Когда становишься руководителем, нужно завоевать уважение сотрудников. Тому, кто приходит в новую команду, предстоит доказать свою компетентность и наладить контакт с каждым подчиненным. А если руководитель вырастает внутри коллектива, приходится перестраивать общение с коллегами и устанавливать свой авторитет. От того, как пройдут первые месяцы на новой должности, зависит успех дальнейшей работы. Вот шесть шагов, с которых стоит начать.
Шаг 1. Соберите и проанализируйте информацию
Вначале самое главное – хорошо подготовиться к первой встрече с командой. Попросите руководство дать вам несколько дней на погружение, чтобы собрать и проанализировать всю необходимую информацию:
- Запросите ключевые показатели по отделу за последние 1-2 года. Это могут быть KPI по продажам, производственные показатели или другие бизнес-метрики, на которые предстоит ориентироваться. Проанализируйте вклад каждого сотрудника в работу: определите тех, кто выделяется из общей массы за счет высоких или наоборот низких результатов.
- Соберите информацию о сотрудниках: их личностных качествах и положении в коллективе. Если в компании сохранился контакт с предыдущим руководителем, лучше выяснить это у него. Если нет, можно обратиться к HR-менеджеру. Узнайте, кто в коллективе является лидером, кто и чем выделяется, какие характерные особенности у будущих подчиненных и какие жизненные обстоятельства. Например, был ли среди сотрудников кандидат на ваше место, кто работает по особому графику, а кому приходится отлучаться с работы из-за детей.
Это позволит вам получить представление о будущей команде, понять, чего ожидать от первой встречи, и составить список явных проблем.
Шаг 2. Составьте план и проведите первую встречу с командой
Провести первую встречу с людьми, которых видишь впервые, непросто. Чтобы избежать неловкости и создать правильное впечатление, нужно подготовить план разговора.
Попросите работодателя правильно вас представить. От того, что сотрудники впервые о вас узнают, будет зависеть их отношение. Если работодатель представит вас как своего подчиненного, а вам будет нечего сказать, вряд ли получится занять позицию лидера в коллективе. Попросите просто назвать ваше имя и дайте краткий список характеристик, которые можно озвучить. Это должны быть те качества, которые отвечают задачам отдела и позволят их решить. Если у команды низкие показатели и есть проблемы со слаженностью работы, можно сказать, что вы всегда нацелены на результат и имеете опыт налаживания процессов.
Подготовьте свое выступление, используя такую структуру:
- Поприветствуйте и представьтесь.
- Объясните, почему вы оказались на этом месте: почему выбрали эту должность и чем вам интересны задачи, которые стоят перед командой.
- Расскажите об одном личностном качестве. Например, об особенности вашего взаимодействия с людьми и дополните это историей из предыдущего опыта. Постарайтесь не приукрашивать и не лукавить. Не стоит говорить: «Буду счастлив поработать с каждым из вас!». Лучше честно сказать: «В первое время я могу путать ваши имена. Пожалуйста, не обижайтесь. Я запоминаю человека по поступкам, так что со временем перестану это делать».
- Опишите дальнейший план действий. Расскажите сотрудникам, чего им стоит ожидать в ближайшее время: какую информацию вы будете запрашивать, и какие встречи планируете провести. Обязательно объясните, почему это необходимо. Так вы избавите коллектив от лишнего стресса в связи с вашим приходом.
- Завершите мотивирующей фразой.
Если встреча пройдет по плану, то у команды сформируется правильное впечатление о вас, и это создаст продуктивную атмосферу для дальнейшего сотрудничества.
Шаг 3. Запланируйте индивидуальные встречи
После первого знакомства необходимо пообщаться отдельно с каждым сотрудником. Если команда большая, встречи могут затянуться на несколько месяцев. И чтобы те, кто только ожидает общения с вами, не оставались в неведении, стоит параллельно заняться решением первоочередных проблем. Запланируйте все встречи, а затем проведите опрос среди сотрудников. Узнайте, какие проблемы кажутся им наиболее важными, и какие у них есть пожелания. Сделайте опрос анонимным, чтобы люди могли честно высказать свои претензии и мнения.
По итогу опроса вы сможете составить список первоочередных проблем и сразу проявить себя. Выберите самую актуальную и постарайтесь ее решить. Как правило, в любой команде есть вопрос, который давно всех беспокоит, но его довольно просто решить. Например, если сотрудники жалуются на сложности в коммуникации с юристами, сделайте форму для быстрой передачи информации между отделами или позовите юристов на общую встречу. Если удастся решить эту проблему, сотрудники поймут, что вы готовы прислушиваться к их просьбам и подходите к работе структурированно.
Шаг 4. Проведите личные встречи
Назначая встречи, объясните сотрудникам, что им не стоит бояться, и что вы хотите просто познакомиться с каждым из них. Если команда большая, стоит приоритизировать общение:
- Начните со стратегически важных сотрудников: кто больше всех влияет на работу отдела и демонстрирует высокие показатели.
- Затем пообщайтесь с теми, кого сейчас нельзя потерять: кто играет важную роль в рабочих процессах, но в связи с вашим приходом настроен скептически.
- Закончите общением с перспективными и отстающими сотрудниками, в которых нужно вкладывать время и силы: новичками или пока не достигшими нужных результатов.
Эта встреча похожа на собеседование. Необходимо узнать сильные и слабые стороны сотрудника, понять его проблемы, ценности и потенциал для развития. Построить этот разговор можно так:
1. Объясните, что цель встречи – больше узнать о мотивации и умениях сотрудника. Затем задайте вопросы, которые помогут это выяснить, можно спросить:
- Что вам больше всего нравится в работе?
- Как вы пришли в компанию?
- Чем занимаетесь в свободное время?
- В чем ваша экспертиза?
- Как вы восстанавливаете силы?
Задавайте уточняющие вопросы, чтобы понять, как человек воспринимает себя и свою работу.
2. Узнайте о проблемах, с которыми сотрудник сталкивается в работе. Спросите, что кажется ему главным препятствием и как вы можете ему помочь. Так вы продемонстрируете свою заинтересованность и готовность участвовать в решении его вопросов.
3. Расскажите, как будет строиться ваша совместная работа: как часто вы будете встречаться, с какими проблемами он может к вам обратиться и как это лучше сделать.
В процессе беседы старайтесь не критиковать и не давать советов. Чтобы расположить к себе человека и изучить его, проявите искренность и готовность выслушать. Будьте готовы к тому, что получить все нужные ответы, возможно, не удастся. Иногда люди сами не знают, что их мотивирует и как оценить свою работу – это нормально. Ваш разговор как раз поможет им приблизиться к пониманию. Главное на этом этапе – наладить с сотрудником контакт, а составить конкретный план действий вы сможете на следующих встречах.
Если после мотивационных бесед вы поняли, что кто-то не подходит в команду, не спешите их увольнять. Так вы не сможете создать доверительные отношения с коллективом: люди решат, что вы пришли не развивать их, а избавляться от нежелательных сотрудников. В первые три месяца работы постарайтесь этого не делать. Лучше помогите человеку поработать над своими проблемами: объясните, в чем видите сложности, и не оказывайте давления. Бывает, уже после первой беседы сотрудник сам понимает, что находится не на своем месте и принимает решение об уходе. В такой ситуации он останется только благодарным вам за помощь.
Шаг 5. Составьте матрицу мотивации и компетенции
По итогу встреч вы будете понимать уровень компетентности и мотивации сотрудников, и сможете составить матрицу, которая позволит выбрать правильную стратегию общения с каждым. Для этого распределите подчиненных по четырем категориям, отвечая на вопросы: хочет ли человек развиваться и может ли он выполнять свои обязанности.
|
«Хочу – не могу» Заинтересованные в росте новички или сотрудники, которые сталкиваются с новыми для них задачами. Им стоит посвятить больше всего времени: разработайте для них карты развития: спланируйте обучение и найдите эксперта, который сможет дать им необходимые знания. |
«Хочу – могу» Замотивированные и компетентные сотрудники. Чтобы поддерживать их в этом состоянии, необходимо давать им обратную связь, хвалить их работу, принимать советы или делиться своими знаниями. |
|
«Не хочу – могу» Сотрудники, которые достаточно компетентны, но по какой-то причине перегорели и не проявляют энтузиазма в работе. Постарайтесь понять, в чем их проблема: прислушивайтесь к их претензиям, будьте тактичны и терпеливы. Важно показать им, что вы готовы сотрудничать и принимать от них дельные предложения. Возможно, это позволит вернуть им мотивацию к работе. |
«Не хочу – не могу» Упущенные новички или эксперты, которые так давно потеряли интерес, что уже успели отстать от изменений. Сразу учить их не нужно, необходимо сначала пробудить в них желание развиваться. Как правило, мотивационные встречи в этом помогают. Часть сотрудников сразу перейдут в категорию «хочу – не могу». Но так будет не со всеми: оставшиеся либо уйдут сами, либо придется помочь им принять это решение. |
Вы можете полагаться на матрицу, чтобы оптимально распределить время коммуникации с сотрудниками. На начальном этапе работы стоит уделить 20% замотивированным и компетентным сотрудникам, 50% времени посвятить развитию заинтересованных в росте подчиненных и по 15% выделить тем, у кого нет мотивации.
Шаг 6. Организуйте общее собрание
Когда все встречи будут закончены, нужно провести общее собрание команды, на котором сможете рассказать о выбранной вами стратегии работы, представить дальнейшие планы и обсудить их с коллективом. А если сотрудников много, можно провести отдельные встречи для каждой категории.
Выводы
Чтобы завоевать уважение коллектива, нужно:
- Собрать информацию по сотрудникам и показателям их работы.
- Подготовиться и провести первую встречу с командой.
- Провести анонимный опрос по проблемам.
- Познакомиться отдельно с каждым сотрудником.
- Составить матрицу мотивации и компетенции.
- Рассказать на общем собрании о дальнейших планах.
На прохождение этих шагов может уйти от пары недель до нескольких месяцев. Чем больше команда, тем дольше это займет. Но даже если сотрудников немного, а вы хорошо подготовлены, запаситесь терпением. Ведь, чтобы наладить связь с подчиненными и закрепить полученное доверие, требуется время.
Также читайте:
Нарады – хранители духа и ценностей своего народа, хранители его памяти. Что-то вроде друидов. А, жрецы, волхвы, это служители культа. Культов, как и богов в язычества много. Нарада -- древний индуистской прорицатель, мудрец, сочинивший несколько гимнов и предсказавший рождение Кришны. Вроде, так. В вашей компании, сознании, голове, нарады-- это кто? Как их выбрали? Почему их? И, почему решили, что они должны быть? У вас там секта, чтоли? Всë, что описали выше, имеет место быть. Но, вот, нарады...
Заголовок несколько преувеличивает возможности статьи. Хотяв коде страницы описание более точное: "C чего начать работу на новой должности и как выстроить правильную коммуникацию с подчиненными?".
Статья очень даже неплохая для "въезжания" новичков. Удивительно, но я сталкивался с ситуациями, когда мой работодатель "забывал" представить меня новому коллективу. В таком случае надо действовать смело и не бояться показаться в неудобном положении: "Я такой-то. Пришёл "дать вам волю". Важно понять, что ваши взаимоотношеия с коллективом - это только ваши взаимоотношения и только ваши проблемы. Никто вас спасать не будет. Это ваш хомут, ваше дитя, ваш крест - как хотите, так и понимайте. А любой коллектив имеет чуть повышенный уровень жестокости. Или они вас сломают, или вы их поведёте вперёд. Ничего не бойтесь. И всегда защищайте своих! Даже если они ошиблись. Берите вину на себя. С подчинённым потом сами строго разберётесь, если он всё-таки виноват.
Что в статье мне показалось важным среди довольно простых напоминалок о простейших шагах.
Софья пишет:
На мой взгляд это действительно важно. Нужно "приучать" работников к своим манерам, привычкам. Они должны чётко понимать вашу реакцию на те или иные вызовы. И вам нужно строго следить за собой первые пару месяцев. Как вы реагируете на задержки, на обман, на хитрости, на неряшливость, на хорошую работу, на болезни, на интриги, на усердие, на инициативу. Какой уровень дисциплины вы будете поддерживать. За что готовы лично нести ответственность. Коллектив должен сложить у себя внутри выгодный вам образ вашего управления.
Избегайте истерик. Упасти боже неконтролируемый крик или угрозы. Терпите - ваши плоды ещё не созрели. Как-то один работник пришёл на работу с бодуна. Я смолчал. Но постарался сделать вид, что я заметил это. Через некоторое время он снова пришёл в таком же виде. Порку пришлось сделать показательной. За закрытой дверью, Но только дверь была тоненькой. И это хорошо.
Ещё про сбор информации (шаг 1). Посмотрите зарплатные ведомости. Может для продажников это не так важнл, там врожде как сколько сделал, столько и получил. А вот для инженеров, для разработчиков это не очень прозрачно. Быает, что человек получает недостаточно просто из-за своей несмелость, хотя давным-давно заслужил повышения зарплаты.
Да, та статья замечательная. Её высоко оценили сообщники.
Тема авторитета руководителя очень обширная. Можно обсуждать её очень долго. С годами эти навыки проходят автоматически, а вот новичкам бывает не так просто.
Статья полезная и вредная одновременно. Очевидно, что 6 шагов мало, но тут указан минимально необходимый набор: знакомство, представление, понимание компетенций и мотивации. Ведь завоевать авторитет - это дело не 1-2 недель, это длительный процесс.
Кроме того, тут слишком много говорится о встречах и мотивации и при этом ничего нет о целях. Да и о последующих встречах и общении с сотрудниками тоже нет ни слова. Ведь все понимают, что новому руководителю поставили определенные задачи. И он, исходя из них и своего опыта, а также имеющегося сейчас персонала, он будет организовывать работу. Возможно, кого-то сократят, уволят, кого-то продвинут, кому-то дадут новые задачи. Соответственно, у руководителя будет 2 матрицы: компетенции и мотивация сотрудников и вторая, которая будет посвящена задачам компании (отдела).
Потом любому руководителю нужны толковые люди, кто будет ему опорой. И даже замещать на период отпуска. Но и исполнители тоже нужны, в конце концов, никто еще не отменял такую вещь, как распроеделение ролей в команде: критик, стратег, строитель, двигатель прогресса и так далее.
Иллюстрация просто шикарная! )))
Как говорится, это все, что нужно знать о заявленной теме.
Ведь конюшни до сих пор остались даже в больших городах.
Уважаемая Елена,
вот это обстоятельство (верно замеченное Вами) немного упущено в статье.
Я считаю, что "завоевать уважение коллектива" не является первоочередной задачей вменяемого нового руководителя. Задача номер 1 - добиться выполнения целей, поставленных перед ним при найме на работу.
А вот как добиться этих целей при одновременном обретении уважения от коллектива - это большой и хороший проблемный пласт вопросов, в котором есть много подводных камней и не описанных в статье ситуаций.
Например, наличие в подчиненном коллективе блатных "работников", приведенных туда собственником или топом и привыкших к своему особому положению. Или наличие в коллективе обиженного отказом в назначении на эту должность спеца, который всем коллективом рассматривался как подходящий кандидат на карьерный рост (причем - вполне заслуженно рассматривался). То есть ситуация "могу, хочу, но не буду". Или ситуация "могу, не хочу и буду вредить". Тут надо вводить четырехмерное пространство для анализа...
Ну и еще может быть с десяток ситуаций, которые выбиваются из образа коллектива, описанного в статье.
... Да, судьба здания Конюшенного ведомства до сих не определена. Это ведь очень лакомый кусок.
Хорошо структурированный, полезный материал. Конечно, жизнь в любой систуции вносит свои коррективы и получается: "Гладко было на бумаге..." Но так ведь польза таких материалов в обобщении позитивного опыта. А уж как адаптировать этот опыт к своей конкретной ситуации, читатель должен решить своими мозгами сам.
1. личностные качества
2. профессиональные
будте самым большим профессионалом в Компании и помогайте вашим колегам достичь их рабочих задач - Вас будут уважать все....