Чудесная возможность посмотреть на себя со стороны и сделать выводы о том, как в розничной сети выстраивать более эффективные процессы для долгосрочного успеха и устойчивости бизнеса. Данный материал полезен не только владельцам и топ-менеджменту розницы, но и для всех типов бизнеса.
Предупреждение: все совпадения имен и событий случайны.
Небольшая предыстория. Ранее покупатель, «Стабильная красавица», написала, полное любви и разочарований подробное письмо о том, как испортился ее любимый магазин «Шампунь», которое было опубликовано на портале.
Прошло почти четыре месяца, директор торговой сети подготовил эмоциональный ответ уже экс-постоянному покупателю.
Уважаемая Стабильная красавица,
Из-за Вас меня уволили. В начале я готов был разорвать Вас в клочья, так как Вы сделали из меня Сбитого летчика. Вы себе даже не представляете, на что только я не шел внутри сети «Шампунь», и на какие сделки с совестью соглашался для выстраивания своей карьеры, а Вы все умножили на ноль! За это я даже хотел подать на Вас в суд. Но теперь, когда я вот уже три месяца без работы, и у меня было время подумать, я могу сказать, что даже Вам благодарен. Вы открыли мне глаза на происходящее в моей (уже бывшей) сети и вот, что я Вам поведаю.
Собственник сети «Шампунь» настоящий придурок. Он начинал свой бизнес 30 лет назад с челночной торговли, и так торгашом и остался. Наращивание состояния с годами позволило ему летать по миру, видеть прогрессивные компании, тащить все современные технологии и даже нанимать дорогой топ-менеджмент, но торгашеский менталитет из него не вытряхнул даже модный МВА в лучшей бизнес-школе. У нас работали всякие расфуфыренные тренеры и консультанты, потому как в окружении владельца все бизнесмены хвастаются друг другу тем, за какие деньги куплены очередные ERP, CRM, какие топы захантены, и какие технологии кто из них раньше запустил.
Вся клиентоориентированность, которой пестрят наши корпоративные презентации и вывески в офисе, сводится к клиентона*бывательности (да простят мне мой «французский»). Вот смотрите. Вы скромно умолчали о причинах нелюбви к нашей дисконтной карте. А я Вам скажу, почему Вы ее не любите. Те 5% максимальной скидки, которые мы даем покупателям, ни на что не влияют: мы непременно закладываем в цену эту скидку, чтобы наша маржа не просела, а для Вашего среднего чека 5% – это просто насмешка.
Одни CRM-консультанты вообще порекомендовали нам перейти на накопительную бонусную систему, потому как так, по их расчетам, максимальная потеря нашей маржи составит до 1%. А все потому, что накопительная система хитросделанная – Вам якобы начисляются бонусы, которые могут быть «отоварены» только в ограниченные периоды времени и не все покупатели в принципе успевают ими воспользоваться. Кстати, накопительная система в сети «Шампунь» начнет действовать через месяц.
В своем письме Вы пишите о любимых брендах, которые в основном являются плодами мультинациональных компаний. Вы даже не представляете себе, как каждый год на переговорах они трахают (простите) нас во все места. Им подавай конкретное место на полке в размере, которое соответствует их доле рынка. Им, видите ли, нужны «бренд-блоки» – целая батарея их товаров, которая колом должна занимать наши полки. И их не волнуют, что часто – это декорации на полках, которые никому не нужны в таких количествах.
Но если мы будем закупать у них заоблачные объемы товара, они дадут нам ретро-бонус и добавят маркетинга на продвижение. А это – реальные деньги, на которые живет наш владелец. Поэтому, с одной стороны, он уничтожает нас, если мы не договорились с очередным мультанациональным брендом.
Например, так было с Pupa, исчезновение которой из сети «Шампунь» Вас доконало. Тогда происходит целое внутреннее расследование о том, кто виноват и следуют увольнения. В случае с Pupa был уволен Серега Сидоров, категорийный по крутой косметике. Если же мы успешно договорились с поставщиком, то нас непременно сажают на детектор лжи, чтобы определить, не взяли ли мы откат. А при этом, если оборачиваемость товарного запаса в магазинах будет выше 45 дней, то нас будут штрафовать.
Знаете ли, потерять квартальный бонус, или, чего доброго – 30% заработной платы, когда у тебя дети учатся в частных школах, а у младшего – дорогая няня и вдобавок жена бальзаковского возраста, которой надо спасать молодость в клиниках пластической хирургии, то тут уж никак на такие жертвы идти нельзя. Вот и выкручиваемся.
Нормативную оборачиваемость удерживаем тем, что часть товара храним на центральном складе и не довозим в магазины. Отсюда и out-of-stock. Иногда делаем переброски товара между магазинами. Но тогда воет директор по логистике, так как ухудшается его KPI. Но с этим проблемы решаемы – будет сильно выть – заменим на нового.
Вы упомянули бренд Baldini. Я очень рад, что он Вам понравился. Это была моя личная инициатива. Мы командой ездили в Германию для посещения сети DM. Это счастье, что владелец оплачивает такие поездки. В Германии я нашел поставщика, который сбывал товар Baldini с глубоким дисконтом, потому что по стандартам Германии товар с подходящим к истеканию сроком годности не может продаваться в местных сетях. А у нас можно продавать все что угодно! У поставщика этого товара было завались, а цена до такой степени вкусная, что отказаться было невозможно. Я прямо так и видел, как мы выполним план по марже и получим квартальный бонус. То есть это была одноразовая сделка, вот он и исчез с наших полок. Но мы им торговали целый год – такой огромный запас накупили. И владелец был крайне доволен – когда еще мы зарабатывали на товаре 75% наценки? Только на частных марках.
Кстати, о частных марках... Когда мы были с визитом в Германии в сети DM, наш владелец так возбудился от того, что 60% их маржи приносят частные марки, что он тут же созвал Совет директоров и потребовал от нас все возможные товары заменять частными марками. Это был отдельный огромный проект в нашей компании, за который отвечал лично я своей головой.
Вот мы и поехали в Китай искать поставщиков для того, чтобы порошки, ватные диски, палочки, шампуни и прочие товары производить под нашей частной маркой. Себестоимость должна была быть ниже плинтуса, а наценка – 100-150%. Мы добились этой цели, но за счет качества. Такую цель невозможно выполнить иначе. И если DM честно делает частные марки для добавления ценности покупателям (сам покупаю), то наши частные марки рассчитаны на людей с низким достатком (им на качество наплевать). А главная задача наших частных марок – увеличить маржинальность бизнеса. И, надо сказать, это получилось.
Наш активный директор по маркетингу, конечно, орал на каждом совещании о том, что мы растеряем покупателей среднего класса. Но никто его не слушал, потому как нам нужно каждый месяц выдавать владельцу конкретную сумму прибыли. Так и уволился. Именно поэтому у нас меняются директора по маркетингу каждые полгода. Нашего владельца тоже можно понять – у него масса долгов, потому как он много лет назад накупил недвижимости, которая простаивает и влез в другие проекты с партнерами, которые «не взлетели». Поэтому у него куча кредиторов и пахнет жаренным.
Он вообще мечтает продать сеть подороже – с мультипликатором 12. А для этого нужна EBITDA, куча магазинов и растущий трафик. Вот и выращивали его как могли – бесконечными ценовыми акциями. И модные духи в эту схему никак не вписываются. За модными духами должен приходить средний класс. А его надо еще ублажать красивым дизайном магазинов, великолепным обслуживанием и рафинированным ассортиментом.
Но поймите, когда конкуренты пачками открывают магазины, а мы – отстаем – знаете, в каком мы стрессе! Владелец мне звонил каждый день в два часа ночи и спрашивал, как выполняются планы по открытиям магазинов. А чтобы планы выполнять, магазины нужно быстро клепать. Дешевый ремонт, быстро наполнили дешевым товаром, дали акции и покупатели побежали. Духи-то у нас есть и даже модных брендов, но все они контрафакт! Так дешевле и для наших закупок, и для наших не очень разборчивых покупателей. Вроде все в выигрыше!
Кстати, единственное, что владельцу понравилось в Вашем письме – так это рассказ про наших прямых конкурентов – где Вы их поносите! Тут он просто млел и сказал, что если бы не эта часть Вашего письма, то он завел бы на меня уголовные дела за что-нибудь. Это он так был разгневан тем, что мы не отследили Ваше письмо и не купировали его на корню, подкупив Вас, что готов был меня уничтожить. Но смилостивился и просто уволил без выплаты парашюта и без шлейфов уголовных преследований. А знаете ли, в нашем бизнесе любого генерального директора за что-нибудь да можно «взять за яйца». И на том я был ему премного благодарен.
Я строил карьеру в этой сети 8 лет. Начинал с простого категорийного менеджера. Считал, что я достиг почти небес: очень крутой топ-менеджер с высокой рыночной стоимостью. Но теперь я вижу, что мои достижения это: набрал плюс 25 кг веса, стал мастером в оболванивании покупателей, отработал навык жестких увольнений неугодных и заработал депрессию. На это открыли глаза мне Вы, за что я Вам очень признателен.
Это письмо пишу Вам из Индии, куда я полетел в ретрит-тур в центр Садхуру. Теперь, пожалуй, меня ждет дауншифтинг, но это тоже модный тренд среди крутых топ-менеджеров.
С глубоким уважением,
Сбитый летчик
Читайте также:
Требую анекдот в студию.
Да и личные особенности имеют место быть. У одного человека называемая вами деформация происходит органично, он легко заходит на позицию и меняет свое мышление и становиться функционален на этой позиции. А у кого то это происходит тяжело или не происходит. И человек оставаясь в иной ментальности косячит.
Одна из базовых проблем современного общества это несоответствие архитектур мышления руководителей и мест их расстановки. Например расставляют родственников или близких людей на руководящие посты. Проходит время, а они не тянут совсем, не набирается опыт, продолжают косячить глобально.
То есть потенциального блестящего майора ставят на позицию генерала и он сливает результат. Все он делает классно, но делает не то в принципе и га многие значимые вещи игнорирует.
Я не верю, что Вы его не слышали, анекдот старше многих на этом форуме.
Но не могу отказать.
-----------------
Дано: плита (1 шт.), чайник (1шт.), вода (много), физик (1 шт.), математик (1шт.).
Задача 1 (простая): вскипятить чайник с водой.
Решение: физик наливает воду в чайник, ставит на плиту и ждет, пока закипит. Математик делает то же самое. Обоим - пятерки.
Задача 2 (усложненная): те же условия, но вода уже в чайнике.
Решение: физик берет чайник, ставит на плиту и ждет, пока закипит.
Математик берет чайник, выливает воду и сообщает, что задача сведена к предыдущей. Все довольны.
-----------------
Что не смешно: видел такое в реальности много раз. Особенности реализации процессного подхода?
Некомпетентность? Неспособность учиться? Несоответствие занимаемой должности? Выбирайте.
Боюсь, что это не научная проблема - а то бы ее уже решили.
Просто кто-то всегда платит за все эти кадровые решения. Пока цена не критична, ничего не меняется.
Ему могут не дать второй шанс - если он лично не нужен кому-то из принимающих решение. Всегда можно сказать, что виноват не он и при случае наградить. Мало ли способов вывести человека из-под удара.
Принцип Питера в действии. Всегда работает.
Очень хорошо сформулировано, присоединяюсь. Все три письма написаны с позиции Стабильной красавицы и в рамках ее разумения, да. И пахнут Инстаграмом, а не офисной пылью сетевой розницы. Вместо бизнес-кейса вышла мыльная опера.
Его по морде били чайником? Что б можно было целовать? А?
https://www.youtube.com/watch?v=XUQrK2W8yEE
Если угодно. Но можно хором и быстрее.
https://www.youtube.com/watch?v=yvu-nA1T3YE
В научном дисскурсе ее пытались решать примерно 70 лет назад. В рамках Кибернетики. Поскольку предметом науки являлось построение систем управления машинами и животными. Работы имели закрытый характер и помещались в спецхраны. С того времени тема табуированна. Построение систем управления с людьми позиции рационального научного дисскурса представляет опасность существованию текущего мира. То есть для машин мы принимаем существование иерархии вычислительных систем и способность моделирования разными структурными примитивами, а для людей мы утверждаем что подобного нет. Ну что то я заумничал.
Если просто описывать проблему: если начать расставлять по способностям к управлению через научную парадигму придет крандец тому миру в котором мы живем. Жену Вам выберет специально обученный человек разбирающийся в этом. На работу Вас назначат соответствующую пройденым результатам тестирования. Хобби Вам подберут. Короче предельно скушная, серая и плодотворная жизнь.
А кто должен подумать о том, что завтра Вася будет на часах с автоматом стоять, а Петя может мимо пройти?
Может быть генералу нужно прислать какого-нибудь военного психолога для разбора ситуации и принятия мер по предотвращению развития этого конфликта, нужно понять, завершен конфликт или нет. Ну или в крайнем случае по разным подразделениям их развести.
Это уровень мышления старшего лейтенанта и капитана. Если так будет думать генерал армия функционировать не сможет. Вы же Михаил когда проектируете не думаете что болт и с резьбой не совпадут или недокрутят. Так и для генерала это не проблема пока проблема не превысила допустимых небоевых потерь. Пока системная функция выполняется выпадение не критичной массы элементов не значимо вообще. А значимые элементы контролируются испытываются, регулярно проверяются. То есть те болты от которых что то зависит Вы назначите высокопрочными с контролируемым натяжением и продублируете при возможности.
Генерал думает по другому: "как на базе предельно ограниченных ресурсов сконфигурировать военные подразделения для обеспечения ими задач указанных в оборонной доктрине". То есть в каком составе держать подразделения что бы:
- в случае полномоштабной войны подразделения раздуть до полноштатных;
- в случае локальной войны подразделения можно было быстро перебросить в сокращенном составе с сохранением боеспособности;
- в случае какой то бучи подразделения можно было частично передать в усиление другим органам правопорядка.
Еще более важной задачей с точки зрения генерала является обеспечения веры потенциального противника и собственного населения в боеспособности ВС. Поэтому военные транслируют мощь в информсреду.
Рассматривая с точки зрения призмы сознания генерала можно прогнозировать его реакцию. То есть с позиции лейтенанта генерал полный идиот поскольку он не видит очевидных вещей, а обращает внимание на какую то неочевидную ерунду. А генерал смотрит на системные элементы или проекции системных элементов в части. Ну что то я разумничался, Михаил анекдот специально для Вас.
Приехал Генерал в военную часть. Весь день ходил, проверял. В конце дня говорит:
— Все у вас в порядке. Одно плохо: женщин нет!
— Так товарищ генерал, вон в сарае осел стоит!
Зашел генерал в сарай. Через некоторое время выходит, застегивает на ходу ширинку.
— Хорошо!
— Товарищ генерал… Мы вообще-то на нем в аул к женщинам ездим…
С точки зрения генерала женщин нет, а системная потребность военнослужищих есть. Как этот вопрос решается? Есть заменитель, надо проверить выполняет ли он функцию. Проверил функция выполняется. Хорошо!