Многие руководители считают, что главная мотивация сотрудников — зарплата, но это не так. Если компания хочет нанять действительно талантливого, многозадачного работника, который бы брал на себя сложные задачи, был инициативен и рос внутри компании, то нужно пересмотреть подход к мотивации.
В моей практике был случай, когда я переманил эксперта, чьи обязанности на прошлой должности после ее ухода не смогли выполнить сразу два сотрудника. Чтобы нанять действительно крутых специалистов, им нужно предложить что-то больше, чем материальные блага. Плюс помимо мотивации нужно избежать типичных ошибок.
Три типичные ошибки управленцев
- Тоталитарные методы управления не работают. Как и формальные, например, восьмичасовой рабочий график или ненормированный 24/7. Шаблоны, бюрократия, стандартные подходы убивают гибкость и инициативность. Лучше разрешить сотруднику вести те проекты, которые он считает нужным, чем потерять его. Предоставить максимальную свободу действий команде, доверять и помогать ей. В этом случае она будет более активной и настроенной на работу на благо фирме.
- Жесткие методы управления. Обычно это происходит, когда руководители нанимают людей, которые имеют знания и опыт на уровень ниже их собственного. Это дает им возможность чувствовать свое превосходство. Ну а подчиненные в компании ощущают давление и желают побыстрей уйти домой. Ни о какой инициативе не может идти речь в токсичной атмосфере микроменеджмента и унижения. В этом случае необходимо меняться самому руководству, научиться прислушиваться к мнению и желаниям сотрудников.
- Руководители не помогают и не разъясняют сотрудникам особенности проектов и процессов, непонятно, что стоит за принятием решений. А отдел HR не консультирует по планированию карьеры, не проводит тренинги, нет плана по развитию талантов. Тогда работники просто текут по течению либо требуют повышения, просто потому что «пора», а не из-за своих достижений или доп. проектов. Например, в одной компании, где я работал, было запрещено говорить подчиненным, входят они в пул талантов или нет и, естественно, этот подход тормозил их рост.
Шесть действий менеджмента для привлечения и удержания талантов
Руководство компании должно стимулировать развитие сотрудников, и давать им полную информацию о перспективах в продвижении. Правильно выстроенная система поможет кадрам реализовать свой потенциал и продвигаться в компании. Для этого необходимо:
1. Отбирать инициативных сотрудников. Еще на этапе найма надо отбирать тех, кто стремится взять контроль в свои руки и желают расширить свою зону ответственности. Люди с активной позицией предлагают свои идеи, участвуют в обсуждениях и не будут закрывать глаза на проблему, даже если она не касается их прямых обязанностей.
2. Создать открытый к диалогу климат. Руководство должно поощрять инициативность и не проявлять агрессию, даже если работник или команда имеют альтернативное мнение, которое противоречит мыслям начальника. Давление демотивирует и стопорит развитие. У меня был опыт, когда мои предложения отклоняли либо не замечали. Выдвинув идеи пару раз, мне больше не хотелось делиться ими, не было смысла. Так и компания может упустить действительно стоящее предложение, если не будет давать возможность людям высказываться.
Упражнение для команды: на совещании обычно присутствуют различные мнения, иногда они могут доводить до конфликта внутри команды. Задача руководителя — попросить людей разделиться на подгруппы, и обозначить плюсы и минусы каждого из решений. Можно попросить самых активных сотрудников поменять позицию и попробовать защитить противоположную сторону. Главная задача — не понять кто прав, а найти наиболее оптимальное решение. И неважно кто предложит идею, важно чтобы команда решила проблему вместе.
3. Подбирать сбалансированную команду. По классификации MBTI существует типы личности, которые будут по-разному взаимодействовать с другими людьми. «Красные» люди склонны быстро принимать решение, никого не слушать, настаивать на своем, «желтые» люди — креативные и активные, всегда полны различных, порой даже самых нелепых, идей и очень чувствительны к обратной связи. Если поставить на руководящую должность «красного» человека, то «желтым» будет очень тяжело с ним работать. Он может на корню убить самые отличные предложения. Стоит подбирать сбалансированные команды и культивировать терпимость и открытость к разным мнениям. Тогда можно ожидать, что команда будет более гармоничной, слаженной и эффективной.
4. Раскрывать ценности и миссию компании. Миллениалы, и поколения Y и Z все меньше уделяют внимание уровню зарплат, и все больше тому, насколько им откликается корпоративная культура и ценности компании. Так, моя коллега написала заявление на увольнение и ушла без компенсации и потенциального места работы просто потому, что ей у нее сузился пул задач, и нескольких людей из ее команды сократили. Это говорит о том, что такие люди не готовы мириться с какими-либо порядками, негласными правилами, они знают себе цену. Им важно то, насколько компания корпоративно-социально ответственна, как она влияет на жизнь общества и людей. Сотрудники хотят гордиться своим работодателем, и для этого руководство должно не только иметь, но и доносить до команды свои ценности, ориентиры.
Некоторые проводят благотворительные марафоны, различные совместные акции.Например, в Philip Morris была программа, когда компания увеличивала в два раза средства, которые сотрудники жертвовали на благотворительные проекты. Но, важнее всего, когда сама работа приносит тебе удовлетворение, а миссия компании соответствует твоей собственной.
5. Заинтересовывать сотрудников. Руководству и HR в силах сделать работу своих сотрудников более интересной. Для этого можно запускать различные кросс-функциональные проекты, проводить тренинги, отправлять людей в командировки, давать возможность реализовывать хобби внутри компании, и таким образом создать нормальный work-life balance. Когда человек чувствует себя наполненным, то его работа будет более эффективной. Надо лишь обеспечить позитивный климат и мотивировать людей к общению, демонстрировать открытость и готовность помогать. Небезразличие и честность со стороны начальства всегда чувствуется.
6. Развивать сотрудников внутри компании. Многие люди, помимо карьеры, желают развивать свой бренд, хотят не убиваться на работе, делая никому не нужные отчеты, реализовать свои проекты, иметь возможность делегировать и т. д. Если вы понимаете нужды людей, вы сможете подобрать правильные инструменты им в помощь. Приведу пример. Несколько лет назад был бум на стартаперство, и очень много сотрудников хотели начать свое дело. Одна из компаний «большой четверки» не хотела терять ценные кадры, и запустила образовательный проект, где сотрудникам предоставили возможность пройти курс по предпринимательству. После этого люди могли взять отпуск на год, чтобы попробовать себя в новом направлении. В течение этого времени за сотрудником оставалось его место, на которое он мог бы вернуться в любой момент. Работники, которые ушли или остались, чувствовали благодарность, оставляли положительные отзывы, и тем самым укрепляли положительную репутацию компании как внутри, так и на внешнем рынке.
Не стоит переживать, что люди уйдут. Если руководство будет нацелено на их развитие, то даже в случае увольнения сотрудник будет советовать компанию и ее услуги/товары другим. А это идеальный инструмент employer branding-а.
Все больше людей желают не просто получать достойную зарплату за свои обязанности, но и реализовать себя, как специалиста и вносить вклад в развитие компании, имея возможность еще и комфортно жить. Если руководство не будет выстраивать гибкую систему мотивации, не создаст позитивный климат, то компания может потерять талантливых специалистов. Конечно всегда будут те, кто готов работать в любых условиях, ориентируясь только на зарплату, но чаще всего не стоит ожидать от них инициативы и заинтересованности в развитии.
Читайте также:
За все хорошее против всего плохого...
Только вот сильно не факт что нужны эти самые высоквалифицированные сотрудники... Есть разные позиции..
Важный вопрос
С него начинается статья.
"Какие ошибки совершают руководители, нанимая хороших специалистов?"
Ошибки описаны, также сформулированы действия, которые необходимо совершать.
Все понятно!
Однако эта проблема существовала и продолжает существовать.
Может быть есть еще какие-то проблемы кроме изложенных в статье?
Проблема одна - тотальная управленческая безграмотность топ-менеджмента многих компаний. Вы правильно написали - проблема существовала и продолжает существовать. Хотя, что нового, эксклюзивного написано в статье? Всё известно уже многие годы (статья от этого не стала хуже, мне очень понравилось). Но многими, а я бы сказал - большинством компаний это не используется. К крутым (ключевым) специалистам в многих компаниях относятся даже с бОльшим пренебрежением, чем к «серым мышкам». Причину мне озвучил один из «генеральных директоров»: «Я их гноблю, а то нос задерут! Надо, чтобы они всё время чувствовали себя виноватыми, и не ощущали себя лучшими».
На самом деле, на «крутых» и держится бизнес. Например, 50% успеха розничного магазина со штатом в 15 человек зависит от директора. Будет сильный, хороший директор - магазин будет процветать. Будет слабый - даже при хорошей команде быстро сползет в отстающие. То же самое с отделами, департаментами, и пр. Но работодатели категорически не хотят создавать условия для «крутых» - не по чину, чтобы не зазнались, чтобы не выделились из общей массы. Для этого и придуманы эти глупые мантры про команду: «один в поле не воин - команда решает всё». А потом крутой спец уходит, команда остаётся та же, но бизнес уходит в пике. Отсюда и ж...па во многих бизнесах, а не из-за санкций или власти.
Александр, согласен!
Я как раз на этот момент хотел обратить внимание.
Спасибо что так развернуто его обозначили.
Проблема, в первую очередь, в поведении самих рукводителей.
Поэтому рекомендация номер 1 - изменить им свое поведение.
А потом уже те рекомендации, которые в статье.
Я бы не сказал, что такое пренебрежение есть везде и во сколько нибудь значительном % компаний. Максимум 20% от нынешнего разнообразия. Скорее оно другого характера, более мягкого и вязкого, отчего так с ним тяжело расстаться.
Я в отличие от некоторых на собеседования не только для самооценки хожу. Недавно пригласили на один из наших металлообрабатывающих заводов. Всё замечательно: и в моём районе (добираться на машине 10 минут), и разнообразие в профильной работе, и завод шаг по шагу обновляется, и микроклимат, и приветливый коллектив, и порядочный начальник, и чуть ли не в буквальном смысле тёплое место, но в этой бочке мёда одна большая ложка дёгтя - этот завод занимается металлобработкой деталей для оборонной техники.
И вместо предложения подписать вместе с трудовым договором ещё договор о неразглошение (он же NDA), всё держаться за "режимность" и "секретность". Не буду озвучивать в какой степени она реально соблюдается - скажу только, что Штирлиц очень-очень долго катался по полу со смеху от такого. Очень тяжелая пилюля: если к их уникальному графику ещё можно привыкнуть для работы в ближайшие полгода - год, то кабинентную секретность не иначе как вызовом на слабо воспринимать не хочется.
Должность - Инженер электротехнического отдела.
Весь перечень грубо говоря работы инженера-технолога, от обслуживание и наладки разнообразного парка промышленных станков (в том числе самых современных ЧПУ) до аналитической работы при переоснащение участка новыми станками и собственно координация их установки.
Тяжесть пилюли усугубляется ещё тем, что там платят ну очень скромно. До менеджерских премий 2% от бюджета переоснащения там ещё не дозрели.
Им бы хотя бы прочитать статью "Что делать, чтобы получить нормальные деньги и комфортные условия будучи программистом", в которой даются универсальные советы для любой профессии. И не выпендриваться, что им люди не такие - люди вам ещё очень большую услугу оказывают, когда не закидывают жалобами регуляторов, а если они прийдут, то вам останется только повесится.
А касательно:
Команда и решает всё. Уходит крутой спец, за ним уходит большая часть бывших его подчиненных, при чем к нему же. Тут и раньше возникали придирки: мол, крутые спецы уходят, основывают свой бизнес, забирают базу клиентов и по ней же свой бизнес развивают, но уже без давления бывших собственников. Созидательное разрушение во всей красе.
Вот мне всегда было интересно - для чего пишут такие статьи. Чтобы блеснуть умом и показать способность вывести сферического коня в вакууме? Типичный расиянский начальник - это посаженный на место блатной недоумок, который с трудом университет на тройки закончил. Что из этого списка мероприятий он будет выполнять? Какую команду он будет строить? Кого он будет развивать? Раскрывать ценности и миссию? Таланты сотрудников? Не смешите меня! Да и нужны ли кому-то эти крутые специалисты в экономике уровня "купил в одном месте дешевле - продал в другом месте дороже"? Крутые специалисты нужны там, где есть реальная конкуренция за потребителя, где от качества работы каждой команды зависит итоговый результат всего предприятия. Где руководитель отвечает лично за результат работы своего отдела. Вот этим прекрасным людям, которые на всех уровнях руководят Россией, крутые специалисты не просто не нужны - они опасны и нежелательны. Тоталитарные методы управления не работают? Да во всех компаниях, где мне лично довелось работать, руководители считали, что только такие методы и работают, причем чем жестче - тем лучше. Сотрудник, считают они, должен постоянно всего бояться и нервничать - он должен быть под плотным контролем. Я же говорю - когда экономикой командуют выпускники школы КГБ - никакого другого результата помимо того, который мы все сегодня и наблюдаем, не будет. Когда в торговую фирму берут работать замдиректора по безопасности из спецслужб, она очень быстро превращается в военный гарнизон. Так что проблема, по сути, только одна - качество управленческого персонала. Но при давно существующей системе тотального отрицательного отбора сделать ничего нельзя.
главная мотивация крутых специалистов - крутые Руководители.....
На мой взгляд главная проблема это некритичное отношение к предыдущему опыту. Дело в том что персонал разный. Для руководства совсем простыми людьми применимы тотолитарные методы, вернее иных методов там и не существует. И вот получив такой успешный опыт человек его перетаскивает на вообще весь социум.
Из личного кейса, собственник бывший военный- капитан. Командовал солдатами 18-20 лет. Прошло много лет и теперь он точно так же командует своими заместителями. Естественно толковые люди держаться от 2 до 7 дней потом разбегаются, и в таком состоянии человек лет 12 уже живет. Работать не кому.
Я кстати очень негативно отношусь к заигрыванию с людьми. Люди разные и руководить ими нужно по разному:
- только прямое директивное управление;
- постановка задач и контроль ресурсов;
- выделение фронта или направления работ, людей и МТС;
- выделение направления бизнеса или объекта с отчетом по рентабельности и тд.
Лично в моей практике было несколько раз следующее: тебе сперва бескронтрольно выделяют объект, ты его обустраиваешь, налаживаешь систему работы. После этого тебя отстраняют и ставят людей которые не понимают сложности и расхерачивают выстроеную систему. Причем ты объясняешь что так нельзя поступать, а люди не видят и не хотят видеть.
Дуракам, как говорится, "главное не мешать". Зато у вас был несколько раз повод рассказать на новом месте работы, почему вы уволились с предыдущего. А когда вам хватило смелости рассказать об этом ещё директору на новом месте?
Что-то мне подсказывает, что с финансовой стороны вы на эту ситуацию ещё не смотрели. Я по личному опыту знаю, как важно бывает честно обосновать тот факт, что для функционирования выстроенной системы тоже нужны деньги. Кто прислушается, тот обязательно ответит, кто предпочитает сохранить комментарии при себе - его право. Я свою оговоренную ранее премию получаю в любом случае.
Даже вспомнил цитату из 2-го тома "Архипелаг ГУЛАГ", где Солженицын рассказывал о том, как работал на кирпичном заводе. У них там была одна начальница, которая только и умела что говорить "Удвоить", "Удвоить!". Вспоминал он её с смешливой иронией. Ирония, что никто её никогда не слушал. Все что-то делали, но делали это всегда по своему.