С необходимостью сокращать сотрудников российский бизнес за последние два года столкнулся минимум дважды. Сначала это был локдаун весной 2020 года, а затем февраль-март 2022 года, когда наступила неопределенная ситуация с курсами валют и экономикой в целом.
Как ни странно, кризис текущего года мы пережили относительно спокойно: оперативно уведомили часть сотрудников о сокращении, но буквально через месяц приняли их обратно, они даже не успели покинуть компанию. Это произошло из-за ухода зарубежных конкурентов, часть доли рынка которых перешла к нам, – и нагрузка значительно увеличилась.
Локдаун 2020 года был более болезненным. Часть нашей выручки – это участие в федеральных и муниципальных программах благоустройства. Из-за коронавируса их отменили, приоритет был отдан строительству медицинских центров. Мы были вынуждены сократить фонд оплаты труда (ФОТ) на 30%. Через год, когда наше финансовое положение стабилизировалось, часть бывших сотрудников мы позвали обратно. И, к нашему удивлению, абсолютно все захотели вернуться. Даже несмотря на то, что большинство из них к тому времени уже нашли новую работу.
Ошибки сокращения
Первый вопрос, который задает себе работодатель, столкнувшийся с необходимостью сокращения штата: проводить его немедленно или подождать? Однако нерешительность и промедление могут пагубно отразиться на компании. Лучше действовать быстро, не стоит ждать ясности. Когда она наступит, может быть уже поздно.
Второй вопрос: как это делать? Часто в больших компаниях дают разнарядку сократить определенный процент персонала, и начинается чистка во всех отделах. На самом деле, это самый неэффективный способ, который до сих пор почему-то используется. Не во всех подразделениях требуется одинаковое сокращение. Оно не должно касаться наиболее ценных специалистов, которых очень трудно найти на рынке труда. Например, наш отдел разработки и дизайна мы решили не трогать. Сокращение главным образом коснулось только сотрудников, задействованных в операционных процессах – производстве, доставке, монтаже и продажах, то есть тех, чей объем работы уменьшился из-за падения количества заказов.
Еще одна ошибка, которую часто допускают из гуманных соображений, – сокращение ФОТ за счет уменьшения размера зарплат, чтобы никого не увольнять. Такой подход только кажется честным и справедливым. Лучше оставить в компании 70% довольных сотрудников, чем 100% недовольных. Когда ты сокращаешь людей, а не зарплаты, оставшиеся, прекрасно понимая сложившуюся ситуацию, чувствуют благодарность за оказанное доверие и работают с усиленным рвением. Таким образом, кризис и страх остаться без работы сами по себе становятся мотивирующими факторами.
Каких правил стоит придерживаться, чтобы сотрудники хотели к вам вернуться даже после увольнений? Вот пять основных.
1. Будьте справедливы к сотрудникам
Лояльность – один из самых ценных ресурсов, над которым стоит работать всегда. Тем более что с материальной точки зрения это не так дорого стоит. Во-первых, советую аккуратно подходить к вопросу индексации зарплат. Этот метод отлично работает, когда дела в компании идут хорошо. Но надо понимать, что потеря в доходе, пусть и предполагаемом, для людей очень болезненна.
Это не значит, что от индексации нужно отказаться, но проводить ее следует осторожно, не нужно делать ее правилом. Пусть она будет приятным бонусом. Стоит быть честными по отношению к сотрудникам и не давать обещаний, которые невозможно выполнить. И если сотрудник понимает, что организация, в которой он работает, справедливая и ведет себя последовательно по отношению к нему, то договориться с ним в какие-то сложные периоды будет намного проще. Как такую лояльность заслужить?
2. Сделайте финансовые показатели прозрачными
Бесплатный инструмент, которым многие не пользуются по непонятной причине, – это прозрачность. Раскройте сотрудникам информацию о финансовых показателях, поделитесь информацией о том, как обстоят дела в компании. Необязательно сообщать конфиденциальные сведения вроде того, кто и сколько зарабатывает. Но назвать размер выручки, прибыли, налогов или дивидендов вполне нормально и честно.
И если компания делится данными с сотрудниками, когда дела идут хорошо, то они ей легче доверяют, когда им показывают, что все плохо, и рассказывают, что с этим можно и нужно сделать. Они охотнее входят в положение организации. Поэтому мы публикуем все показатели, их в любой момент можно увидеть на мониторах, которые установлены в офисах и на производстве.
Когда мы внедряли этот инструмент в 2019 году, некоторые руководители подразделений были против. Но их опасения не оправдались. Потому что когда сотрудники ничего не знают, они начинают додумывать. Зато в 2020 году, когда показатели поползли вниз, нам не пришлось долго и настойчиво объяснять, почему нам необходимы сокращения. Диалог с теми, с кем мы расставались, было строить значительно легче.
3. Проведите беседу с каждым, кого собираетесь уволить
Проигрышная стратегия для руководства – увольнять людей пачками, отправив им сухие письма по e-mail. Понятно, что любому человеку приятнее говорить что-то хорошее, хвалить и радовать. И не все умеют сообщать негативные новости. Но с точки зрения бизнеса гораздо дешевле найти время и поговорить хотя бы 15 минут с каждым сокращаемым сотрудником. Так вы даете ему шанс задать вам любые вопросы, а себе – возможность прояснить ситуацию.
После такого разговора он не будет выдумывать несуществующие причины увольнения и не пойдет слушать советы родственников, или искать способы, как вам насолить. Проявив мужество и потратив время сейчас, руководитель избавляет себя от головной боли потом.
4. Формируйте корпоративную культуру
Корпоративная культура помогает не только мотивировать сотрудников на достижение высоких результатов, но и формировать базовую лояльность, позволяет персоналу легче войти в положение компании в непростые времена. Мы, к примеру, после успешного сезона обязательно проводим корпоративы в качестве акта признания вклада каждого из работников. На мой взгляд, это очень важно. Кроме того, несколько раз мы вывозили своих сотрудников в Мексику и Доминикану, чтобы отдохнуть всем коллективом. У нас принято отмечать Новый год и день рождения компании, начало и завершение сезона. И люди это ценят.
Кажется, что это достаточно серьезные затраты, но только в моменте. Когда люди видят, что компания делится с ними своими успехами и деньгами, которые мы вместе зарабатываем, они внимательнее относятся к общему делу в трудный период.
5. Соблюдайте трудовое законодательство
В США если человека уволили сегодня, то с завтрашнего дня он уже перестает получать зарплату. Большинство бизнесменов считают такой подход правильным и стараются увольнять людей с наименьшими для себя затратами. Однако наше трудовое законодательство унаследовало советское понимание прав и обязанностей при взаимоотношениях с сотрудником. Это касается и выходных, и праздников, и декретов, и сокращений. В последнем случае работодатель должен либо выплатить два размера оплаты труда, либо уведомить работника о сокращении за два месяца до завершения трудовых отношений, что тоже предполагает выплату этих двух размеров оплаты труда.
Получается, что если у руководителя нет денег, чтобы заплатить людям одну зарплату, он должен отдать им две зарплаты. Звучит нелогично, и поэтому многие работодатели считают это неправильным. Хотя нет ничего более правильного, чем соблюдение закона. Об этом нужно думать не тогда, когда сокращаешь людей, а когда их нанимаешь. Если компания на собеседовании заверяет, что оформление будет проходить в соответствии с нормами ТК, то она должна оставаться последовательной до конца. Если вы хотите, чтобы люди отнеслись к увольнению с пониманием, то как минимум не нужно нарушать законодательство.
Для этого нужно иметь необходимые резервы. Чтобы честно и правильно проводить сокращения, необходимо держать на балансе организации запас в размере двух ФОТ. И не трогать его, забыть о его существовании, вспоминать только при необходимости и использовать по назначению.
Читайте также:
За ошибки королей отвечают пешки. Мониторинга сокращения доходов менеджмента в такой ситуации на всеобщее обозрение явно не предвидится. Вопрос не в этом. А в том, как оставшимся 70% справляться со 100% оставшейся рабочей нагрузкой. Мотивации "мне повезло" надолго не хватит. Выяснение отношений "кто больше всех тут работает" рано или поздно будет на повестке дня. Специалисты и профессионалы своего дела, видя такое справедливое сокращение расходов и мудрое решение управленцев, начнут искать других работодателей. Неформальное общение и внутрикорпоративные источники обмена информации никто не отменял. Останутся только те, кому некуда идти и кто другим работадателям абсолютно не нужен. Иными словами, кто приходит за зарплатой - никуда от вас не уйдет. Кто знает себе цену и зарабатывает вам прибыль - догадайтесь сами.
Так и не понял из статьи сколько и каких сотрудников автор уволил, а потом вернул?
Всё остальное написанное - лепет затёртых европейских книжек конца прошлого века, теоретическая труха, простите за резкость.
Тем не менее, вот несколько моих комментариев:
Плохие вести приносят настроение обречённости, обречённость - плохие результаты работы. Если плохие вести подавать без указания способа решения проблемы, вы быстро пойдёте ко дну. Возможно поэтому доведённые до сведения персонала данные о состоянии компании в 2019 году привели к полному падению в 2020.
По поводу разговоров: большинство людей знают, что устроится на работу в кризис чрезвычайно проблематично, устроится на хорошую работу, практически невозможно, а если от тебя избавилась предыдущая компания, то потенциальный работодатель будет рассматривать тебя в последнюю очередь, ведь по устоявшемуся мнению хороших сотрудников не сокращают. Так что любые ваши разговоры по душам не интересны увольняемому сотруднику, как бы на этот разговор он не реагировал.
чтобы не нанимать лишних сотрудников, их нужно НЕ нанимать.....мало кто из руководителей понимает как это осуществить.
Замечательная статья!
Но позволю себе на основании советов автора дать простенькие советы для тех, кто попадает под сокращение.
Итак.
1. Будьте справедливы к сотрудникам.
Спору нет, хороший совет. Тогда уж справедливость до конца - не срезать ли сначала зп себе и своим заместителям? Ведь в финансовых неурядицах прежде всего виноват директор и его замы. Так?
2. Сделайте финансовые показатели прозрачными
Прекрасный совет! Я сторонник того, что подобная практика должна быть всегда. Но и вы, уважаемые работники, не будьте простаками и старайтесь копить материал своих взаимоотношений с работодателем в письменном, доказательном виде. Открыто и честно. Уж раз пошли сокращения, то лучше не будет. Всё скорее всего закончится судом и вам будут неужны веские доказательства ущемления своих прав.
3. Проведите беседу с каждым, кого собираетесь уволить
Во-первых, это требование закона. Причём нужно зафиксировать это на бумаге. Во-вторых, работники, не развешивайте уши, просто и ясно выскажите свои требования. Возможно, что вы так быстрее найдёте общий язык. Будьте смелее, можно даже предложить директору делать звукозапись беседы. В суде не забудьте походатайствовать о прослушивании записи, если что.
4. Формируйте корпоративную культуру
Согласен с Артёмом. Будьте честны. Бывали случаи, когда руководство, зная о печальном состоянии дел, "пело песни" о том, как "все мы заживём через пару месяцев", а сами втихую сбегали, как только выцарапывали свою долю в зарплате. Такое бывает. Такое надо любому работнику иметь в виду. Но Артём прав - уж лучше честно сказать и дать возможность работнику принять личное решение. Всё это тоже входит в корпоративную культуру. Причём мы часто не включаем в корпоративную культуру период тяжёлых времён. Наверно стоило бы это сделать. Когда денег много, можно и без культурки.
5. Соблюдайте трудовое законодательство
Да, это правило нужно соблюдать неукоснительно. Наши суды, на мой взгляд, стараются справедливо защищать права работников. И это правильно! У любого работодателя всегда есть возможность продумывать, планировать свой бизнес, а работник чаще всего играет в тёмную.
И Артём совершенно прав вот в этом пункте. Все мои случаи потенциального банкротства показывают мудрость такого подхода.
"Как сокращать сотрудников, что бы они хотели вернуться"?
Заплатите годовой оклад, а лучше два и через пару месяцев можете спокойно звать обратно - уверен - 90% придут.
вот это не поняла - ,.."Это не значит, что от индексации нужно отказаться, но проводить ее следует осторожно, не нужно делать ее правилом. Пусть она будет приятным бонусом.".. А ничего, что по ТК индексация - это не право, а обязанность работодателя (хоть и не оговоренныая в размерах)?
Ну и окладов при увольнении в худшем случае будет четыре, а не два - два месяца уведомления + два (а то и три) - если бывший сотрудник остается безработным
Удивлена, так как статья оказалась разумной, продуманной. Тут скорее согласишься с автором и его постулаатами, напрмер:
В принципе, что первое, что второе треюует работы ДО кризисного момента. Это и работа отдела персонала, и раюота администрации (в том чисе работа с процессами).
Но есть и спорные моменты. например:
Тут на самом деле все индивидуально. Я знаю пример, когда предпенсионерам предложили сокращенную рабочую неделю и все были довольны, так как:
- предпенсионеры получили возможность чаще и больше общаться с внуками, летом больше времени проводить на даче.
- остального персонала такое сокращение не касалось, они получали 100%
- компания использовала опыт опытных сотрудников.
Конечно, это индивидуальное решение, которое подошло одной компании. Но это не значит, что надо "в лоб" от такого отказываться.
Не расмотрен еще один интересный момент - фриланс, перевод части сотрудников на взаимоотношения с компанией не как наемному работнику, а как фрилансеру. Вы пишите, что:
Но, этим людям Вы вполне могли предложить работать с Вами как фрилансерам-самозанятым. Благо, что сейсас законодательство позволяет легализоваться таким специалистам, получать все соц блага: ОМС, пенсионное обеспечение.
Вот это всё очень странно. Нужно изначально принять мысль, что живем при КАПИТАЛИЗМЕ и никакого равенства между владельцем/ми, руководством и остальными сотрудниками нет и быть не может априори.
Помимо того, что самореализация - это одна из основных потребностей, люди работают при КАПИТАЛИЗМЕ ради денег и для денег, отсюда второе подтверждение, что никакого социального равенства нет. И последнее, не зря американка из HR придумала термин "зона комфорта", он про то, как выжить из человека максимум. Понимаю, хотя бы, все это проблем станет меньше. Есть еще ряд нюансов, но он к оаботаделю отношения уже не имеет.
Про четыре зарплаты (не оклады, а зарплаты)верно, а вот про индексацию - не совсем.
ТК РФ Статья 134. Обеспечение повышения уровня реального содержания заработной платы
Обеспечение повышения уровня реального содержания заработной платы включает индексацию заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги. Государственные органы, органы местного самоуправления, государственные и муниципальные учреждения производят индексацию заработной платы в порядке, установленном трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, другие работодатели - в порядке, установленном коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами.
гладко было на бумаге, да забыли......спросить генерального директора.
а он сказал кадровику: "30% за борт и добейся чтобы они уволились по собственному, компенсации платить нет желания".
то, что люди возвращаются - это не ваша заслуга, а недоработка новых работодателей, исследователи выяснили, что за 10 лет з/п сильнее вырастает у тех, кто каждые 2-3 года меняет работу.