Когда сотрудник несколько лет работает в одной компании, со временем он начинает ставить во главу угла ее интересы и проявлять то качество, которое называется лояльностью. Чем успешней компания, тем, как правило, лояльней персонал.
Однако понятно и другое: человек не может все время думать о работе, у него есть личные интересы и цели. И если он не видит возможности достигнуть их в рамках компании, со временем начинает искать другую работу. Кто ответственен за то, что так происходит? В первую очередь, владелец компании. Именно он должен заражать подчиненных своей страстью к бизнесу, демонстрировать им пример отношения к делу. И, наоборот, если собственник теряет интерес к своей компании, его болезнь быстро распространяется, и компания начинает угасать. Компании разоряются не потому, что у них плохой маркетинг или IT-служба. Главной причиной нарастания разрушительных проблем становится рост количество нелояльного персонала.
Лояльность особенно важна в кризис, когда взаимная поддержка сотрудников, их слаженное движение к одной цели помогает преодолевать трудности. Поэтому, если в сложных экономических условиях требуется снизить текущие расходы бизнеса, делать это нужно не за счет маркетинга, а за счет увольнения нелояльного персонала. Представим: есть два маркетолога, получивших одинаковый бюджет. Кто потратит его эффективней? Верно: тот, который руководствуется не своими личными интересами, а интересами бизнеса.
При этом возникает вопрос: как оценить лояльность? Можно ли считать таким человека, который проводит в офисе круглые сутки? Нет, это необязательно. Невозможно оценить и лояльность сотрудников, пришедших в компанию всего неделю назад. Обоснованные выводы можно сделать только по поводу тех, которые проработали не менее года.
Вот несколько критериев, на которые следует ориентироваться: быстрота отклика на поставленные задачи, инициативность, любознательность, стремление задавать вопросы, направленные на улучшение результатов своей работы и прибыльности организации. Важно, чтобы сотрудник хотел учиться и видел перспективы для роста в компании. Получить эту информацию позволяют личные беседы и анкетирование сотрудников. Опросы, позволяющие понять их желания и приверженность бизнесу, нужно проводить регулярно. И если эта практика сохраняется в течение года, то в итоге вы сможете нарисовать портрет каждого человека, работающего в вашей компании. И в итоге сможете принять обоснованное решение по поводу его перспектив.
Есть и более точные методы, позволяющие оценить потенциальную лояльность сотрудников. Наиболее распространенные можно объединить в три группы.
Устное интервью
Задача – установить, насколько искренно вел себя человек, отвечая на устные вопросы. Этого помогает добиться наблюдение за его мимикой, проверка информации, которую он сообщил, в том числе – на детекторе лжи. Последний способ достаточно жесткий и применяется в крайних случаях, когда от будущей лояльности сотрудников зависит информационная безопасность организации.
Письменное анкетирование
Задача – оценка лояльности путем анализа анкет, на которые сотрудник отвечает письменно. Опросники, которые используются для этой цели, могут быть двух типов. В анкетах открытого типа человеку предлагается прямо выразить свое отношение к различным ситуациям, которые могут возникнуть в компании. В анкетах скрытого типа задаются вопросы, на первый взгляд, далекие от профессиональной деятельности. В этом случае лояльность оценивается по косвенным признакам. Причем важно, чтобы ответы не сводились к словам «да» и «нет», а были развернутыми, что позволит затем провести их психосемантическую оценку.
Тесты на благонадежность и склонность к обману
По специальным алгоритмам выявляются цели сотрудника и предпочтительные методы его мотивирования. На основе анализа данных делается вывод о личном потенциале лояльности данного человека, оценке его склонностей к integrity (честному, добросовестному поведению).
В качестве примера остановимся подробнее на одном из методов, который можно легко применить на практике. Одна из эффективных методик измерения лояльного отношения сотрудника к организации были созданы российскими психологами Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой. Сотрудник, проходящий тест на лояльность, должен оценить по одиннадцатибальной шкале 36 утверждений. Например, таких:
- Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
- В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
- Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен его об этом предупредить.
- Если работа очень интересная, не так важно, сколько за нее платят.
- Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
Каждой градации ответа присваивается балл от 5 до -5. Если испытуемый ставит градацию 11, то получает оценку +5, если ставит градацию 1, то получает оценку -5. Причем из 36 утверждений только половина являются важными для исследования, остальная половина нужна для скрытия истинных целей исследования. В результате баллы суммируются, и оценивается полученный результат.
- Высокая лояльность к организации: от 54 до 90 баллов.
- От 18 до 54 баллов: средняя лояльность.
- От -18 до +18 баллов: низкая лояльность.
- От -18 до -90: полная неспособность быть лояльным к организации.
Но, как вы понимаете, любую известную методику можно обмануть, если заранее подготовиться к испытанию и понять принцип, по которому следует выбирать правильные ответы. Особенно велика вероятность такого результата, если испытание проходит топ-менеджер, осведомленный о различных методах работы HR-специалистов. Поэтому на основе стандартных подходов, рекомендованных психологами, следует разработать свой уникальный вопросник.
логика просто убийственная) не прошёл тест на лояльность - свободен. И не важно что твои результаты (продаж) вдвое лучше чем в среднем по компании. Никому не интересно что ты работаешь сверхурочно и даже по выходным. Такие нелояльные нам не нужны, тем более в кризис. Мы лучше без денег останемся, зато в лояльной (руководству) компании)))
Я бы,в первую очередь, инициаторов подобных идей уволил бы. Все лгут. Самые талантливые и эффективные продажники - патологические лгуны. Давайте, господин директор, уволим наших талантов.
Меня восхитил пассаж про маркетологов, получивших одинаковый бюджет. Правильный ответ на вопрос - эффективнее его потратит тот, кто компетентнее. Представим себе ситуацию, когда имеются два директора по маркетингу - один более компетентный, другой менее. Они работают в одной и той же организации в одно и то же время (ситуация нереальная гипотетическая). Менее компетентный более лоялен организации, так как получает в ней такую же зарплату, как и более компетентный, который может получить эти же деньги еще в добром десятке компаний, а менее компетентный - только в этой. И он сильно менее знающий, чем его гипотетический конкурент. Вы точно уверены, что "патриотизм" поможет при решении профессиональных задач распорядиться бюджетом более эффективно?
И, конечно, есть общая проблема - кто больший патриот организации: тот, кто громко кричит, что она лучшая на рынке, ща всех порвем, плевать, что у нас пенсии нищенские ... ой, это, кажется, не про организацию, ... что у нас доходность на капитал ниже ... или тот, кто говорит, что лучше бы выборы провести честно ... черт, опять не про организацию ... что что-то много аутсорсинговых подрядов достается компаниям друзей Генерального директора без тендеров? Кто из них действует, руководствуясь best interest of the business?
Максим, приветствую! спасибо за коммент. Моя статья изначально называлась "Важный фактор - соблюдение сотрудником интересов кампании". Работая, наблюдая, управляя сам в бизнесе много лет, я задался вопросом почему все-таки кампании исчезают. Я пришел к выводу, что у сотрудников и руководства теряется интерес и лояльность к бизнесу. Многие говорят о не тех продуктах и услугах для рынка, ошибках менеджмента и не такой маркетинг, а про отношение и лояльность работника или руководителя забывают. По вашему комментарию могу сказать у не лояльного сотрудника в 2 раза выше показатели продаж не могут быть, показатель эффективность внутри компании строиться на отношении к бизнесу и таланту человека, его способностям и качествам.
Михаил, спасибо за комментарий. Речь не идет про увольнения сразу. Нужно замерять предлагаемый мной показатель регулярно. Могу сказать так если количество не лояльных сотрудников в компании 80%, а лояльных 20%, то бизнес скоро исчезнет. И наоборот если процент не лояльных 20%, а процент лояльных 80%, то компания будет процветать. Важно, чтобы нелояльные, недовольные не преобладали.
Работая несколько лет в одной компании у сотрудника со временем в итоге формируется или не формируется его лояльность компании, работа в ее интересах при любой ситуации. Несомненно, что все работники с разной степенью рвения и правильности относятся к своему делу и самое главное с разной степенью правильности его делают. Лояльность, конечно же, меняется в разных ситуациях и особенностях бизнеса. Если человек работает в компании, то он обязан работать в ее интересах, а если не работает в ее интересах, то может нанести вред. Согласны с этим?
Михаил, спасибо за комментарий. Про маркетоголов я написал как пример. Моя статья призвана обратить на фактор лояльности к бизнесу, который я описал. Ни в коем случае поспешных решений лучше не принимать. Лояльных, компетентных идущих вперед нужно находить или выращивать самим, обучать людей и двигаться вместе. Эффективнее потратит бюджет несомненно профессионал, но еще эффективней потратить тот кто отдается полностью делу, на все 100%. Вы работали или запускали когда-нибудь стартап? знаете какой там драйв у всех? Можно просто закачаться люди работают как оголтелые сутками месяцами ! как думаете почему?
В вашем примере про менее компетентного если он реальный, вы скорее должны это видеть. Такой человек слабое звено, профессионала можно найти, а можно и вырастить. Главное все же сохранить лояльность в том понимании, как я это изложил. Сотрудник должен при своих действиях любых соблюдать интересы бизнеса.
К вопросу про кто громко кричит скажу так: человека нужно оценивать за то, что он сделал, а не за то, что он сделал.
Про друзей могу сказать общество устроено по своим законам его нельзя поменять. Но свой бизнес, дело за, которое вы ратуете можно.
Успехов Вам!
нелояльными становятся как правило а не приходят - таких максимум на исп сроке надо отсеивать.
а если уж взяли и проработав 3 года человек стал нелояльный - в первую очередь надо на себя посмотреть и понять что демотивировало человека
для большинства работодателей , к большому сожалению идеальный сотрудник - это раб
ну просто супер, работа это сделка между работодателем и работником которая соотносится как мотивация и результат
мотивировать людей надо, об этом мало кто помнит в рашке
и случаи когда сотрудников обманывают - сплошь и рядом
а потом он дескать нелояльный чето стал - за борт его
неравноправие - возведенное в рашке в норму !
Дмитрий, какое-то очень странное впечатление от статьи. Давайте уточним, о какой именно лояльности мы говорим? У нас в стране очень часто важна не только и не столько лояльность компании, сколько лояльность ее владельцу.
Вам никогда не приходилось видеть, как руководитель - собственник или наемный - принимает заведомо неверные решения и расправляется с сотрудниками, которые пытаются ему на это указать? Или как в чести у руководства оказываются не те сотрудники, кто реально готов, извините за выражение, рвать задницу ради дела, а льстецы типа грибоедовского Молчалина - "там моську вовремя погладит, тут в пору карточку вотрет"?
Вы правда не встречали таких ситуаций? В таком случае Вы или очень везучий человек, или, простите, лукавите.
Тема, предложенная автором - актуальная, методы и решения - конкретны и информативны. Мне лично непонятна жесткость комментирующих. Не обсуждение, а допрос устроили.
Увольнение - это ни что иное как хирургическое вмешательство. Поэтому и применяется только в крайних случаях атрофии, разложения, гибели органа или какой-либо части организма. Является ли нелояльность таким "случаем"? На мой взгляд - да. Более того, считаю необходимым оценивать не только число нелояльных и степень их разложения, но, главное, находить причины, приводящие к этому состоянию. И скорее всего причина будет в нас, в руководителях.