Как управлять настроением команды с помощью one-on-one беседы

Рынок труда перегрет. Специалисты научились ценить себя и не соглашаются работать в неподходящей атмосфере. Чем удерживать сотрудников, если не огромной зарплатой? Мы практикуем регулярные one-on-one беседы руководителей со своими подчиненными для получения обратной связи. О том, как это происходит, расскажу подробнее.

Для чего нужны one-on-one беседы

Многие компании вводят разные корпоративные плюшки для мотивации персонала: программы ДМС, спортзалы, кофе и продуктовые корзины в офисах, помощь при переезде, оплата съемного жилья. Что делать тем, кто не может позволить себе таких трат? Закрыть бизнес? Это не наш метод.

Интересно, что из крупных компаний сотрудники тоже увольняются, уходят на более низкую зарплату или в офис без массажных кресел и бесплатной клубники. Почему это происходит? Потому что человека невозможно удержать только материальной мотивацией. У каждого свои нематериальные ценности. Эти аспекты мы и выясняем. Главная цель, которую преследуют эти разговоры, – показать сотруднику его значимость для компании. Особенно это важно для интровертных личностей, но и для экстравертов такие беседы ничуть не лишние.

В ходе этих бесед мы понимаем настроения сотрудников, получаем от них обратную связь по организации процессов, по деловым и личным коммуникациям. Более подробно знакомимся с интересами людей, повышая при этом лояльность сотрудников к компании – когда человек чувствует заинтересованность в его проблемах, у него меньше «кочевых настроений».

При таком подходе мы часто можем сэкономить на бесплатных спортзалах и прочих корпоративных плюшках, использовав те же или даже меньшие деньги на то, что реально удержит людей у нас. Кроме ДМС разумеется.

Как провести one-on-one беседу

Руководители заинтересованы в разговорах с сотрудниками с двух сторон. Во-первых, ежеквартальные беседы с каждым есть в их должностных обязанностях. Во-вторых, им самим гораздо проще организовывать команду, зная склонности и предпочтения подчиненных.

Руководитель готовится к каждой встрече. Он просматривает результаты предыдущей беседы. Отмечает вопросы, на которых надо остановиться поподробнее, обновляет список, если есть потребность узнать о сотруднике и его мотивации что-то новое. Например, вопросы о здоровье или физическом состоянии для многих болезненны, поэтому задавать их нужно максимально деликатно и вовремя, когда человек готов на них ответить. Поэтому руководитель составляет план беседы. Разумеется, от сценария можно отступить по ходу реальной встречи.

Для старта руководитель берет список вопросов из нашей корпоративной базы знаний. Вот список вопросов, который составили сотрудники HR-отдела на базе нескольких открытых источников. Рекомендуемый список состоит из трех основных блоков.

1. Вопросы о состоянии работника

• Есть какие-то личные обстоятельства, которые влияют на твою работу? Необязательно рассказывать, просто да/нет, и посоветуй, чем тебе помочь, как тебя прикрыть на работе?
• Оцени свою продуктивность по десятибалльной шкале. Как ты считаешь, что мешает тебе достичь десятки?
• Оцени свою мотивированность по десятибалльной шкале. Что мы вместе с тобой можем сделать, чтобы достичь десятки?
• Чувствуешь ли ты себя ценным сотрудником? Если нет, то почему? Если да, то в чем находишь подтверждение?
• Чувствуешь ли ты стресс или просто напряжение на работе? Как часто? Можешь назвать причины его возникновения?
• Как ты себя чувствуешь? Как бы ты оценил свое здоровье по десятибалльной шкале? Как бы ты оценил свое настроение по десятибалльной шкале? Почему ты поставил именно такие оценки – расскажи, если хочешь.
• Нет ли каких-то вещей, которые ты хотел рассказать о своем здоровье? Возможно, компания сможет помочь тебе с лечением или профилактикой.
• Все ли тебя устраивает на твоем рабочем месте, в офисе? Если нет, что можно поменять?
• Не чувствуешь ли ты себя в чем-то ущемленным в сравнении с коллегами? Если да, то в чем?
• Как ты считаешь, компания достаточно делает для своих сотрудников? Если нет, то в чем?

2. Вопросы о работе

• Как ты понимаешь глобальные цели компании? Можешь перечислить несколько? Как считаешь, в реализации какой из этих целей ты участвуешь?
• Какие цели ты ставишь перед собой? Насколько успешно ты их достигаешь? Может ли компания помочь тебе в достижении твоих целей?
• Есть ли какие-то процессы, задачи, проекты, в которых ты не участвуешь, но хотел бы? Считаешь ли ты, что был бы полезен в них?
• Есть ли в твоей работе какие-то новые приемы или технологии, о которых ты слышал, но пока не пробовал? Считаешь ли ты, что их применение сделает тебя более эффективным?
• Какую из рабочих ситуаций, произошедших за последний месяц, ты вспоминаешь в положительном ключе и хотел бы повторить? Опиши, пожалуйста, свои ощущения от нее.
• С кем из коллег ты бы пошел в разведку, а с кем в клуб? Точнее, с кем из них ты предпочел бы работать бок о бок на одном проекте? Почему?
• Хотел бы ты заниматься только одной задачей из всех своих текущих? Почему именно ей?
• Есть ли в твоей работе что-то, что заставляет тебя прокрастинировать, что совершенно не хочется делать, а приходится? Можешь сказать, почему так?
• Находишься ли ты в контрах с кем-либо из коллег по производственным или любым другим вопросам? Как считаешь, реально ли с ними договориться о мирном решении или требуются организационные меры? Какими ты их видишь?
• Если бы ты мог отказаться от выполнения некоторых задач, что это было бы? Почему?
• Есть ли сейчас какие-то блоки или точки отказа, которые мешают твоей работе? Думал ли ты о том, как их уничтожить или обойти?
• Все ли решения руководителей ты принимаешь и поддерживаешь? Скажи, какие из них тебе непонятны или просто не по сердцу и почему?
• Что тебе больше всего нравится в работе в нашей компании?
• Что бы ты хотел улучшить в корпоративной культуре?
• Если ты задумывался об увольнении, то по каким причинам?
• Как ты считаешь, достаточно ли тебя ценят, отмечают ли твои заслуги на летучках?
• Устраивает ли тебя твой индивидуальный план развития?
• Хотел бы ты поучиться другим техникам и технологиям для будущих проектов?

3. Вопросы о коммуникации на работе

• Оцени фидбек, который ты от меня получаешь, по десятибалльной шкале. Почему поставил такую оценку? Чего конкретно в моей обратной связи тебе не хватает?
• Тебе комфортно работать со мной? Достаточно ли ты свободен в своих решениях? Как ты считаешь, соответствует ли твоя работа моим ожиданиям?
• Какие новые вещи мы можем ввести в нашу совместную работу? А что стоит исключить?
• Расскажи, пожалуйста, как ты себя ощущаешь в работе со мной?
• Что бы ты посоветовал мне для моего роста как руководителя?
• Как считаешь, в каких процессах я излишне присутствую, а каким уделяю недостаточно внимания?

Этот список руководитель корректирует под себя – дополняет тем, что его еще интересует, убирает неуместные, по его мнению, вопросы.

Что делать с полученными ответами?

Чтобы отслеживать настроения сотрудников в динамике, каждый руководитель только для себя ведет частную базу знаний на корпоративной платформе. Для удобства внесения ответов и последующей их аналитики руководители используют два инструмента:

1. «Формы». Это одно из представлений умных таблиц. Чтобы создать форму, нужно сначала разработать структуру умной таблицы опроса, или воспользоваться шаблоном. Дизайн формы с вопросами напоминает онлайн-тест.
2. «Диаграмма». Этот инструмент руководители используют, чтобы наглядно представить динамику показателей.

Фиксация результатов в базе знаний позволяет нам вовремя узнавать о «кочевых настроениях» сотрудников, строить с ними правильную коммуникацию – почти на равных, но с соблюдением субординации и без панибратства. Главное, анализируя результаты, руководитель может управлять настроениями своей команды, удерживать специалистов не бесконечным повышением зарплаты и раздачей бесплатных плюшек, а точечными, адресными и потому гораздо выше ценимыми действиями.

Также читайте: