Бизнес должен привлекать профессионалов! Эти слова стали распространенным лозунгом, к которому прислушиваются бизнесмены. Они прекрасно понимают, что важно привлекать специалистов своего дела, чтобы развить бизнес, внедрить четкую систему управления, управлять взаимоотношениями с клиентами, укреплять бренд компании в целом и бренд работодателя в частности.
Да, с профессионалами работать дорого. Но это не дороже ущерба, получаемого от непрофессионалов.
Владелец бизнеса, который решает нанимать профессионалов, начинает с ними встречаться. И первые вопросы, которые он себе задает после первых интервью – «А кто такой профессионал? И что такое профессионализм?»
Нередко от знакомых предпринимателей и владельцев слышим истории о том, как они взяли на работу человека, который представил себя как профессионала, но в конце оказалось, что «не все то золото, что блестит». Бывают и другие случаи – человек и правда прекрасно разбирается в своем деле, но позже выясняется, что его знания только теоретические.
Профессионализм – это не только знания и опыт. Наряду с этим, не каждый, кто умеет преподнести себя эффектно, является профессионалом.
В этой статье я хочу поделиться с читателями своими мыслями о категоризации профессионалов, которую я вывел для себя и которая помогает мне, принимая на работу специалистов из разных сфер, выявлять среди большого количества кандидатов настоящее золото.
Итак, какие категории профессионалов существуют?
1. Говоруны
У них прекрасно поставленная речь. Блещут терминами на иностранном языке. Уверенная осанка, язык тела, жесты. Все прекрасно преподносится – способности, знания, дела, опыт. Дают серьезные обещания об изменениях и развитии в деле. Могут в представлении руководителя создать прекрасный образ активного, позитивного профессионала, знающего свое дело. Говоруна можно также назвать мыльным пузырем – прекрасный, переливающийся разными цветами шар, но пустой внутри.
Когда говорун встречается с владельцем компании, не имеющим опыта общения со специалистами, то своими терминами и уверенной стойкой вперемежку с обещаниями он оказывает прекрасное влияние.
Результаты говоруна можно увидеть максимум через 3 месяца: его реальный потенциал – это в лучшем случае 20% из обещанного. При выяснении неудач начинаются ссылки на плохую атмосферу в компании, отсутствие поддержки команды, недостаток времени и т.д. Виноваты все. Даже в этом случае он прекрасно поясняет причины неудач.
Как можно раскусить говоруна на этапе собеседования?
Дать реальное задание или кейс своей компании и попросить решение. В письменном виде. И потом попросить презентацию и защиту своего решения.
У меня был такой случай: одна из моих компаний-клиентов взяла на работу руководителя по кадрам. Человек был конкретным говоруном. На встрече с владельцем сыпал терминами, которые порой друг с другом не увязывались. Я дал ему простейшее, но практическое задание. Он сделал. Все было прекрасно – он дал 40 предложений. Совершенно пустых, теоретических, книжных предложений. Ни одно свое предложение он не смог обосновать. Владелец все же решил взять его на работу. Результат – расстались через 3 месяца. Оказался обычным говоруном, который обвинял компанию, владельца, команду. Ушел обиженным и недовольным, везде распространяя негатив о компании. И пошел дальше по компаниям, раздавая обещания и поясняя причины того, почему в предыдущих местах не все получалось удачно.
2. Сертифицированные спецы
Им кажется, что документальное подтверждение решает все. Они проходят все тренинги, где дают сертификаты – тайм менеджмент, маркетинг, продажи, лидерство, коучинг, управление, и т.д. Порой эти тренинги не имеют никакой логической или профессиональной связи между собой.
На интервью приходят с пачкой сертификатов: тренинги, полутренинги, семинары, конференции, мастер-классы. Бегая за сертификатами, эти люди просто не успевают применять полученные знания. Главное – это корочка.
Как раскусить любителя сертификатов на этапе собеседования?
Очень просто. Задать вопрос о применении услышанного на тренинге в реальной жизни. У него куча сертификатов и никаких знаний в одной из этих сфер.
Были на тренинге по управлению временем? Прекрасно. Расскажите нам, пожалуйста, о трех инструментах, которые вы применили на практике, и какие результаты получили.
3. Люди из прошлого
Возраст 36+. Когда-то, лет 8 назад, в силу каких-то причин они были успешными в какой-то сфере.
10-12 лет работали. Не развивались – делали все на автомате. С годами, считая себя более опытными, они отставали от времени, рынка, бизнеса. Потом с ними расстались.
Последние 3-5 лет человек не работает. Считает себя опытным и потому требует высокую зарплату, не видя массу более молодых, с более современными знаниями, меньшим эго и меньшими зарплатными ожиданиями.
На всех интервью говорит о своих предыдущих успеха и героизме на работе. Все это было давно – лет 7-10 назад. С каждым годом прошлые успехи растут – они сами их добавляют и дорисовывают успехи. От этого человек еще больше распаляется в жалости к себе: общество меня не понимает, мне не дают работать, руководители боятся меня как конкурента себе и т.д.
Последние 3-5 лет он не работает, потому что деловой мир явственно видит его реальное профессиональное состояние и он получает предложения, которые ниже его запросов. Он не принимает предложения, считая себя достойным большего и лучшего, не хочет работать под руководством менее опытного, как он считает, руководителя, и по этой причине с течением времени теряет свою профессиональную форму.
Некоторые из этих товарищей на вопрос «Почему вот уже 3 года не работаете?» отвечают креативно: «Я оказывал консультационные услуги».
Прекрасно. Кому? Каким компаниям? Какие услуги? Сколько стоят услуги?
Ответ простой: «Консультации по развитию бизнеса. Бесплатно. Друзьям».
Это абсурдно. Качественная услуга никогда не бывает бесплатной.
Все ясно. В лучшем случае «консультация» – это вопрос другу-бизнесмену во время посиделок в кафе с друзьями «почему б тебе так не делать?
Самая плохая версия этих «товарищей в прошлом» – профессиональные трупы. У профессиональных трупов в прошлом и реальных заслуг не было. Они могут только придумывать себе истории успеха либо как они были винтиками в успехе большой компании. Да, они были частью успеха – но они видели путь успеха большой компании только через форточку трюма корабля, в котором они находились. В лучшем случае они могли бы при желании быть хорошими исполнителями.
4. Профи в своем деле, но с негативным настроем
Они прекрасно знают теорию, имеют хороший опыт в своей сфере, но у этих людей есть проблема в личных качествах.
Они могут быть непунктуальными, вечно опаздывают, не стараются сдать дело в срок. Одной из подкатегорией этих людей является «человек вирус» – он предрасположен к распространению слухов, любит негативно обсуждать решения руководства и жестко все критиковать, распространяя вирус недовольства и создавая в компании плохую атмосферу.
Через некоторое время руководитель понимает, что выгоды от его личного вклада в работу меньше, чем вреда, который он наносит настрою команды. Следующий этап в мышлении руководителя: а нужен ли нам такой человек?
Еще одна подкатегория таких профессионалов – грубияны. Отвечают коротко, сквозь зубы, любого сотрудника ниже себя по должности может грубо унизить, и даже в общении со специалистами своего уровня или выше проскальзывает его поверхностное и несерьезное отношение к людям.
5. Профессиональные звезды
Знает теорию. Начитан. Есть серьезный опыт. Мощная работоспособность. Но любит привязывать все дело лично к себе. В самом начале очень мощно работает. Руководитель не может нарадоваться. Ему дается свобода действий. Он требует ради экономии времени брать сотрудников лично самому, в обход HR. Директор видит эффективного профессионала и дает ему эту свободу.
Руководитель по кадрам жалуется – но директор говорит, что профессионалу надо дать возможность чувствовать себя спокойно и уверенно. Все сотрудники этого профессионала преданны лично ему. Через некоторое время в компании прослеживаются контуры отдельного княжества. Со своим внутренним уставом, правилами, микроклиматом, которые порой отличаются от того, что принято в компании. Команда этого руководителя считает себя элитой и смотрит на других сотрудников свысока.
Вся работа привязан лично к этому профессионалу.
Следующий этап для профессионала-звезды – это профессиональный террорист, который начинает шантажировать директора компании, грубо влиять на процессы, и выбивать себе и команде еще больше условий, грозя уйти. Если со звездой расстаться трудно, то с террористом порой бывает очень трудно.
Как распознать звезду на этапе интервью?
В рассказе человека на собеседовании проскальзывает слишком много «я, я, я» и «я сделал», «моя команда и они», «я ушел и там все развалилось».
6. Воры
Опять же – теория и практика прекрасны. Но человек всегда ищет возможности нечестного дополнительного дохода – откаты и что-то в этом роде. Человеку 40 лет, прекрасно разбирается в своем деле, работает и дает пользу компании. Но при первом же удобном случае старается своровать.
С годами у него более не возникает дилеммы – сам или компания: он выбирает собственные интересы. В таком случае он умеет прекрасно обосновать, скажем, покупку оборудования, которое дороже для компании и выгодно для него лично. Знает все схемы, по которым можно работать и получать откаты. Но этот человек всегда действует, как сапер – он на минном поле, которое может взорваться.
Лично знаю человека, который лет 15 в прямом смысле слова обкрадывал компанию, при этом ни разу не попавшись. Расслабившись, он потерял бдительность и при покупке мебели для нового офиса опять потребовал откат от мебельной компании, владелец которой был другом руководителя холдинга. Разница была существенная. Человек немедленно потерял работу и репутацию. Сейчас он просто не может найти работу.
7. Настоящие профи
И последняя, совсем малая категория профессионалов – это настоящие профи. Теория и практика – есть. Личные качества и отношение к работе: ответственность, пунктуальность, серьезность – все на месте. Честность – полная прозрачность. Человек не звезда и не хочет быть звездой, а является командным игроком, либо как руководитель ставит систему.
Но, во-первых, подобные профессионалы теряются в толпе указанных выше. И, к сожалению, руководители и владельцы компаний, имея в своей команде такого человека, не всегда могут их ценить или защитить.
Какие советы я могу дать в этом вопросе?
Советы я хочу поделить для профессионалов и для владельцев бизнеса.
Уважаемые профессионалы:
- Знания и опыт важны – но они автоматически переходят на второй план на фоне того возможного вреда, который вы можете нанести фирме или компании своей непунктуальностью, срывами сроков исполнения заданий и проектов, будучи плохим примером для других членов команды;
- Репутация – это то, что распространяется на рынке со скоростью огня. Берегите свою репутацию – честного, серьезного, системного человека. Именно репутация в долгосрочной перспективе является решающим фактором и главным критерием вашей оценки. Репутация – наиважнейший капитал профессионала.
Уважаемые владельцы бизнеса:
- Не все то золото, что блестит. Некоторые люди могут показывать свой блеск, скрывая свою настоящую сущность. Умейте добраться до сути человека;
- «Уметь добраться до сути человека» на самом деле возможно – надо просто чуть-чуть поскрести позолоту: наводить справки, давать задания, обращать внимание на мелкие детали, слова, жесты и т.д.;
- Никогда не позволяйте себе принимать решения в спешке, будучи под впечатлением услышанного и увиденного. Первое впечатление может быть обманчивым. Сразу же после встречи задайте себе вопрос – почему я должен верить тому, что рассказал этот человек? И после этого вопроса начинайте искать информацию о человеке;
- Ища информацию о человеке, никогда не доверяйте одному источнику информации. Для объективности получайте информацию из нескольких источников. К примеру, собираетесь брать на работу руководителя. Вполне вероятно, что плохо отзывающийся о нем бывший сотрудник был зол на него и пытается при возможности очернить. Или его непосредственный руководитель видел в нем себе потенциального конкурента и потому просто выдавил его из компании;
- Брать на работу профессионала – очень серьезное решение. Время, потраченное на поиск максимально достоверной информации о человеке – это не расход времени, а инвестиция. Приняв скороспешное решение о приеме на работу специалиста, вы рискуете потерять драгоценное время, при этом разрушив баланс в компании и повлияв на мотивацию других членов команды.
Бизнесу нужны профессионалы, но надо уметь вычислить голос настоящего профессионала из толпы говорунов, звезд и людей из прошлого.
Читайте также:
Расчитывать на волшебника не стоит. Но есть такое свойство системы двойных информационных потоков - взаимодействия двух и более приводит к повышению качества информации. Самый простой пример - совещание или мозговой штурм при решении задач. Каждый участник со своей базой знаний и компетенций может осветить вопрос под иным углом. Каждый из них источник информации. Вместе участники обсуждения разгонят любой мрак.
И хорошо, что они не совпадут. Как можно спорить и доказывать, если все кивают головами? У любой системы есть бенефициар. Если его нет, значит нет и системы. В производственной системе царят те же базовые принципы, что и в кибернетике. Руководитель основной бенефициар. Он принимает решение и никто иной, если право решать не было делегировано. Но это не значит, что менеджеры не могут отстаивать свою точку зрения. Проблема не в том кто принимает решение, а в создании условий чтобы система заработала. Вот с этим беда.
Иначе не бывает. Статус однако.Он же и бенефициар и актор. Но при исправной работе системы принятия решений основанной на подсистеме двойных информационных потоков, ему можно не принимать участие, а лишь ознакамливаться, принимать решения и отслеживать соответствие действий принятым решениям.
Вопрос пока остался - кто же этот второй, который может сформулировать и обосновать свои оценки результатов работы другого сотрудника?
Это может быть и второй, и третий, и двадцатый. Помимо каких-то показателей KPI, в трудовых коллективах большое значение может иметь и отношение менеджеров, сотрудников. Например, в "Служебном романе" Самохвалов человек очень приятный, чуткий, когда необходимо расположить к себе сотрудников и руководство. Но в то же время отношения выстраивает "ты мне, я тебе", карьерист, переступит через любого, если личные интересы этого требуют.
Здесь не надо искать "второго", какого-то компетентного специально натасканного, заточенного на сборе информации. Достаточно проводить собрания и совещания посвящённые решению задач, обсуждению происшествий и проступков. В условиях доступности информации, которая в моей теории называется уравнительной справедливостью (доступности необходимой и достаточной информации для решения задач и участия каждого члена коллектива в управлении предприятием), Оценка каждого менеджера происходит естественным образом. Роль HR-специалиста сводится к обобщению полученной информации. Он Поставщик решений в кадровой политике. Модератор и, возможно, идеолог.
А я позволю не согласиться с мнением комментаторов.
Заголовок не соответствует содержанию. Так как, именно о профессионализме, как о качественной категории субъекта в ней практически ничего нет.
А сама статья представляет скорее эмоциональное рассказ о типах кандидатах. Не более того.
И если и название, и содержание писал один и тот же человек, а не придумали в редакции, то безусловно может возникнуть сомнения в компетенции самого автора. А про комментаторов промолчу.
И браво кричать не буду.
1. Спасибо за статью, уважаемый Фахри.
2. Материал раскрывает вопрос подбора профессионалов высокоуровневым языком обобщений.
На первичный вопрос
"Как вычислить голос настоящего профессионала...?" отвечает не полностью.
Публикация стала бы более выигрышной при узком фокусе Автора на вопросах:
- больше прикладных примеров-кейсов по каждому из типов кандидата.
- отраслевую специфику - т.е. как именно проявляет себя тот или иной тип в конкретной индустрии (автопром?), к которой принадлежит автор
- больше прикладных выводов и рекомендаций как провести экспресс-диагностику для определения типа.
Другими словами - а что же конкретно нам делать, чтобы такие люди не попадали в команду проекта, а попав - приносили максимум добавленной стоимости бизнес-системе?
2.1 А также, что более важно, рассказать методы работы с каждым из этих неудобных типов.
Пример №1 Любители сертификаций и значков на кителе
Как сместить фокус внимания человека с гонки за Сертификатом на гонку за достижение целей Бизнеса.
Зачастую это особенности деформации мышления технических специалистов.
Как научить "упаковывать" и продавать свои сильные стороны, создавая добавленную стоимость для той бизнес-модели, в которой человек трудоустроен.
Что конкретно надо делать с такими людьми? Как можно им помочь.
Пример №2 как работать с проф. звездами в команде.
Как резервировать бизнес-систему от чрезмерного влияния одного человека.
Как формировать кадровый резерв для исключения подобных случаев.
Какие прикладные методы вы делали на практике.
Как интегрировать подобного человека в общую систему корпоративных ценностей.
Как заставить Криштиану Роналду работать на благо Манчестер Юнайтед?)
Комментарий:
Высказывание в духе "моя команда и они" - это необязательно признак звезды.
Пример №3 Настоящие профи
Как критериально точно (количественно и качественно) вами определяется принадлежность кандидата к этой категории? топ-3 критерия
Пример №4 Советы для владельцев и нанимающих менеджеров
"Ища информацию о человеке, никогда не доверяйте одному источнику информации".
Как конкретно была выстроена в вашей компании процедура сбора и анализа первичных данных для проведения проверки (clearance) по кандидату?
Что являлось однозначным стоп-маркером?
Как осуществлялась кросс-проверка данных кандидата?
никто не застрахован от ошибки при подборе персонала,но ТК дает возможность уволить, не прошедшего в течение установленного испытательного срока кандидата,непонятно отчего ряд комментаторов ломают копья по этому поводу... Если только не назначение директора транснациональной корпорации обсуждается.
ТК формально даёт, но это ведь труд - обосновать непрохождение: там надо задания давать, протоколировать выполление, бумажно обосновывать успехи/неудачи кандидата. Обычно, это не делается - некому и некогда. И на выходе с испытательного срока получаем конфликт операционных направлений и HR-блока - вы нам не того привели, - а чего вы молчали три месяца, и пр. Если закрепить ответственность за организацию прохождения испытательного срока за HR - то результат появляется очень быстро: и подбор становится гораздо качественнее (hr-ам же возиться с ними потом), и текучесть падает в несколько раз, и затраты на подбор снижаются значительно.
Чтобы не ошибиться с выбором сотрудника, нужно самому иметь опыт в этой сфере, а также хорошо разбираться в людях. Ну и небольшое тестовое задание. Но дело в том, что современные работодатели доверяют подбор персонала тупым малолетним девочкам, которые не имеют ни малейшего представления ни о профессии кандидата, ни о психологии. Но руководство устраивает такое положение вещей.
Некоторые компании фактически живут на этих испытательных сроках. Берут человека на работу, он 3 месяца работает, старается, а потом ему говорят, что не подошел, и увольняют. Берут следующего по такой же точно схеме. Ставят амбициозные цели и очень сжатые сроки, человек изо всех сил старается, но по итогу тоже "не подходит". Работодатель получает работу очень дешево. Самые ушлые работодатели еще и часто не платят за испытательный срок вообще, не оформляя его никак документально. В этом случае работник, соглавившийся на такое, даже не сможет подать в суд.
Эта модель подойдет для эксплуатации персонала занимающегося низкоквалифицированным трудом,,думаю в статье рассматривается другой уровень кадров