В наши непростые времена перед многими руководителями стоит задача сокращения традиционно одной из самых больших статей затрат – фонда заработной платы. И решать эту задачку пытаются по-разному. Самый распространенный способ – пытаться ничего не делать. Время идет. Кто-то уходит сам. Имеющиеся вакансии просто не заполняются. Притока нет, а естественная убыль идет своим чередом. Этот способ очень хорош своим спокойствием. Вот только результат в виде уровня экономии ФЗП не слишком впечатляет.
Другой подход: собрать руководителей подразделений и просто потребовать от них сократить ФОТ своих подразделений не меньше, чем, например, на 15%. Результат, с которым придется в этом случае столкнуться через пару месяцев, обычно воплощается в одном из двух вариантов. В варианте первом не происходит ровно ничего, а руководители подразделений убедительно живописуют катастрофичные ситуации, которые последует за сокращением любого из их сотрудников. Второй вариант – это когда ФОТ подразделения урезается на требуемую величину, но ни один из работников не увольняется. Руководители подразделений с гордостью сообщают вам при этом, что дружные сотрудники вверенной им службы единодушно решили подтянуть пояса и выживать на меньшей зарплате, но зато всем вместе. Однако, проходит еще какое-то время – и из компании один за одним начинают уходить лучшие ваши специалисты. Потому, что они знают себе цену и не без оснований уверены, что их легко возьмут на прежние, а может быть и более высокие уровни доходов в других организациях.
А теперь откроем вам маленькую тайну. По результатам наших многолетних наблюдений за жизнью компаний, мы уверены, что сокращение 10% сотрудников можно провести абсолютно без ущерба для бизнеса. Конечно, при этом не имеются в виду лучшие кадры компании и варианты механического сокращения в духе «децимации» римских легионов.
Тот же опыт говорит нам, что и сокращение 20-25% сотрудников не смертельно для бизнеса. Конечно, такое сжатие уже не может пройти безболезненно. Но, при грамотном подходе это будет означать только, что организация скинула с себя весь жир, оставив при себе только мышцы.
Ну, а если ситуация уж совсем плоха, то сократить можно и 40-60% состава. Тогда от компании останется только скелет, на котором впоследствии можно будет нарастить мышцы. Но очевидно, что скелетом этим должны выступать только самые сильные сотрудники компании.
Как же оставить в компании самых сильных? Это очень просто. Для этого надо всех уволить. Мысленно. Делается это так.
В руки берется список. В первую очередь, список непосредственно подчиненных вам руководителей. И – начинается вдумчивый перебор фамилии за фамилией. Применительно к каждому имени из списка задается единственный, один и тот же вопрос: «Что будет, если этого человека не будет в организации?»
Если вы преодолеете в себе первоначальную рефлекторную реакцию в духе «Ужас, ужас, ужас!», вы сможете начать честно размышлять над вопросом, обозначая конкретные последствия ухода каждого из сотрудников. «Пропадет информация о поставщике таком-то», «Придется закрыть проект такой-то», «В организации не останется компетенции такой-то», – перечислив все это, вы быстро почувствуете, что существует принципиальная грань между неприятностями и катастрофой.
Что будет, если не будет руководителя службы персонала? Мы перестанем изучать вовлеченность сотрудников? Но до того ли сейчас? Пусть радуются те, кто остался на работе… Мы прекратим подбор персонала? Но мы и так сейчас практически никого не ищем… Мы потеряем организатора корпоративных мероприятий? Но эту статью затрат уже давно прихлопнули… Кадровый учет? Для этого достаточно оставить одного специалиста из того множества народу, который сегодня обитает в службе персонала. Или вообще отдать эту тему на аутсорсинг…
А если не будет руководителя IT-департамента? Без него встанут все разработки? Но ведь уже несколько месяцев назад как заморожены все проекты развития... Подразделение 1С? Там основную работу все равно делают аутсорсеры... Служба безопасности, которая без конца меняет пароли и допуски? Похоже, что они просто создают самим себе работу... Остается поддержка «железа» и текущих рабочих процессов. Но для этого не нужен ни руководитель такого уровня и такой стоимости, как сейчас, ни такое количество людей...
Руководитель отдела продаж? Вот, пожалуй, кого сокращать бы не стоило. Вся надежда сейчас, прежде всего, на продавцов, да и видно, что ребята стараются изо всех сил. Пожалуй, если руководитель этой службы попросит, то и штат ему под серьезное обоснование вполне можно расширить.
И так далее. Жестко. Без компромиссов. Потому что речь идет не о лирике, а о выживании компании и бизнеса. Глядишь, останется у вас процентов 50-60 руководителей.
А дальше – собирайтесь по очереди с каждым из них, и пусть они при вас о каждом сотруднике отвечают на такой же вопрос. Поверьте, на слух вы легко отличите решительную невозможность от глубокого уныния. И своим авторитетом поможете остающимся руководителям принять жесткие решения относительно своих подчиненных. Если сумеете быть последовательным – то и получите требуемый результат. Жесткий, жизнеспособный скелет компании, на котором, когда повезет, можно будет наращивать и мышцы, и прочие излишества. Удачи вам на этом тернистом пути!
Из статьи: Жесткий, жизнеспособный скелет компании, на котором, когда повезет, можно будет наращивать и мышцы, и прочие излишества.
Увольнять сотрудников, выбирая как бы логически, а потом рассчитывать на везение?! Забавно...
Второе. А "скелету" такая компания нужна? Если из всего отдела оставить одного, пусть самого сильного сотрудника, то: 1) изменится объем его работы и 2) изменится структура его работы. Оно ему надо? Особенно по части структуры. "Гении" и "звезды" обычно не любят заниматься примитивной исполнительской работой.
А если речь о том, что в компании не отлажены бизнес-процессы и структура не оптимизирована, то причем здесь кризис и трудные времена?
Вполне годиться для небольшой (до 100 чел.) организации занимающейся торговлей.
Проблема лишнего персонала сродни избыточному весу. Руководители, имея финансовую возможность, бездумно нанимают всё новых и новых сотрудников, а потом, чувствуя "ожирение", пытаются их сократить (или ещё глупее - сокращать размеры зарплат...). Руководитель должен постоянно увеличивать эффективность и компетенции своих сотрудников, а не увеличивать их количество.
А вот спросить (причем финансово!) тех, кто раньше нанимал бездумно персонал (а это зачастую тот самый "скелет") в "хорошее" время.
Руководитель отвечает не только за найм одного сотрудника, но и автоматом - за его семью, иначе - нечего играть в бизнес.
Генеральный одного из крупнейших заводов СССР в свое время мне говорил, что он отвечает за свой штат людей "помноженный на 4"! - размер среднестатистической семьи.
Сохранить прибыль и хорошую жизнь одной (десяти) семей руководителей, а остальных - как балласт за борт, к заботливому государству. Зачем тогда брали?
@И так далее. Жестко. Без компромиссов. Потому что речь идет не о лирике, а о выживании компании и бизнеса. Глядишь, останется у вас процентов 50-60 руководителей.@
Отличный совет для генералов госструктур! Проделывать регулярно, не реже раз в 4-5 лет.
Не знаю как где, я брал на работу только тех людей, которых уволить можно только после себя. Да, были и ошибки. Но если есть, кого сократить именно в кризис, это однозначно говорит, что первым должен уйти нанимавший...
хорошая статья. спасибо.
Жёстко, абсолютно реалистично. Хоть и очень печально
выживание бизнесса нужно строить на эффективности процессов, а не за счет сокращения людей.. ну да. наши российские руководители этому за века научится не могут...
В теоретической физике привычным средством решения задач является их подходящее «представление». Покажу такое представление для задачи о сокращении численности персонала; в том числе и, так называемого, «креативного персонала». Исходим из фразы Генри Форда об источнике зарплат: источником зарплат является сумма продаж (далее, СП).
1. Из СП вычитается сумма промежуточного потребления (ПП). Остаток – это добавленная стоимость (ДС).
2. От ДС вычитаются налоги (Н). Остаток – это сумма прибыли (ПР) и сумма зарплат (ЗП).
3. Из суммы ПР+ЗП вычитается ПР. Остаток – это ЗП.
Таким образом, задача упростилась. Соизмерять ЗП и численность персонала – легче. Так же легче продумывать и варианты изменения сумм ПП, Н, ПР.
Инженер понимает «нечто», если это «нечто» он может посчитать. Процедура 1-3 – балансовая. Она не зависит от деталей типа «креативность персонала».
(Думаю, желательно прочесть мою статью «Сколько предприятие может платить своему персоналу?». Написана она в стиле «прочти и применяй»).
Это сообщение я разместил в дискуссии по статье «Ваш отдел оптимизируют: как вести себя руководителю?». Для «полноты картины» в этой дискуссии, продублирую его и здесь.
И добавлю.
Для производственных предприятий, утверждение (с которого начинается статья) «В наши непростые времена перед многими руководителями стоит задача сокращения традиционно одной из самых больших статей затрат – фонда заработной платы» является неверным. Даже в строительстве, где высока доля стоимости трудозатрат, оная составляла (в советские времена) не более 15% от добавленной стоимости. А в нынешние времена … .
Кстати, помню прочел 25 лет назад, что доля ФОТ в затратах фирмы «Хьюлетт-Паккард» не превышала 5%. В связи с этим, ФОТ не имел смысла как база для начисления накладных расходов.