить на коленке не получится. Цена ошибки в разы дороже. Стали с вами работать несколько дилеров, поняли, что над вашей моделью еще работать и работать, ушли, а еще, возможно, и деньги потеряли. Репутацию в партнерской сети поправить намного сложнее, чем если в обычном бизнесе что-то вовремя не сдать или выпустить брак.
В партнерском бизнесе модель становится так же важна, как и сам продукт. Если продукт, как в примере выше отличный, а модели нет – работать машина по зарабатыванию денег не будет, да еще и продажам нанесет урон. Рано или поздно появится тот, кто это понимает, и все купят его модель, а не ваш продукт, даже если его продукт будет уступать вашему.
Вывод
Учиться управлять надо, потому что это всегда приносит дивиденды. Даже простое внедрение постановки стратегических задач в управлении бизнесом дает эффект, только он дольше достигается, но его можно увидеть – «пощупать».
Читайте также:
У кого-то действительно мечта - маленький магазинчик цветов, где он может реализовывать себя...
Александр, добрый день. Меня зовут Андрей.
Спасибо за мнение. 30 лет управляю большим количеством людей и, думаю, что хорошо вас понимаю.
На мой взгляд все, что важно знать директору-предпринимателю, можно разделить на 4 части: финансы, предпринимательство, бизнес-функции и менеджмент.
Не имея образования в сфере денег, и не понимая как их учитывать и контролировать, подчиненные будут умело их тратить за вас или вообще воровать.
Знания в области предпринимательства, это и маркетинг, и продукт, и продвижение и способы и современные канали и идеи... Это то, на чем сейчас сфокусировано подавляющее большинство ничинающих и средней руки бизнесменов...
Знание бизнес-функций, это то, чем обычно беззастенчиво пичкают организаторы хваленых MBA школ. Их тоже важно знать, но далеко не всегда такой ценой, которую выставляют эти школы...
И наконец менеджмент. Менеджент, не в смысле, как управлять коллективом и эффективным лидерством.
А менеджмент, как достижение целей посредством других людей с учетом того что у них есть свои интересы.
Интересы + слабости подчиненных приводят к тому, что руководитель очень часто получает вместо требуемого результата ворох проблем и разочарований.
Такой тип менеджмента мало кто понимает и преподает. В основном все, кто как то наловчился рулить людьми, не рассказывают как это делать, поскольку сами толком не понимают. Рулят в своей манере...
Вы абсолютно правы, что учиться нужно. Особенно учиться управлять.