Чудесная возможность посмотреть на себя со стороны и сделать выводы о том, как в розничной сети выстраивать более эффективные процессы для долгосрочного успеха и устойчивости бизнеса. Данный материал полезен не только владельцам и топ-менеджменту розницы, но и для всех типов бизнеса.
Предупреждение: все совпадения имен и событий случайны.
Небольшая предыстория. Ранее покупатель, «Стабильная красавица», написала, полное любви и разочарований подробное письмо о том, как испортился ее любимый магазин «Шампунь», которое было опубликовано на портале.
Прошло почти четыре месяца, директор торговой сети подготовил эмоциональный ответ уже экс-постоянному покупателю.
Уважаемая Стабильная красавица,
Из-за Вас меня уволили. В начале я готов был разорвать Вас в клочья, так как Вы сделали из меня Сбитого летчика. Вы себе даже не представляете, на что только я не шел внутри сети «Шампунь», и на какие сделки с совестью соглашался для выстраивания своей карьеры, а Вы все умножили на ноль! За это я даже хотел подать на Вас в суд. Но теперь, когда я вот уже три месяца без работы, и у меня было время подумать, я могу сказать, что даже Вам благодарен. Вы открыли мне глаза на происходящее в моей (уже бывшей) сети и вот, что я Вам поведаю.
Собственник сети «Шампунь» настоящий придурок. Он начинал свой бизнес 30 лет назад с челночной торговли, и так торгашом и остался. Наращивание состояния с годами позволило ему летать по миру, видеть прогрессивные компании, тащить все современные технологии и даже нанимать дорогой топ-менеджмент, но торгашеский менталитет из него не вытряхнул даже модный МВА в лучшей бизнес-школе. У нас работали всякие расфуфыренные тренеры и консультанты, потому как в окружении владельца все бизнесмены хвастаются друг другу тем, за какие деньги куплены очередные ERP, CRM, какие топы захантены, и какие технологии кто из них раньше запустил.
Вся клиентоориентированность, которой пестрят наши корпоративные презентации и вывески в офисе, сводится к клиентона*бывательности (да простят мне мой «французский»). Вот смотрите. Вы скромно умолчали о причинах нелюбви к нашей дисконтной карте. А я Вам скажу, почему Вы ее не любите. Те 5% максимальной скидки, которые мы даем покупателям, ни на что не влияют: мы непременно закладываем в цену эту скидку, чтобы наша маржа не просела, а для Вашего среднего чека 5% – это просто насмешка.
Одни CRM-консультанты вообще порекомендовали нам перейти на накопительную бонусную систему, потому как так, по их расчетам, максимальная потеря нашей маржи составит до 1%. А все потому, что накопительная система хитросделанная – Вам якобы начисляются бонусы, которые могут быть «отоварены» только в ограниченные периоды времени и не все покупатели в принципе успевают ими воспользоваться. Кстати, накопительная система в сети «Шампунь» начнет действовать через месяц.
В своем письме Вы пишите о любимых брендах, которые в основном являются плодами мультинациональных компаний. Вы даже не представляете себе, как каждый год на переговорах они трахают (простите) нас во все места. Им подавай конкретное место на полке в размере, которое соответствует их доле рынка. Им, видите ли, нужны «бренд-блоки» – целая батарея их товаров, которая колом должна занимать наши полки. И их не волнуют, что часто – это декорации на полках, которые никому не нужны в таких количествах.
Но если мы будем закупать у них заоблачные объемы товара, они дадут нам ретро-бонус и добавят маркетинга на продвижение. А это – реальные деньги, на которые живет наш владелец. Поэтому, с одной стороны, он уничтожает нас, если мы не договорились с очередным мультанациональным брендом.
Например, так было с Pupa, исчезновение которой из сети «Шампунь» Вас доконало. Тогда происходит целое внутреннее расследование о том, кто виноват и следуют увольнения. В случае с Pupa был уволен Серега Сидоров, категорийный по крутой косметике. Если же мы успешно договорились с поставщиком, то нас непременно сажают на детектор лжи, чтобы определить, не взяли ли мы откат. А при этом, если оборачиваемость товарного запаса в магазинах будет выше 45 дней, то нас будут штрафовать.
Знаете ли, потерять квартальный бонус, или, чего доброго – 30% заработной платы, когда у тебя дети учатся в частных школах, а у младшего – дорогая няня и вдобавок жена бальзаковского возраста, которой надо спасать молодость в клиниках пластической хирургии, то тут уж никак на такие жертвы идти нельзя. Вот и выкручиваемся.
Нормативную оборачиваемость удерживаем тем, что часть товара храним на центральном складе и не довозим в магазины. Отсюда и out-of-stock. Иногда делаем переброски товара между магазинами. Но тогда воет директор по логистике, так как ухудшается его KPI. Но с этим проблемы решаемы – будет сильно выть – заменим на нового.
Вы упомянули бренд Baldini. Я очень рад, что он Вам понравился. Это была моя личная инициатива. Мы командой ездили в Германию для посещения сети DM. Это счастье, что владелец оплачивает такие поездки. В Германии я нашел поставщика, который сбывал товар Baldini с глубоким дисконтом, потому что по стандартам Германии товар с подходящим к истеканию сроком годности не может продаваться в местных сетях. А у нас можно продавать все что угодно! У поставщика этого товара было завались, а цена до такой степени вкусная, что отказаться было невозможно. Я прямо так и видел, как мы выполним план по марже и получим квартальный бонус. То есть это была одноразовая сделка, вот он и исчез с наших полок. Но мы им торговали целый год – такой огромный запас накупили. И владелец был крайне доволен – когда еще мы зарабатывали на товаре 75% наценки? Только на частных марках.
Кстати, о частных марках... Когда мы были с визитом в Германии в сети DM, наш владелец так возбудился от того, что 60% их маржи приносят частные марки, что он тут же созвал Совет директоров и потребовал от нас все возможные товары заменять частными марками. Это был отдельный огромный проект в нашей компании, за который отвечал лично я своей головой.
Вот мы и поехали в Китай искать поставщиков для того, чтобы порошки, ватные диски, палочки, шампуни и прочие товары производить под нашей частной маркой. Себестоимость должна была быть ниже плинтуса, а наценка – 100-150%. Мы добились этой цели, но за счет качества. Такую цель невозможно выполнить иначе. И если DM честно делает частные марки для добавления ценности покупателям (сам покупаю), то наши частные марки рассчитаны на людей с низким достатком (им на качество наплевать). А главная задача наших частных марок – увеличить маржинальность бизнеса. И, надо сказать, это получилось.
Наш активный директор по маркетингу, конечно, орал на каждом совещании о том, что мы растеряем покупателей среднего класса. Но никто его не слушал, потому как нам нужно каждый месяц выдавать владельцу конкретную сумму прибыли. Так и уволился. Именно поэтому у нас меняются директора по маркетингу каждые полгода. Нашего владельца тоже можно понять – у него масса долгов, потому как он много лет назад накупил недвижимости, которая простаивает и влез в другие проекты с партнерами, которые «не взлетели». Поэтому у него куча кредиторов и пахнет жаренным.
Он вообще мечтает продать сеть подороже – с мультипликатором 12. А для этого нужна EBITDA, куча магазинов и растущий трафик. Вот и выращивали его как могли – бесконечными ценовыми акциями. И модные духи в эту схему никак не вписываются. За модными духами должен приходить средний класс. А его надо еще ублажать красивым дизайном магазинов, великолепным обслуживанием и рафинированным ассортиментом.
Но поймите, когда конкуренты пачками открывают магазины, а мы – отстаем – знаете, в каком мы стрессе! Владелец мне звонил каждый день в два часа ночи и спрашивал, как выполняются планы по открытиям магазинов. А чтобы планы выполнять, магазины нужно быстро клепать. Дешевый ремонт, быстро наполнили дешевым товаром, дали акции и покупатели побежали. Духи-то у нас есть и даже модных брендов, но все они контрафакт! Так дешевле и для наших закупок, и для наших не очень разборчивых покупателей. Вроде все в выигрыше!
Кстати, единственное, что владельцу понравилось в Вашем письме – так это рассказ про наших прямых конкурентов – где Вы их поносите! Тут он просто млел и сказал, что если бы не эта часть Вашего письма, то он завел бы на меня уголовные дела за что-нибудь. Это он так был разгневан тем, что мы не отследили Ваше письмо и не купировали его на корню, подкупив Вас, что готов был меня уничтожить. Но смилостивился и просто уволил без выплаты парашюта и без шлейфов уголовных преследований. А знаете ли, в нашем бизнесе любого генерального директора за что-нибудь да можно «взять за яйца». И на том я был ему премного благодарен.
Я строил карьеру в этой сети 8 лет. Начинал с простого категорийного менеджера. Считал, что я достиг почти небес: очень крутой топ-менеджер с высокой рыночной стоимостью. Но теперь я вижу, что мои достижения это: набрал плюс 25 кг веса, стал мастером в оболванивании покупателей, отработал навык жестких увольнений неугодных и заработал депрессию. На это открыли глаза мне Вы, за что я Вам очень признателен.
Это письмо пишу Вам из Индии, куда я полетел в ретрит-тур в центр Садхуру. Теперь, пожалуй, меня ждет дауншифтинг, но это тоже модный тренд среди крутых топ-менеджеров.
С глубоким уважением,
Сбитый летчик
Читайте также:
Есть такой телевизионный сериал "Десантный Батя" про легендарного командующего ВДВ генерала Маргелова (в сериале фамилия другая). Это художественная версия на базе реальных событий. Так вот там есть эпизод, когда генерал сталкивается с такой ситуацией и лично ее разруливает, что не встречает понимания у других военных руководителей.
Это ж кино. Там показали, что остальные офицеры - бездушные роботы, а батя думает о каждом солдате. Даже о салаге, который для десантных войск явно не подходит. Короче сказка.
Если генерал лично разруливает то, что должен делать прапорщик или сержант, значит подготовка кадров хромает
Так Маргелов генерал -армии это более высокое звание и потенциал несколько выше. Для двухнедельного рывка к Ламаншу необходима масса бронетехники прорыва, локальные средсва прорыва ПВО и масса десантников нарушающих работу тылов. Без десантников как значимого элемента осуществлять проекцию военной мощи невозможно было бы. Это понимал Маргелов и синтезировал новый вид войск как элемент организации танкового прорыва в том законченном виде который есть сейчас.
Так в том то и дело, что в элитных войсках не должен быть "салага", который не подходит для этих войск, а если это выявляется по ходу службы, то его надо убирать оттуда максимально быстро. Это вопрос организации данного вида войск.
Уверен, что если такой неподходящей солдат объявится в войсках, охраняющих чувствительные объекты, то его уберут оттуда максимально быстро.
Мне думается, Алексей, что невзирая на всю глубину Вашего логического мышления и явно мощный бэкграунд образования в точных науках, Вы упускаете из виду то, что люди (даже на высших должностях) прекрасно осознают, участниками каких "королевств кривых зеркал" порой они являются, как часто они вынуждены делать вещи, противоречащие здравому смыслу и не являющиеся логичными. И некоторые люди в таких условиях (особенно на высших должностях) мирятся с нелогичностью и противоречивостью правил в бизнесе, наращивая броню и высокую степень апатии, а у некоторых - срывает резьбу. У данного генерального сорвало резьбу. Он понял, что не может больше являться частью нелогичной противоречивой и часто - убогой системы.
Концепт Адизеса, если я правильно его понимаю, в этом и состоит - есть 4 основные типы личности по набору качеств (Интегратор, Достигатор и пр.), которых надо тасовать в организации в зависимости от стадии ее развития (рост, зарождение, старение и пр.). Но я не видела ни разу на практике успешную реализацию этой концепции. Более того, например, если владелец по сути Предприниматель, а его компания вошла в стадию стабилизации, так что ему застрелиться что-ли (если он не готов покидать операционное управление). Поэтому математическое или кибернетическое решение задачи управления, на мой взгляд, невозможно.
Важно учитывать, что каждый человек - это набор убеждений и предположений. Силен тот, кто обладает логическим мышлением, может системно строить причинно-следственные связи в происходящих событиях, честно выявлять свои ошибочные предположения (или те, которые можно поставить под сомнение = как правило, практически все) и на основании этого разрабатывать и реализовывать новые решения.
Например, в рознице все считают, "что покупатели нищие и поэтому им нужна самая низкая цена". Отсюда масса компромиссных и нелепых решений (дисконтные карты на все и всем, безумное количество акций, дешевый товар), а когда не хватает маржи, то начинается игра в частные марки, в маркетинг от поставщиков, низкая оплата труда сотрудников и получаются посредственные бизнесы.
Концепт Адизеса к науке не имеет отношения. Как собственно и большинство существующих бизнес стандартов. Это как знахарство имеет место быть. Пример с предложением застрелить собственника что бы не мучался правильный, в существующей парадигме построение рациональных систем управления невозможно в принципе. Потому что этому мешают институт частной собственности, наследования, примативные психические программы и пр. Поэтому собственно вместо рационального подхода применяются хоть как то работающие костыли.
Про Адизеса согласна. А Вы, все-таки, верите в возможность создать какие-либо матмодели управления людьми? Полагаю, что эта задача не решаема не по причине института частной собственноости (кстати, как это тут мешает?), не по причине наследования и примитивных психологических программ. Главное, на мой взгляд, что каждый человек - это флакон собственной системы ценностей, убеждений и набора тех или иных реакций и тех или иных эмоций в зависимости от той или иной ситуации. Комбинаций и факторов может быть там много, что ни один искусственный интеллект не отловит и не справится. Более того, людям важно быть оцененными, признанными, делать осмысленную работу. Если этого не происходит и люди вынуждены работать в системе координат, лишенной здравого смысла, у каждого человека будут проявляться свои реакции и паттерны поведения. Кто-то останется, но будет вредить бизнесу. Кто-то останется и будет в апатии. Кто-то уйдет, хлопнув дверью и все такое.
Долго обьяснять, почитайте соответствующие области знаний. Управление всеми значимыми обьектами осуществляется в рациоключе. То есть управление ядерной станцией или аэропортом, самолетом довольно рационально.
Если в модели управления нет людей.
У Адизеса довольно странная классификация личностей. Если Предприниматель и Администратор - это вполне узнаваемые психотипы, которые всегда находят свое место в других признанных классификациях, например, под именами Шизоид и Эпилептоид. Или они же Генератор идей и Администратор у Белбина.
То совсем плохо с Достигатором, которого Адизес называет Производитель. В каждой книге Адизес пытается иначе объяснить, что он имеет ввиду под этим типом. Типа, это сотрудник, который нацелен на достижение конкретного результата.
А остальные на что? Администратор, например, разве не нацелен? Да жто машина, танк по достижению целей.
Чуть лучше с интегратором. Там хотя бы улавливается сходство с эмотивом. Или Дипломатом по классификации Белбина. Но, читая Адизеса, отдельный психотип под названием Интегратор, так и остается размытым.
И где у Адизеса лидер, главарь, вожак, Паранояльный? Без которого бизнес не может значимо развиваться в конкурентной среде ...
Моя оценка "витаминов бизнеса" Адизеса - слабая троечка. Попытка в правильном направлении, но очень сырая и противоречивая