Первые дни нового руководителя – самые важные и определяющие. От вашего поведения зависит, как вас оценят подчиненные, и заслужите ли вы доверие начальства. Обычно у нового руководителя два пути: он либо пришел в компанию со стороны, либо продвинулся по карьерной лестнице внутри своего коллектива.
Первый день руководителя
Запланируйте каждую минуту этого дня, потому что он навсегда определит ваше место и стиль работы. В это время вам следует:
1. Разработать систему и принципы работы
Это документ, в который должна войти ваша стратегия, цели, задачи, предполагаемый результат и сроки его достижения. Сделайте его заранее – еще до официального вступления в новую должность. Уделите внимание тактике – вас назначили не затем, чтобы вы хватали звезды с неба, а затем, чтобы вы приносили деньги. Ваши действия на 80% должны быть тактическими, а цели составлены согласно системе SMART. Покажите этот документ своим руководителям, топ-менеджерам и ведущим сотрудникам из вашего коллектива.
2. Назначить встречи с ключевыми игроками компании
Ключевые игроки – это генеральный директор с учредителями, несколько человек из топ-менеджмента и авторитетные сотрудники, которых вы намерены назначить себе в прямое подчинение. С первыми утвердите свои цели, принципы и задачи, у вторых узнайте, как они видят бизнес-ситуацию и расскажите о своих замыслах. А вот сотрудники пусть поведают, как обстоят дела «на местах» – есть ли проблемы в отделе, какие задачи стоят перед ними, и кто за что отвечает.
3. Прособеседовать каждого сотрудника
Уделите 10-15 минут каждому работнику вашего отдела, даже если он проработал в компании несколько десятков лет. Соберите с них информацию о сложностях и проблемах, об успехах и неудачах. То, что они расскажут, дополнит общую картину. Кроме того, вы сможете оценить их и решить, взяли бы вы их на работу, если бы вам пришлось лично платить им зарплату. Скорее всего, они же будут задавать вам вопросы «на будущее». Отвечайте прямо и честно. Фиксируйте просьбы каждого, обещайте разобраться в каждом вопросе и действительно разбирайтесь. Так вы получите первичный кредит доверия от нового коллектива.
Первый месяц руководителя
Определяющий период, за который вы должны наладить работу «под себя» и добиться первых результатов. Постарайтесь:
1. Провести кадровые перестановки
По необходимости, конечно. Если сомневаетесь в сотруднике – увольняйте, не задумываясь. Помните, что сейчас вы можете создать команду «под себя». Потом на это может не быть ни времени, ни желания. Убирайте нытиков – они убивают мотивацию в коллективе и эффективность остальных сотрудников на 30%. А вот с сотрудниками-суперзвездами лучше дружить – иногда им непросто найти замену. Держите их поближе, хвалите и отмечайте успехи. Если вам нужно взять нового человека в команду – не скупитесь на профессионала, пока вам дают такую возможность. Часто из-за слабых сотрудников дела в компании идут хуже, чем если бы их вообще не было.
2. Определить ведущих сотрудников
Например, под вашим руководством находятся два направления – продажи и маркетинг. В этом случае назначьте двух авторитетных сотрудников ведущими менеджерами – они помогут контролировать весь штат и будут вашим персональным рупором. Кроме того, рекомендую назначить их начальниками отделов без повышения зарплаты, и установить KPI, выполнив которые, они получат крупный оклад. Точно определите план и мотивацию. Такой ход позволит быстро зажечь людей и поднять себя в их глазах.
3. Использовать полномочия на максимум
Помните – вас наняли, потому что сочли лучшим. Как новый руководитель, в начале своего пути вы получаете своеобразный карт-бланш от начальства. Это значит, что в первое время все будут поддерживать ваши инициативы, доверять и рассчитывать на результат. Делайте все, что приведет вас к результату – нанимайте, увольняйте, вносите изменения, «рулите» процессом и следите за ходом работы.
Три месяца руководителя
Три месяца – период, за который компания поймет, нуждается в вас или нет. Это испытательный срок, по итогам которого вы либо останетесь, либо уйдете с должности. В это время следует:
1. Сконцентрироваться на результате
Любое коммерческое предприятие должно приносить доход. Конечно, в вашей работе будет много отвлекающих факторов – конференции, гала-ужины, красивые презентации. Все это хорошо, но результат приносит только в долгосрочной перспективе. Ваша задача – добиться успехов в кратчайшие сроки, а не отвлекаться на великие и невыполнимые дела.
2. Продвигать свой отдел внутри компании
Если вы руководите отделом, то обязаны рекламировать его и продвигать. Другие сотрудники должны мечтать о работе в вашем отделе. Не ждите, пока кто-то заметит ваши успехи – говорите о них, но делайте это к месту. Иначе вас сочтут пустым человеком и болтуном, что автоматически отрежет пути к дальнейшей карьере.
3. Зафиксировать успехи
Спустя три месяца назначьте встречу с генеральным директором или учредителями, доложите о проделанной работе и результатах. Делитесь даже маленькими успехами – именно они приносят прибыль «в моменте». Скорее всего, после этого вы получите карт-бланш на следующие три месяца.
Топ-3 действия, которые запрещены
Не важно, пригласили вас со стороны, или вы выросли внутри компании. Вам как руководителю категорически нельзя:
1. Приводить свою команду
Во-первых, это означает череду увольнений в старом коллективе, обоснованных только приходом «ваших» людей. Это несправедливо – вас сразу воспримут как босса-самодура, который везде таскается со своими.
Во-вторых, это не понравится топ-менеджменту. Не предлагайте им приводить свою команду, ведь для компании это – большой риск. Человек, который уволил половину штата и привел своих людей, в любой момент может уйти с ними.
2. Допускать панибратство
Если вы – бывший коллега ваших новых подчиненных, то маску предателя для вас приготовили еще вчера. Команда неизбежно поделится на два лагеря – будут те, кто рад вашему повышению, и те, кто не захочет работать под вашим руководством. Вторые рано или поздно уйдут, а вот с первыми будьте осторожней и не давайте пользоваться вашей дружбой. Если сотрудник начнет злоупотреблять хорошим отношениям – увольняйте. Этот урок сразу запомнится каждому.
3. Принимать решения под чужим руководством
Вступайте в должность со свежей головой. Скорее всего, начальство встретится с вами еще до начала работы и обязательно поделится мнением о сотрудниках. Не ориентируйтесь на слова топов или эйчаров, которые дают оценку работникам. Каждый из них – носитель личного мнения, которое формировалось годами. Дайте коллективу возможность проявить себя и знакомьтесь с каждым сотрудником без предрассудков. Поверьте, такой подход приятно удивит их, а вы заслужите доверие со стороны команды.
Читайте также:
За день не разработаешь. С этим или приходят уже готовым или меняют осознанно и за месяца..
Ни разу не видел сотрудника, чьи инициативы бы всеподдерживали. Автор, поделитесь таким кейсом?
Это как? Прям так сразу заявить - я тут самый главный, выше меня только Ленинские горы и звезды?
Ну и про новую команду - спорное утверждение..
А встречаться с каждым отдельным сотрудником необходимо.. Но нужно не только ужнавать у него, но и его знакомить с собой..
Мы серьезно?
Всё слишком спорно и расплывчато, так как многое зависит от конкретной ситуации.
Конечно, желательно иметь наработанные опытом готовые схемы работы руководителем, но здесь нет основного - нет создания матрицы проблем и задач для их разрешения. На создание её как раз и уходит иногда до 3 месяцев, потом нужно согласование с высшим руководством (владельцем/ами, наблюдательным советом, советом директоров или что там у вас будет). Только после этого можно составить реальный план трансформации (для себя, в первую очередь).
То же самое с кадровыми перестановками. Не известно кто и как раскроется при формировании плана работ и исполнения. Тут важен принцип, который реально рабочий - определите для каждого исполнителя миниму 3 причины по которым он должен занимать эту должность и 3 причины по которым его следует уволить с этой должности. Кстати, это совсем не просто, но баланс поможет при принятии решения..
И в конце..., просто совет. Чтобы осуществить трансформацию под своё видение стратегии и тактики, вам понадобится максимум достоверной и скрытой информации разного уровня. Сам, на практике, использовал принцип, который объявлял в первый же день знакомства с персоналом. Назвал его "антиполицай":
1. Никто не имеет право хранить молчание (по любой проблеме);
2. Всё что персонал сообщит, не будет использовано против него (кроме исполнения им же решения задачи);
3. Никто не имеет право на телефонный звонок (в том смысле, что если кто-то не согласен с действиями руководителя, то он обязан три раза попытаться решить эту проблему с ним же, а если не решил, только потом он может доложить о проблеме через голову непосредственного руководителя).
Коммуникации предусматривают обоюдную честность и открытость - это залог успеха и страховка для руководителя, чтобы не оказаться в информационной капсуле с капельным её поступлением.
Хотелось бы услышать от автора, в каких секторах экономики, подобные советы действуют?
Лично я в своей многолетней производственной практике сталкивался несколько с другим. Поэтому мной и был выработан другой алгоритм вхождения руководителя в новый коллектив, о чем я написал в своей статье
«Метод полковника»: как завоевать авторитет в новой компании?
https://www.e-xecutive.ru/management/biznes-liderstvo/1991702-metod-polkovnika-ili-kak-zavoevat-avtoritet-v-novoi-kompanii
Возможно кому-то из читателей пригодятся данные мной советы)))
Я видел, как приходили новые руководители в большой холдинг. Они брали власть о-о-очень медленно. В первые дни они вели себя тише воды, ниже травы.... Где-то месяцев 5 уходило у них на то, чтобы спокойно и без конфликтов (!) взять власть полностью в свои руки. Считаю этот подход правильным. Вместо того, чтобы сразу пытаться начать строить из себя босса.
Вот сильно по разному. Это очень правильно, если "в чужой монастырь". Посмотреть что есть и как на это вслиять. Если это новая автономная структура, то стоит вести подругому..
Уж, очень идеальная картина)) но, красиво))) самонадеяно, правда...и, сроки....но, схематично, вполне жизнеспособно .
Исходя из названия и содержания статьи, признание имеет три уровня: 1.руководство; 2. коллектив; 3. самодостаточность. Но в любом случае, надо ориентироваться на правило 10-80-10 - в группе существует 10% членов, которые будут работать в любых условиях, 10% не будет работать ни при каких условиях, и 80% - признания котрых надо добиться. И даже если вы сумеете продвинуть первые 10, уволить вторые 10, то соотношение не поменяется.
Таким образом, если вы нацелены на признание руководства - ваша целевая аудитория бедельники (почему-то их держат), если самодостаточность - признание лучших, если коллектив - нужна рутинная работа с 80% середняков ("болота").
Максим, добрый день! Отвечаю Вам по порядку)
1. Если Вас пригласили на руководящую должность, то уже предполагается, что Вы придёте со своим портфелем и умением достигать новых вершин.
2. Мы говорим о нормальных руководителях, которые слышат своих людей и единомышленниках, а не просто раздают приказы.
3. Решения по кадрам 100% нужно принимать самому. Вам с ними работать) Рекомендую не ориентироваться на чужое мнение, потому что другие руководители или эйчары могли иметь конфликт с сотрудником и будут советовать убрать его, а лично Вам этот сотрудник подойдет как никто другой.
Олег, добрый день!
Я говорю о коммерческих компаниях – эти методы могут быть использованы везде, где есть вертикальная система и иерархия. В основном, это продажи, а это 90%.