Как новому руководителю наладить контакт с коллективом

Когда становишься руководителем, нужно завоевать уважение сотрудников. Тому, кто приходит в новую команду, предстоит доказать свою компетентность и наладить контакт с каждым подчиненным. А если руководитель вырастает внутри коллектива, приходится перестраивать общение с коллегами и устанавливать свой авторитет. От того, как пройдут первые месяцы на новой должности, зависит успех дальнейшей работы. Вот шесть шагов, с которых стоит начать.

Шаг 1. Соберите и проанализируйте информацию

Вначале самое главное – хорошо подготовиться к первой встрече с командой. Попросите руководство дать вам несколько дней на погружение, чтобы собрать и проанализировать всю необходимую информацию:

Запросите ключевые показатели по отделу за последние 1-2 года. Это могут быть KPI по продажам, производственные показатели или другие бизнес-метрики, на которые предстоит ориентироваться. Проанализируйте вклад каждого сотрудника в работу: определите тех, кто выделяется из общей массы за счет высоких или наоборот низких результатов.
Соберите информацию о сотрудниках: их личностных качествах и положении в коллективе. Если в компании сохранился контакт с предыдущим руководителем, лучше выяснить это у него. Если нет, можно обратиться к HR-менеджеру. Узнайте, кто в коллективе является лидером, кто и чем выделяется, какие характерные особенности у будущих подчиненных и какие жизненные обстоятельства. Например, был ли среди сотрудников кандидат на ваше место, кто работает по особому графику, а кому приходится отлучаться с работы из-за детей.

Это позволит вам получить представление о будущей команде, понять, чего ожидать от первой встречи, и составить список явных проблем.

Шаг 2. Составьте план и проведите первую встречу с командой

Провести первую встречу с людьми, которых видишь впервые, непросто. Чтобы избежать неловкости и создать правильное впечатление, нужно подготовить план разговора.

Попросите работодателя правильно вас представить. От того, что сотрудники впервые о вас узнают, будет зависеть их отношение. Если работодатель представит вас как своего подчиненного, а вам будет нечего сказать, вряд ли получится занять позицию лидера в коллективе. Попросите просто назвать ваше имя и дайте краткий список характеристик, которые можно озвучить. Это должны быть те качества, которые отвечают задачам отдела и позволят их решить. Если у команды низкие показатели и есть проблемы со слаженностью работы, можно сказать, что вы всегда нацелены на результат и имеете опыт налаживания процессов.

Подготовьте свое выступление, используя такую структуру:

Поприветствуйте и представьтесь.
Объясните, почему вы оказались на этом месте: почему выбрали эту должность и чем вам интересны задачи, которые стоят перед командой.
Расскажите об одном личностном качестве. Например, об особенности вашего взаимодействия с людьми и дополните это историей из предыдущего опыта. Постарайтесь не приукрашивать и не лукавить. Не стоит говорить: «Буду счастлив поработать с каждым из вас!». Лучше честно сказать: «В первое время я могу путать ваши имена. Пожалуйста, не обижайтесь. Я запоминаю человека по поступкам, так что со временем перестану это делать».
Опишите дальнейший план действий. Расскажите сотрудникам, чего им стоит ожидать в ближайшее время: какую информацию вы будете запрашивать, и какие встречи планируете провести. Обязательно объясните, почему это необходимо. Так вы избавите коллектив от лишнего стресса в связи с вашим приходом.
Завершите мотивирующей фразой.

Если встреча пройдет по плану, то у команды сформируется правильное впечатление о вас, и это создаст продуктивную атмосферу для дальнейшего сотрудничества.

Шаг 3. Запланируйте индивидуальные встречи

После первого знакомства необходимо пообщаться отдельно с каждым сотрудником. Если команда большая, встречи могут затянуться на несколько месяцев. И чтобы те, кто только ожидает общения с вами, не оставались в неведении, стоит параллельно заняться решением первоочередных проблем. Запланируйте все встречи, а затем проведите опрос среди сотрудников. Узнайте, какие проблемы кажутся им наиболее важными, и какие у них есть пожелания. Сделайте опрос анонимным, чтобы люди могли честно высказать свои претензии и мнения.

По итогу опроса вы сможете составить список первоочередных проблем и сразу проявить себя. Выберите самую актуальную и постарайтесь ее решить. Как правило, в любой команде есть вопрос, который давно всех беспокоит, но его довольно просто решить. Например, если сотрудники жалуются на сложности в коммуникации с юристами, сделайте форму для быстрой передачи информации между отделами или позовите юристов на общую встречу. Если удастся решить эту проблему, сотрудники поймут, что вы готовы прислушиваться к их просьбам и подходите к работе структурированно.

Шаг 4. Проведите личные встречи

Назначая встречи, объясните сотрудникам, что им не стоит бояться, и что вы хотите просто познакомиться с каждым из них. Если команда большая, стоит приоритизировать общение:

Начните со стратегически важных сотрудников: кто больше всех влияет на работу отдела и демонстрирует высокие показатели.
Затем пообщайтесь с теми, кого сейчас нельзя потерять: кто играет важную роль в рабочих процессах, но в связи с вашим приходом настроен скептически.
Закончите общением с перспективными и отстающими сотрудниками, в которых нужно вкладывать время и силы: новичками или пока не достигшими нужных результатов.

Эта встреча похожа на собеседование. Необходимо узнать сильные и слабые стороны сотрудника, понять его проблемы, ценности и потенциал для развития. Построить этот разговор можно так:

1. Объясните, что цель встречи – больше узнать о мотивации и умениях сотрудника. Затем задайте вопросы, которые помогут это выяснить, можно спросить:

Что вам больше всего нравится в работе?
Как вы пришли в компанию?
Чем занимаетесь в свободное время?
В чем ваша экспертиза?
Как вы восстанавливаете силы?

Задавайте уточняющие вопросы, чтобы понять, как человек воспринимает себя и свою работу.

2. Узнайте о проблемах, с которыми сотрудник сталкивается в работе. Спросите, что кажется ему главным препятствием и как вы можете ему помочь. Так вы продемонстрируете свою заинтересованность и готовность участвовать в решении его вопросов.

3. Расскажите, как будет строиться ваша совместная работа: как часто вы будете встречаться, с какими проблемами он может к вам обратиться и как это лучше сделать.

В процессе беседы старайтесь не критиковать и не давать советов. Чтобы расположить к себе человека и изучить его, проявите искренность и готовность выслушать. Будьте готовы к тому, что получить все нужные ответы, возможно, не удастся. Иногда люди сами не знают, что их мотивирует и как оценить свою работу – это нормально. Ваш разговор как раз поможет им приблизиться к пониманию. Главное на этом этапе – наладить с сотрудником контакт, а составить конкретный план действий вы сможете на следующих встречах.

Если после мотивационных бесед вы поняли, что кто-то не подходит в команду, не спешите их увольнять. Так вы не сможете создать доверительные отношения с коллективом: люди решат, что вы пришли не развивать их, а избавляться от нежелательных сотрудников. В первые три месяца работы постарайтесь этого не делать. Лучше помогите человеку поработать над своими проблемами: объясните, в чем видите сложности, и не оказывайте давления. Бывает, уже после первой беседы сотрудник сам понимает, что находится не на своем месте и принимает решение об уходе. В такой ситуации он останется только благодарным вам за помощь.

Шаг 5. Составьте матрицу мотивации и компетенции

По итогу встреч вы будете понимать уровень компетентности и мотивации сотрудников, и сможете составить матрицу, которая позволит выбрать правильную стратегию общения с каждым. Для этого распределите подчиненных по четырем категориям, отвечая на вопросы: хочет ли человек развиваться и может ли он выполнять свои обязанности.

«Хочу – не могу»

Заинтересованные в росте новички или сотрудники, которые сталкиваются с новыми для них задачами. Им стоит посвятить больше всего времени: разработайте для них карты развития: спланируйте обучение и найдите эксперта, который сможет дать им необходимые знания.

«Хочу – могу»

Замотивированные и компетентные сотрудники. Чтобы поддерживать их в этом состоянии, необходимо давать им обратную связь, хвалить их работу, принимать советы или делиться своими знаниями.

«Не хочу – могу»

Сотрудники, которые достаточно компетентны, но по какой-то причине перегорели и не проявляют энтузиазма в работе. Постарайтесь понять, в чем их проблема: прислушивайтесь к их претензиям, будьте тактичны и терпеливы. Важно показать им, что вы готовы сотрудничать и принимать от них дельные предложения. Возможно, это позволит вернуть им мотивацию к работе.

«Не хочу – не могу»

Упущенные новички или эксперты, которые так давно потеряли интерес, что уже успели отстать от изменений. Сразу учить их не нужно, необходимо сначала пробудить в них желание развиваться. Как правило, мотивационные встречи в этом помогают. Часть сотрудников сразу перейдут в категорию «хочу – не могу». Но так будет не со всеми: оставшиеся либо уйдут сами, либо придется помочь им принять это решение.

Вы можете полагаться на матрицу, чтобы оптимально распределить время коммуникации с сотрудниками. На начальном этапе работы стоит уделить 20% замотивированным и компетентным сотрудникам, 50% времени посвятить развитию заинтересованных в росте подчиненных и по 15% выделить тем, у кого нет мотивации.

новый руководитель

Шаг 6. Организуйте общее собрание

Когда все встречи будут закончены, нужно провести общее собрание команды, на котором сможете рассказать о выбранной вами стратегии работы, представить дальнейшие планы и обсудить их с коллективом. А если сотрудников много, можно провести отдельные встречи для каждой категории.

Выводы

Чтобы завоевать уважение коллектива, нужно:

Собрать информацию по сотрудникам и показателям их работы.
Подготовиться и провести первую встречу с командой.
Провести анонимный опрос по проблемам.
Познакомиться отдельно с каждым сотрудником.
Составить матрицу мотивации и компетенции.
Рассказать на общем собрании о дальнейших планах.

На прохождение этих шагов может уйти от пары недель до нескольких месяцев. Чем больше команда, тем дольше это займет. Но даже если сотрудников немного, а вы хорошо подготовлены, запаситесь терпением. Ведь, чтобы наладить связь с подчиненными и закрепить полученное доверие, требуется время.

Также читайте:

+1891 Сергей Бурых Руководитель, Украина 10 августа 2022, 22:06

Всё не так, вроде бы текст и имеет право на жизнь, но в реальности всё не в том порядке, всё разными частями и вразнобой.
1. У вас обычно не бывает времени или возможности на сбор информации для представления плана команде.
2. Встреча с командой должна состояться в первый же день.
3 и 4. Индивидуальные встречи нельзя подготовить, а чтобы люди открылись они должны произойти спонтанно, при случае, а перед этим надо уже иметь хоть какое-нибудь доверие персонала.
5. С персоналом надо определиться, но прежде чем им установить правила и раставить их по полочкам (матрицу компетенции), надо обеспечить коммуникацию и обратную связь. Правила не только для них, но и для вас и они одинаковые. Я отработал на опыте три основных, которые обеспечивают открытую коммуникацию, называю их антиполицай: - вы не имеете права хранить молчание (правду и всю); - всё сказанное не будет использовано против вас (никаких наказаний, но предлагая будь готов сам выполнить); - вы не имеете право на телефонный звонок (сначала три попытки с руководителем и только потом можешь сообщать выше). Это помогает, в том числе, решать задачи п.п. 3 и 4.
6. Собрания - это разнообразный процесс. Вот основные: - планёрка (обмен информацией); совещание (решение проблемных задач); - нарада (получение наставлений и советов руководства).
Прим. Нарада - это название праславянских жрецов, к которым ходили за советом или решением споров. В некоторых славянских языках это слово имеет до сих пор такой же смысл или заменяет совещание.
Общее собрание собирают только для объявлений и краткого ответа на вопросы по сути объявления, а иначе это бардак.