Я прошла большой путь: студентка курса — куратор — проджект-менеджер — директор по развитию. В этой статье хочу поделиться своим опытом организации эффективной работы удаленной команды.
Взаимодействие с командой
В удаленной работе комфортная обстановка необходима не меньше, чем в офисе. Важно определить общие ценности, и донести их до каждого члена команды.
Все начинается с мелочей, например, с выбора обращения, на ты или на Вы. «Ты» предполагает взаимодействие на равных для всех, вне зависимости от возраста и статуса. Это особенно важно в проекте, который предполагает возможность неограниченного карьерного роста.
В эффективной команде каждый голос должен быть услышан. Для этого организуются еженедельные онлайн-конференции, на которых у каждого есть возможность не только отчитаться о проделанной работе, но и задать вопросы любому участнику команды.
Важно не бояться высказываться и задавать любые вопросы, даже те, которые кажутся глупыми. Все участники команды должны быть в равной степени наделены такой свободой и правом, и каждый должен брать на себя ответственность, вовремя обращаться с любыми вопросами и замечаниями, чтобы качественно и в срок выполнять свои задачи.
Что касается организации времени, то удаленная работа сильно отличается от работы в офисе. Сотрудники живут в разных часовых поясах, и это вызывает сложности. Руководитель проекта может задать общий ориентир рабочих часов, например, с 9:00 до 19:00 по московскому времени. В это время сотрудники должны быть по максимуму на связи, а если нужно отлучиться, то обязательно предупредить наставника. Иногда возникают срочные вопросы, поэтому незапланированное отсутствие сотрудника и молчание в ответ на сообщения могут негативно сказаться на работе всей команды.
Все общение должно проходить в рабочих, а не личных чатах. В рабочих чатах публикуются краткие резюме по итогам прошедших онлайн-встреч: какие вопросы обсуждались, кто ответственный, какую информацию необходимо запросить и другие детали.
Во взаимодействии с командой важна проактивная позиция каждого участника. Задавайте вопросы и напоминайте о них, но сначала поищите необходимую информацию сами, используйте поисковики. Только потом спрашивайте у руководителей, ведь они и так завалены задачами. Это кажется очевидным, но пренебрежение этим советом может создать очень напряженную атмосферу в коллективе.
Научитесь быть «нулем»
Отношение к сотруднику со стороны окружающих почти всегда можно описать одним из трех способов:
- «Минус один». Человек, который создает проблемы и приносит вред. Например, срывает дедлайны, не исправляет свои ошибки, доносит до клиентов неверную информацию.
- «Ноль». Сотрудник с нейтральным влиянием, которое не смещает равновесие ни в одну из сторон. Задачи выполняются в нормальном режиме, но без особой инициативы.
- «Плюс один». Человек, который делает что-то полезное: энергично берется за любую рядовую работу, может помочь с задачами другого отдела, ответить на вопрос в чате, написать/позвонить и многое другое.
Для начала нужно научиться быть «нулем». Особенно это касается новых сотрудников компании, которые только закончили стажировку и вливаются в работу. Их задача — наблюдать и учиться у опытных коллег, осваивать алгоритмы и вовремя выполнять свои задачи.
Успешные команды состоят из сотрудников категории «плюс один». Быть «плюс один» значит заботиться о других и задавать себе следующие вопросы:
- «Чем я могу сейчас помочь?»
- «В каком деле я смогу быть максимально полезным сейчас?»
- «Что еще я могу сделать для коллектива?»
- «Кому еще может оказаться полезен мой опыт?»
Специалисты с такой позицией не соревнуются между собой, а сотрудничают. Они свободно обсуждают как успешные кейсы, так и провалы, потому что знают, что все это — полезный опыт, из которого важно сделать выводы, чтобы стать лучше.
Эффективная команда начинается с эффективного сотрудника. Что же необходимо делать каждому члену коллектива, чтобы вовремя справляться со своими задачами и продвигать всю команду к желаемым результатам?
Личная эффективность удаленного сотрудника
В развивающихся проектах, как правило, очень много задач, поэтому работу необходимо делать быстро. Сотрудники могут переносить дедлайны, но с объяснением причины. Обычно она заключается в чрезмерной текущей нагрузке.
У большинства людей самые продуктивные часы — это первые три после пробуждения. Именно в это время я рекомендую делать самые сложные творческие задачи, которые требуют нестандартного подхода. Тайм-менеджмент — самый важный навык удаленного сотрудника, ведь если не планировать свой день, работа займет все отведенное на нее время и даже больше.
Важно планировать не только работу, но и отдых. По возможности придерживаться четких рабочих часов, а все остальные активности, например тренировки, прогулки, занятия медитацией и отдых с друзьями, тоже вносить в график, чтобы не забывать о них. Это важная профилактика профессионального выгорания и залог того, что вы будете работать активно и с удовольствием.
Ценности удаленного сотрудника
В свою команду я всегда беру только осознанных людей. Это те, кто соответствует следующим критериям:
- четко знают, чего хотят и к чему стремятся, поставили цели на 1‒3‒5 лет;
- внимательно и уважительно относятся к себе и окружающим, умеют справляться с эмоциями, полностью управляют своим состоянием;
- если им не хватает какой-то информации, не ждут ответа долго, а отправляются на поиск самостоятельно;
- открыты ко всему и ищут возможности, а не причины, говорят «да» новым идеям и не оправдываются, сами являются инициаторами;
- берут на себя полную ответственность за действия, бездействия и слова, например, если менеджер по продажам слил одну заявку, значит, не получит новую или останется без премии;
- говорят по делу и не больше, чем это действительно нужно (конструктивный диалог без пустой траты чужого времени), ведь они понимают ценность самого времени.
Главная ценность таких людей — развитие. Они тщательно отбирают все ресурсы, которые помогут им и окружающим повышать уровень жизни через образование, улучшение здоровья и расширение своей свободы. Эти люди не довольствуются малым и всегда ищут большего.
Желание роста и свободы для таких людей сопряжено с чувством ответственности за свою жизнь. Они не ждут, что кто-то предложит им повышение и лучшие условия. Они требуют максимум от себя и смело заявляют о своих правах. Они четко знают свои обязанности, выполняют их и сами выстраивают стратегию развития своей карьеры.
Удаленный сотрудник начинает мыслить иначе
Удаленная работа особенна не только онлайн-форматом. По моим наблюдениям, сотрудники, которые долго работают удаленно, начинают менять свое мышление, во всяком случае те, кто стремится к развитию в своей сфере.
Удаленная работа требует более высокой самоорганизации. Нет офиса — есть только рабочее пространство, и от того, как человек его организует, зависит скорость и качество исполнения. Нет начальника над душой — есть руководитель проекта, которому неинтересно, сколько часов в день сотрудник реально выполнял свои задачи, 2 или 12. Кажется, что рабочего времени нет вообще или, наоборот, оно все только рабочее, без выходных и праздников. Все эти «настройки» полностью передаются в руки самого сотрудника.
На удаленной работе люди начинают обращать больше внимания на внутренние процессы: мышление и физическое состояние. Вдруг становится понятно, что без физической активности от сидячей работы начинает резко падать работоспособность, и с этим нужно что-то делать. От мощного информационного потока мозг перенасыщается, повышается тревожность, ухудшается сон, и человек приходит к техникам работы со своим сознанием, например к медитации. Все это действительно важно, потому что напрямую влияет на качество работы и доход.
В удаленной работе никому не интересна деятельность для галочки, и редко кому платят почасовую ставку. В результате сотрудник учится эффективности, не отвлекается на мессенджеры, диалоги с друзьями и видео на YouTube. Он начинает понимать, чем качественнее и быстрее он выполнит задачи, тем больше времени у него останется на отдых с близкими, прогулки, хобби, — все то, что представляет огромную ценность для большинства удаленщиков.
Удаленная работа — отличное лекарство от выученной беспомощности. Здесь по определению нет потолка, и, если развиваться в нужном направлении, можно за несколько лет вырасти от начинающего копирайтера до владельца своей студии. Поэтому удаленные сотрудники все время обучаются. Образование перестает восприниматься только как корочки для статуса, теперь это необходимый способ наработки новых навыков, которые помогут работать лучше и претендовать на более высокие должности.
Подведем итоги
- Удаленная работа требует высокой самоорганизации сотрудников как по отдельности, так и внутри команды.
- Общие ценности и понятные принципы работы делают сотрудничество плодотворным и способствуют развитию проекта.
- Каждый сотрудник должен сам уметь организовывать рабочее место, строить график и следить за своими состояниями.
- Ключевые слова для успешной удаленной команды: проактивная позиция и стремление к развитию.
Читайте также:
Мне на удаленке работается спокойнее, а результат тот же. Начальство, когда нас переводило, всех заставило поставить на компы kickidler и через него следит, кто что делает, отчеты продуктивности смотрит и т.д. То есть сам рабочий процесс изменился мало, только атмосфера лучше стала и затрат на транспорт нету.
А еще можно смотреть видео на телефоне/планшете, который никакой kickidler не спалит :)
ну, начальству так спокойнее, а мне норм)
Мне кажется что Анжела находиться в иллюзии что можно не выстроив бизнес процессы и не заложив под каждый из них финансовую состовляющую построить за счет настроя команды и отношений в ней работу.
Хорошие отношения могут быть развернуты только на понятных всем и согласованных между всеми условиях. А тут какой то пионерлагерь с вожатой рисуется.
Про карма менеджмент не понято. Карма это ответственность за сделаное. Карма- менеджмент это ответственное управление. То есть за управление кто то отвечает, вроде это по умолчанию должно быть. Или тут какие то вольные интерпритации прагматичных текстов Упанишад придающих им смысл не задуманный авторами?
В мире менеджмента лучше работать по его законам не придумывать, работа с состояниями это доп бонус, он не может заменить базисные вещи.
Видите ли Алексей! Анжела не только совершила должностно, распустив по домам сотрудниов не обеспеченых биз процессами. Она усугубила вину тем, что переложила ответственность на них за результат работы своего подразделения. Причем не разделив с ними свои бонусы руководителя.
Раньше в офисе она могла подойти к любому и спокойно дать ментальный подзатыльник, если возникали подозрения относительно того, чем заняты мысли сотрудника. Как теперь измерить проактивную позицию этой кучи бездельников? Ну не заниматься же созданием архитектуры (зачеркнуто) процессной модели!
Михаил, Вы не исправимый ретроград, Ваш конструктивисткий-маскулинный подход раздражает, какие-то бизнес-процессы с навязыванием ролей и функицй в организации, все это умерло и уже догнивает на задворках истории. Отныне мы будем Вас учить новым трендам где каждый выбирает себе гендер ..., тьфу!!! роль в организации на основе самосознания, толерантности и самооценки своих навыков и способностей.
Я разработал новую методу и намерен вас переучить как наиболее способного и нуждающегося одновременно. Называется она "менеджмент ментальных состояний".
Суть такова - наши роли и функции в трудовом коллективе это отражение тонких планов и состояний психики. Соответственно меняем планы переживаний автоматически меняются ролевые модели. Короче долго объяснять Вы всек равно не в состоянии понять такие сложные вещи, а делать уже сейчас надо. Вот Вам методичка.
Шаг первый: Источник мудалини. Заходите в организацию садитесь в центре зала где работает коллектив и начинаете медитировать. В процессе медитации Ваше внимание должно быть сосредоточено на 2х точках:
- образе организации в которой Вы сейчас находитесь и собственном анусе. Важно ловить тонкие ощущения, если вы чувствует что сфинктер подрагивает или напряженно сжат, а не призывно приоткрыт. Значит в организации проблемы и надо расширять "источник" с целью поднятия энергии мудалини выше. В процессе медитации представляете гиганский коловорот и поочередно сотрудников организации этим коловоротом ментально рассверливаете "источник", наполняя происходящее собственными позитивными чувствами и переживаниями. Рассверливаете сверяясь с личными ощущениями до тех пор пока в собственном "источнике" не появиться чувство наполнености и достаточности.
Шаг второй: Трансформация переживаний. После расширения канала сотрудники начнут бегать быстрее, активнее, но и начнут ругаться выяснять отношения, мешать друг другу, Вы это заметите. Поэтому Вам как специалисту в области развития бизнеса придется решать эту проблему. Лишнюю грязную энергию надо будет из сотрудников отсосать. Садитесь в центре комнаты где работают сотрудники и начинаете медитацию. Представляете огромный мощный пылесос и поочередно подключаете его ниже живота сотрудников сверяясь с внутренними ощущениями. Ваш ментальный пылесос подкрепленный Вашими чувствами и эмоциями должен сосать до тех пор пока не почувствуете наполненость в районе горла. Это значит что Вам удалось отсосать лишнюю энергию у сотрудников и чистая и наполненая энергия мудалини пошла дальше. На этом можно завершать шаг.
Шаг третий: Социализация в мир. Резульатом Ваших усилий в предыдущих шагах будет то что сотрудники стали бодренькие и не закусываются сами друг с другом. Вся их энергия направлена вовне. Но они страшно косячат и раздражают окружающий мир как будто неадекватные сектанты идиоты стремяться что то навязать окружающему миру. Вы как специалист по орг развитию садитесь в центре зала и начинаете медитацию. В процессе медитации представляете себя в боксерских перчатках, а сотрудников с шаржевыми пивными животиками. Поочередно наносите удары по животу сотрудникам до тех пор пока иж животики не подберуться и не уйдут наверх. Тем самым Вы образовываете-оформляете ментально энергию мудалини и гоните ее выше. Останавливатесь как только почувствуете безумную усталость в руках.
Шаг четвертый: Втсраивание в отрасль. Ваши сотрудники стали адекватно себя вести во внешнем контуре и потащили деньги в организацию. Но после каждой транзакции Ваши контрагенты чувствуют как будто их ловко поимели и у контрагентов начинает скапливаться недовольство. По обыкновению садитесь на пол по центру комнаты и начинаете привычный сеанс медитсурбации. Ментально представляете себя жрецом ацтеков, на вершине пирамиды, тысячекратно яркое солнце над головой и сотрудника на алтаре. Жертвенным ножом рассекаете грудь очередного сотрудника достаете его сердце и наполняете его солнцем. Побольше чувств и эмоций и ощущения пафоса момента. Подержале сердце на солнышке, быстро засовываете пульсирующий орган обратно в грудь и резким движением сбрасываете сотрудника с вершины пирамиды вниз к восторженным зевакам. Так надо уработать всех. Остановитесь когда ментально почувствуете что вынутый пульсирующий орган уже обжигает руку.
Шаг пятый. Инновационная активность или гуджаратский факел. Результат Ваших действий заметен. Теперь с Вашими сотрудниками все окружающие люди хотят работать. Необходимо что то предлагать миру. Садитесь на пол в центре зала, начинаете медитировать. Наполненое солнцем сердце хорошо проводит энергию мудалини. Но мощности выводного канала явно не хватает. Вам придется ее наращивать. Представляете себя суровым инквизитором. А сотрудников невинными страстотерпцами души которых надо доочистить страданиями до уровня святых. Ментально заливаете им в глотки раскаленного свинца, кипящего масла, бензина который позже поджигаете. Сотрудники страдают и их души становятся чище, лучше ярче. Все меньше в мир они несут личной галиматьи и проводят только то что нужно и необходимо миру. Естественно сверяетесь со своими личными ощущениями, наполняете ментальный процесс чувстввами и эмоциями. Останавливаетесь как только их ментальные крики не сольются в небесный хор ангельской чистоты и одухотворение.
Можно идти и дальше Михаил, но сперва Вам надо отработать эту современную технологию. Про структурно-функциональную метологию проектирования бизнесов забудьте, за вышесказанное денег больше заплататят, ибо модно, интересно, задорно, а главное результат сложно проверить.
Алексей извини, но я не осилю такую простынь. Мысли расползаются. Учитесь " говорить мало, но смачно!"