Тонкости мотивации IT-персонала: что работает, а что нет

Трудовая деятельность в IT-сфере претерпевает значительные трансформации. Одной из ярких тенденций является превращение из «рынка работодателя» в «рынок кандидата», когда именно соискатель диктует условия, а работодатель вынужден усиливать инструменты привлечения новых сотрудников и их дальнейшего удержания. В этих условиях особенно остро перед компанией встают вопросы мотивации персонала и создания психологического климата в коллективе.

С подобной задачей столкнулись и мы. Начали с внедрения классических моделей построения мотивации. Но оказалось, в нашем случае это плохо работало, потому что предлагался довольно узкий спектр инструментов и не учитывались такие факторы как климат в коллективе, эмоциональная нагрузка на отдельного работника, психологическая совместимость и влияние руководителя. Тогда мы задумались над разработкой иных инструментов мотивации. Расскажу на собственном опыте, на какие моменты стоит обращать внимание при построении системы мотивации в IT-компании, что будет работать, а что нет.

С какими факторами мы столкнулись при построении системы мотивации

Первое: многие компании большое внимание уделяют удобству работы в офисе и заработной плате. Но это просто гигиенические факторы, которые связаны лишь со средой обитания. Если их нет, это, конечно, может привести к неудовлетворенности работой. Но их наличие само по себе неспособно мотивировать человека к нужным действиям. Особенно, когда многие сотрудники работают на удаленке. Та же заработная плата может удержать работника, но для мотивации роста личной эффективности этого явно недостаточно.

Вторым было то, что выстроить единую для всех систему мотивации оказалось невозможно. Все наши сотрудники по-разному относятся к своей работе, и каждого из них мотивировало что-то свое.

Еще одной проблемой стало для нас то, что какую бы систему мотивации мы не пытались внедрить у себя, в одно время она достаточно быстро нивелировалась токсичными руководителями.

Также в ряде случаев причиной отсутствия мотивации у сотрудников, как оказалось, являлась их чрезмерная эксплуатация в коллективе. Люди высокого статуса эксплуатировали людей статусом ниже. И эта эксплуатация, как правило, опиралась на тезис: ничего личного, просто бизнес.

Выявив все проблемы, мы приступили к их решению. Вот как мы строили корпоративную культуру, в которой есть место замотивированным сотрудникам.

Поиск мотивирующих факторов

Для начала мы провели в компании опрос, чтобы оценить наиболее значимые для сотрудников факторы. В опросе приняло участие более 600 респондентов. Одним из вопросов было – что вас больше всего мотивирует на работу. Как оказалось, для наших сотрудников помимо заработной платы не менее важными факторами являются профессиональный рост (так ответили 82% опрошенных) и интересные проекты (75%) – именно технологический стек и функционал.

Теперь об индивидуальном подходе. В компании есть люди, для которых работа не является значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Они работают с максимальной отдачей, если их труд справедливо и высоко оплачивается. Для них лучшим типом мотивации стало увеличение заработной платы. Встречаются в нашем коллективе работники, которых больше всего интересует участие в реализации общего, важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности, они отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов. Для таких людей важным стало наше признание их участия в общих достижениях. Есть и такие, которые, работая на каком-то проекте, не очень справляются, потому что перегорели и потеряли интерес. Лучшим способом для них оказалась смена проекта. И вот там они вскоре стали «звездами». Влившись в новую команду, они расцвели в профессиональном плане. Их мотивировал новый коллектив и новые задачи. Поэтому, если человек тянет команду назад, плохо справляется со своими задачами, это еще не значит, что нужно с ним расставаться. Можно дать ему второй и третий шанс. Хотя, были у нас и обратные примеры, когда сотрудник, которым были довольны на прошлом проекте, сдувался на следующем.

Мы также провели в компании несколько исследований, направленных на выявление эффективности сотрудников, их вовлеченности и выявления токсичных руководителей в коллективе. А затем на основе полученных данных выработали определенные рекомендации для себя по построению системы мотивации.

Исследование эффективности (performance review)

Как измерить эффективность программиста? Строками кода? Количеством закрытых задач? Часами, просиженными на рабочем месте? Все эти подходы утонули в волнах увольнений и проваленных проектов. И деньгами эффективность тоже не измерить, так как кто-то пишет алгоритм обмена данными с платежной системой, а кто-то программирует логику формы обратной связи: что из этого ценнее? Без любого из этих механизмов условный продукт не выйдет на публику и не будет продаваться.

Мы использовали регулярные совещания с обсуждением рабочих процессов (performance review) как один из инструментов сбора обратной связи. Это помогло нам получить информацию «со всех обо всем», а потом использовать ее на благо компании. Учтите: если вы начали это делать, подобная работа должна стать системной. Потому что отсутствие системности в сборе фидбэка может привести к отношению «зачем отвечать, все равно ничего не изменится».

Будучи ярким приверженцем культуры обратной связи, посоветую:

• Сделайте опрос сотрудников регулярным и неизбежным, раз в 3 или 6 месяцев. Со временем они привыкнут к возможности сказать свою правду хоть кому-то.
• Вопросы должны быть известными и постоянными, чтобы каждый раз не было сюрпризов, что сейчас хотят услышать о сотрудниках.
• Не HR-отдел должен владеть процессом, а менеджмент, который продвигает, дает обратную связь и принимает решения. Иначе опросы не будут работать.
• Иногда помогает полная анонимность, когда даже технически невозможно определить респондента. Однако будьте осторожны, чтобы не превратить опрос в анонимные жалобы и сплетни без подтверждения фактов, что еще больше навредит вашей культуре.
• И обязательный элемент – всегда возвращайтесь с обратной связью к тем, на кого собирался фидбэк, и принимайте на основе опроса соответствующие решения.

Исследование вовлеченности (engagement survey)

Сотрудники могут считать этот вид исследования бесполезной тратой времени, поскольку не видят никаких изменений потом. Тем не менее, они важны. И чтобы исправить ситуацию, при их проведении рекомендую учитывать следующие правила:

• Исследование вовлеченности не должно быть только HR-проектом. Менеджеры должны активно участвовать в приоритезации данной задачи и донесении ее до сотрудников.
• Должны быть постоянные списки вопросов, которые позволят отследить динамику в командах.
• Обязательно ставьте себе в план отслеживание результатов. К сожалению, именно эту часть часто забывают, и после проведения исследования результат кладется на полку.

Выявление токсичности руководителей

Есть несколько вариантов это сделать. Мы использовали «Шкалу токсичности» от Эндрю Шмидта. Опрос представлял собой набор утверждений о поведении конкретного менеджера с шестибальной шкалой оценки, получая ответы в реальном времени. Правда, одной из сложностей проведения подобного опроса для нас стала невозможность объяснить руководителю, почему за его спиной сотрудникам задаются подобные странные вопросы (например, «Мой руководитель думает, что он умнее других»).

В целом скажу, что справиться с проблемой токсичных сотрудников, демотивирующих других, можно только комплексно. При этом надо понимать, что простое увольнение токсичного человека может не принести желаемого результата. При выявлении такого явления в коллективе требуется комплексный подход к устранению проблемы и создание таких условий, при которых персонал прекратит проявляться как токсичный, а именно:

1. Тщательный подбор руководителя. Нет ничего плохого в знакомстве нового руководителя с командой до принятия финального решения о найме.
2. Работа с сотрудниками с низкой самооценкой. Именно эти люди чаще всего становятся жертвами токсичных руководителей, поэтому укрепление их уверенности в себе поможет противостоять распространению токсичности в компании.
3. Улучшение процесса обратной связи в компании, когда разного рода опросы (как анонимные, так и открытые) будут обращать внимание высшего руководства на подобные проблемы.

Зачем в IT-сфере нужна мотивация

Дело в том, что IT-отрасль характеризуется высокой степенью неопределенности, что, в свою очередь, требует от сотрудника высокой степени интеллектуального вовлечения. И вот как раз правильная мотивация сотрудников здесь меняет эффективность работы на порядки. Если у сотрудников мотивации нет, то инициатива менеджера проекта, выражаемая в виде периодических пинков, становится единственной силой, которая обеспечивает движение проекта вперед. И движение это непоступательное, а порывистое, разбавленное периодическими регрессиями. Если у немотивированного сотрудника нет задач, он будет заниматься своими делами и ждать, пока менеджер сам ему спустит работу. Он полностью отдает менеджеру инициативу, а с ней и ответственность за конечный результат.

Также читайте: