В чем суть партнерского подхода
Развитие культуры партнерства – это один из наших фокусов на ближайшие годы. Суть такого подхода состоит в следующем: компания предоставляет сотруднику инструменты и полномочия для того, чтобы он мог влиять на бизнес-результаты, решая при этом свои профессиональные и карьерные цели. Культура партнерства – это про новые возможности, ответственность, доверие и результат.
Партнерство – то, на чем строятся многие связи. Например, дети выбирают партнера по играм, исходя из того, насколько им будет интересно вместе; в спорте или танцах партнеры в идеале должны совпадать по уровню подготовки, силы, тренированности, а в бизнесе – разделять друг с другом ответственность, обязанности и права. В любом случае партнер – это тот, кто всегда напрямую заинтересован в процессе и результатах.
Так мы сформулировали основные посылы, которые, на наш взгляд, отражают партнерский подход:
- Сотрудник понимает, как он может повлиять на бизнес-результаты компании.
- Компания предоставляет больше полномочий, возможности сопоставимы с ответственностью.
- Компания дает сотруднику инструменты, помогающие в достижении его профессиональных целей.
- Кросс-функциональное взаимодействие строится на партнерском подходе.
Мы планируем развивать культуру партнерства на всех уровнях: операционном, коммуникационном, внутри отделов, в офисе, магазинах и распределительных центрах. Для распространения идеи партнерства мы используем внутренние и внешние каналы коммуникации, интегрируем ее в систему нематериальной мотивации и корпоративные мероприятия.
Если говорить точнее, то культура партнерства – это стиль мышления, который предполагает инициативность, лидерство, поиск решений, ответственность за результат.
Расскажем о двух инициативах, с помощью которых мы продвигаем культуру партнерства в компании.
«Директор-партнер»
В рамках культуры партнерства планируется реализация сразу нескольких больших проектов, один из них – «Директор-партнер». Это новая модель управления, при которой директора магазинов получают намного больше полномочий, чем у них было раньше, и действуют как партнеры бизнеса: устанавливают план продаж, исходя из цели по EBITDAR (прибыль до уплаты процентов, налогов, амортизации и расходов на аренду), самостоятельно набирают команду и меняют график работы, решают, какие закупать товары и в каком количестве, инициируют маркетинговые акции и так далее.
Они могут внедрять в магазинах дополнительные «фишки», если это обосновано – ставить кофемашины, соковыжималки, постоматы, открывать отделы выпечки и кассы самообслуживания. Таким образом они могут влиять на свой доход и доход работающих в их команде сотрудников, но при этом имеют надежный тыл – в виде крупной компании.
Осенью прошлого года мы протестировали партнерский подход в управлении в 16 магазинах Москвы, Подмосковья, Кирова и Воронежа, половина из которых показали положительную динамику. Максимальный прирост EBITDAR в одной из «Пятерочек», которая участвовала в проекте, относительно контрольных стандартных магазинов составил 18%. По результатам пилота принято решение о масштабировании проекта – этой весной он расширен до 149 магазинов, до конца 2022 года их количество вырастет до тысячи.
Перед участниками стоит цель: сделать так, чтобы в их «Пятерочку» регулярно приходили гости, и выполнять финансовые показатели с максимальной прибылью. Помимо своей стандартной системы мотивации партнеры получают премию по итогам года, на размер которой они могут влиять самостоятельно, выполняя и перевыполняя плановые показатели. Если потребуется, они могут попросить у компании дополнительное обучение, и мы это обеспечим.
Мы планируем, что такой подход за счет самоорганизации и более плоской структуры сможет повысить автономность магазинов и увеличить темпы роста операционной эффективности.
Конечно, для участия в таком проекте подходили не все руководители. Поэтому мы определили нашего идеального участника так: это директор магазина, который работает на руководящей должности не менее полугода, плюсом будет, если у него есть предпринимательский опыт.
Также оценивается результативность того магазина, которым управляет директор (выполнение плана по товарообороту, нормативов по потерям, текучести и комплектности персонала), а также экспертность директора в своем макрорегионе (включает несколько регионов), то есть насколько высоко его навыки, компетенции и эффективность оценивает менеджмент того региона, где он работает. Основной критерий – мотивация и личное желание директора работать по новой модели.
«Премия за ошибку»
Еще одна активность, продвигающая культуру партнерства, – проведение корпоративного конкурса «Премия за ошибку». Участники рассказывают об ошибках, совершенных во время рабочего процесса, методах их исправления и о том, какой количественный или качественный эффект это принесло бизнесу.
Основная идея – не просто вовремя замечать и признавать ошибки, но и извлекать из этого практическую пользу путем анализа и критического взгляда как на существующие процессы, так и на новые.
Это помогает компании становиться еще более эффективной, находить максимально действующие практики улучшения бизнес-процессов, выстраивать с сотрудниками партнерские отношения, а сотрудникам, в свою очередь, – делиться позитивным опытом с коллегами, понимая, что ошибки – часть рабочего процесса, получать обратную связь от руководителей, топ-менеджмента сети.
В первый раз мы собрали более 220 историй, которые оценивали руководители компании. В итоге были выбраны два победителя, их истории мы опубликовали на внутренних ресурсах компании, отправили через электронную рассылку и сделали о финалистах новость в мобильном приложении.
Опыт грамотного исправления ошибок, который получили сотрудники, компания использует в работе. Конкурс понравился сотрудникам, мы собрали положительные отзывы, его актуальность для компании подтвердили руководители, поэтому «Премия за ошибку» будет проводиться на регулярной основе – два раза в год.
Выводы
Культура партнерства может быть полезна бизнесу и сотрудникам тем, что:
- Культура партнерства – это про новые возможности, ответственность, доверие и результат.
- Развивать культуру партнерства стоит сразу на всех уровнях, использовать разные каналы коммуникации.
- У сотрудника есть понимание, как он может повлиять на бизнес-результаты компании, а компания дает сотруднику больше полномочий и инструменты, помогающие в достижении профессиональных целей.
Читайте также:
Александр, с точки зрения Вашего опыта Вы правы.
Я не знаю многих деталей того, что делает Пятерочка, поэтому делаю допущение, что переносить Ваш опыт на их эксперимент вряд ли возможно.
Посмотрим, что у них получится
Согласна, что большинство сотрудников работают именно ради стабильного заработка, лишний раз высовываться или проявлять свой интеллект и компетенции не захотят, чтобы не получить новых указаний сверху о работе по типу "бери больше, кидай дальше". А вот эгоцентризм некоторых может так зашкаливать, что даже если это умный работник, его эгоцентризм или эгоизм может вообще даже стабильную работу свести на нет.
Это одна из многих попыток обязать сотрудников работать больше за теже деньги, подкрепленная довольно грамотным манипулированием. Вообщем, как говорят - "развели, как чай в стакане" ;)
Вилбериз точно нет. Про Вкусвилл не столько категоричен.
Партнерские отношения требуют определенного уровня развития личности. Таких людей в социуме мало. Мне кажется что те люди с потухшими глазами раскладывающие товар на полках и периодически садящиеся на кассу с лацканом " директор" не потянут партнерство. Если бы они могли решать описанные вопросы вряд ли они надолго бы задержались в этой сетке.
По статье я понял что хотят промежуточный уровень тер директоров порезать переложив их функционал ниже. Все это без подкрепления обученными кадрами и временными ресурсами. В целом задача решаемая, но требует глубокой методологической проработки, обучения директоров магазинов и выделения временного ресурса им.
Это один из возможных вариантов.
Другой вариант по Черномырдину - "Хотели как лучше, а получилось как всегда"
Есть и третий вариант: Получилось то, что задумали
Время покажет:)
Скорее, что автор не обладает компетенций, которая сейчас называется дата драйвер подход
Только стоит добавить - хотели как лучше для себя, а не для работников. Всё-таки партнёрство начинается с признания того, что у второй стороны есть свои цели, которые ей не менее важны. И каждая из сторон будет помогать другой достигать её цели. Тут же игра в одни ворота
Максим, с этим полностью согласен!
Я достаточно глубоко погружался в бизнес-модель Вкусвилла пару лет назад - необходимо было по работе. Там очень интересное сочетание бирюзы в ограниченном круге высшего менеджмента, и полной "армии" на средних и нижних уровнях управления. Нормальный, правильный подход, дающий управленцам верхнего звена творчески раскрываться, не бояться думать и проявлять инициативу, и формирующий доверие в команде. Но дальше - процессы, схемы, регламенты и нормативы. Иначе магазины просто не смогут работать: потонут в просроке и будут сидеть без свежего товара, плюс клиентский сервис провалится. Мотивация у Вкусвилла "внизу" оригинальная и интересная, да - вот что бы Пятерочке изучить и попробовать взять на вооружение. А не плодить сущности с партнерством.