Как найти профессионального управленца

Как управленческий консультант, я зачастую в проектах сталкиваюсь с необходимостью найма топ-менеджеров. Но бизнес-консультанты – как врачи-онкологи: к ним чаще всего приходят, когда уже все плохо. Когда потрачено пара миллионов на найм персонала, показатели падают, уволено десяток директоров и у владельцев создается полная уверенность в том, что придется всю жизнь работать самому, потому что «людей на рынке нет». Но зачастую все связано с банальными ошибками найма топ-менеджеров, точнее, с вредными «стандартами» найма.

В ежедневной жизни мы взаимодействуем с людьми, они – субъекты общества, и от них самих зависит их поведение и результат действий. В бизнесе – сложнее. Основными субъектами бизнеса являются компании, которые в большинстве своем состоят из множества людей, объединенных нуждами, идеями, целью, бизнес-процессами и руководителем. А от него, по сути, зависит все. Если, конечно, ему делегировали полномочия в должной мере.

Большинство как успехов, так и проблем компании связано именно с топ-менеджментом. Начиная от конкретного падения продаж, ухода клиентов, до роста доли рынка ниже потенциально возможного. Ведь недополученная прибыль – это фактический убыток. Поэтому найм толкового топ-менеджера – критически важен для успеха компании. К этой процедуре надо подходить максимально осознанно, понимая причины и последствия своих действий.

Два фундаментальных ограничения

1. Собственник ≠ профессиональный управленец

Собственник компании редко является профессиональным управленцем. Да он основал и управлял своим бизнесом, все в нем знает до последнего винтика, но управлять людьми и уметь управлять ими – две большие разницы. Большинство предпринимателей являются стихийными управленцами, их знания интуитивны, а инструменты управления – подсмотрены и скопированы.

Даже если владельцы получили диплом МВА, не всегда их управленческие навыки находятся на высоком уровне. И это проблема российского МВА. Это слишком выгодная образовательная услуга, чтобы ее не пытались продать все, кто может продать. По моей сугубо личной оценке, с которой вы, безусловно, можете не согласиться – до 2/3 отечественных образовательных EMBA-программ достаточно поверхностны и ангажированы.

2. HR-менеджер ≠ профессиональный управленец

Редко когда HR-менеджер компании является профессиональным управленцем, у них другой спектр навыков. Да и основная их работа в найме линейного персонала, либо low-менеджмента.

6 ошибок найма топ-менеджеров

1. Оценка профессионализма по опыту

«Профессионализм» и «опыт» – разные понятия. Плюс ошибочно, но привычно путать опыт и время проведения в должности. Когда человек говорит: «Да у меня 10, 20, 30 лет опыта в управлении!» – это звучит впечатляюще. Это означает, что человек за это время встречался с различными ситуациями и разными типами подчиненных, что хорошо и полезно. Но если он не изучал менеджмент и не внедрял профессиональные инструменты в работе, то его эффективность будет не выше владельца ларька с 30-летним стажем: тот тоже видел много людей и сталкивался со многими ситуациями.

Я видел директоров, которые абсолютно безграмотно и неэффективно управляли компанией по 30-35 лет, при этом компания работала и зарабатывала благодаря ресурсу контактов и знакомств, что были у руководителя. Но на два порядка меньше, чем могла бы. Ее сто раз обогнали конкуренты за этот период.

Недавно проводил конкурс на исполнительного директора. Приходило множество людей с 20-30-летним опытом. С коронами, скребущими потолок. Громкими именами работодателей. Ассертивностью штандартенфюрера и апломбом Моргенштерна. И которые «сыпались» на простейших вопросах по управленческим навыкам. Они всухую проиграли конкурс молодой женщине, управленцу из Ростова, которая имела хороший, но меньший по времени опыт, чем у половины соискателей, при этом глубочайшие управленческие знания, умение их применять и, главное, тягу их совершенствовать.

Не поймите превратно. Да, опыт важен, но он не эквивалент управленческим знаниям. Он их множитель, где в итоговом равенстве – профессионализм. Важно помнить: ноль, умноженный на 30 лет – это ноль. Да, это гипербола, но принцип, думаю, понятен.

2. Оценка профессионализма по результату

Оценивая управленца по результату, мы фактически играем в «Обмани меня, если сможешь». Мы всегда пытаемся скопировать, повторить, стащить чужой успех. И нам кажется – наймем человека сделавшего в Pepsi $100 млн, и он нам тоже их сделает. Это же логично. Не сделает. Если вы ищете волшебников, в реальности найдете сказочников.

Тут есть логическая петля, которая приводит к ошибке. Да, качественное управление позволяет достичь высоких бизнес-результатов, но не все высокие показатели бизнеса связаны с качественным управлением конкретного человека.

Зачастую это результат роста рынка, или обусловлен высокими стандартами бизнес-процессов компании изначально, командной работой, профессионализмом смежных подразделений и партнеров или богатой фантазией соискателя. И если мы не можем напрямую замерить профессионализм, мы его пытаемся определить косвенно по результатам. Но как вы их оцените? По записям в резюме?

«Мой отдел за год увеличил прибыль на 20%». А остальные отделы на 40%.
«Благодаря мне мы заключили 5 новых договоров на $1 млн!». И потеряли 6 договоров на $1,5.
«Я удвоил количество клиентов. Внедрил регламенты, систему мотивации. Поднял маржинальность на 30%. Управлял коллективом из 3 тыс. человек. Заключил контракты с Pepsi, Hermes, Mercedes». Управлял тремя человеками и смотрел порно, пока никто не видит, на том и погорел.

А как вы проверите? По «СПАРК» объемы компании и некоторые госконтракты увидите и не более. Попросите рекомендации? Получите контакты коммерческого директора, начальника склада, корпоративного психолога, а точнее друзей – Виталика, Маши и Пети. Которые скажут что надо, и представятся реально работающими людьми. Если вы дружите со всеми бизнесменами на вашем маленьком рынке – можете позвонить и спросить про человека, но какова вероятность, что владелец признается, что упустил суперуправленца и даст шанс ему улучшить бизнес своего пусть и приятеля, но прямого конкурента? Отвечу – невысок.

3. Ошибка целеполагания

Задайте себе вопрос: а зачем вам конкретный топ-менеджер на искомом месте? Если для управления конкретным подразделением, его роста и развития в соответствии с глобальными планами компании – вопросов нет. Но чаще преобладают другие цели. Реальные цели.

Первая популярная цель – «Выход из операционки» для владельца. Дело важное. Зачастую решение данного вопроса владелец видит так: нужна его вторая ксерокопия, которая будет делать все так же. Вот я возил грузы на велосипеде, держа их в руках и отталкиваясь ногами от земли. Устал. Но велосипед ехал? Ехал! Значит, мне нужен кто-то, кто будет делать то же самое, но за меня. И чтобы ничего не менял, повторял точь-в-точь, а то поломает все, а у меня оно «ехало».

Опытные управленцы о таких запросах знают, поэтому при найме включают режим «чего изволите». Поскольку и раньше они делали не то, что надо с управленческой точки зрения, а что скажет хозяин. А мы помним первое ограничение. Потому изначально ищем и находим не профессионала-управленца, а комфортного повторителя, который априори никогда не сможет идеально спародировать манеру управления владельца, как и его особенности мышления. И потому с большой вероятностью управленческая эффективность будет однозначно меньше, чем у владельца, которая не факт, что была высока. А нанятый топ-менеджер будет чем-то комфортно-средним между «Максимом Галкиным» и шакалом Табаки. Но никак не профессионалом.

Вторая популярная цель – когда в компании хаос, проблемы, вперемешку с амбициозными планами. И нужно это лечить. Компании, по сути, нужен управленческий консалтинг, но это дело дорогое. Кажется, что проще нанять управленца, чтобы он «навел порядок»: описал бизнес-процессы, придумал стратегию, написал регламенты, внедрил CRM, обучил персонал, нанял необходимых сотрудников, внедрил мотивацию. И ищут эпических героев-управленцев.

На выходе мы имеем два результата. Первый – нанятые управленцы не справляются с таким веером нетривиальных управленческих задач и вылетают в первые 3 месяца. Второй – попадаются боевые молодцы, знающие и умеющие, с железной волей, которые реально достигают этих задач, но которые вылетают через год.

Поскольку Авгиевы конюшни убраны, напряженных целей по внедрению изменений нет, следовательно, мега-управленец не нужен. Тем более, он слишком умный и неудобный. Так неприятно спорил, когда выбивал бюджет на развитие. Это сработало, но внутри трепетной души владельцу неприятно. Он победил? «Нагнул» меня? А вдруг подсидит? Ну уж нет. Лучше на его место поставить сестру жены. Благо системы уже выстроены и все работает «само собой». Через пару лет, когда Авгиевы конюшни снова наполнятся неким веществом, можно будет снова нанять эпического героя.

4. Поиск «долгосидящих»

Есть распространенная логическая девиация при найме. HR-менеджеры в резюме смотрят – как долго кандидат работал на одном месте. Вроде это логично: если человек долго не задерживается в компании, значит, проблемы с человеком. Сволочь такая неуживчивая. Псих скандальный. Или ворует постоянно и попадается. Мразь, одним словом. «Спасибо. Мы вам перезвоним».

Но нанимая топ-менеджера, надо смотреть шире. Зачастую, если у человека в резюме средний стаж – год-два на одном месте, то это признак как раз управленца «героя», которого проектно нанимали на исправление управленческого хаоса.

В каждом случае надо смотреть на профиль задач, обычно они красноречиво все показывают. Да и плюс – разносторонний управленческий опыт в компаниях, разных по структуре, уровню организации, структурированию работы, уровню корпоративной культуры, позволяет лучше развить управленческие навыки.

И тихий ужас, когда на собеседование приходит человек с 15-летним опытом управления, но в одной организации. Вероятность обнаружить у него универсальные навыки управленца, пригодные к применению в вашей компании, стремится к нулю. И он будет искать похожее комфортное место – привычную рабочую среду, привычный «обвес» ассистентов, юристов и секретарей. Вероятность того, что он их найдет в совершенно другой организации в привычной конфигурации – невысока. А без этого ему будет трудно и непонятно. А вам грустно и убыточно.

5. Поиск управленцев из своей отрасли

Ну а как иначе? Вот мы продаем доски, значит, нужен руководитель, знающий все про древесину, доски, брус, сучки и задоринки. Продаем машинное масло, значит, нужен человек, минимум 10 лет продававший масло. Продаем бетон? Нужен «бетонщик». Продаем уникальную краску для алюминиевых стеллажей, для хранения чечевицы в условиях крайнего севера – нужен только специалист, занимавшийся тем же. Желательно тоже лет 10.

И вдруг вы сталкиваетесь с тем, что ваш рынок – сравнительно узок. На соседних рынках – тьма отличных резюме управленцев, а на вашем – «полтора инвалида». Что делать? Вздохнуть «Ну, будем искать» и пару лет платить кадровому агентству, чтобы те просеивали мелким ситом весь рынок, чтобы найти «вашего человечка»? Похвальный героизм.

Если компания небольшая, то знания управленца в номенклатуре продукции очень важны. Обычно в небольших компаниях топ-менеджер выполняет массу ролей: от продаж до закупок. Но чем больше компания, тем больше знание продукта отходит на второй план, а на первый план выходит мастерство управления.

Если вы читаете бизнес-журналы, либо биографии управленцев, то замечали эту особенность. Вот человек управлял автогигантом, и перешел в IT-компанию: генерального директора в Pepsi переманили из Motorola, генеральный директор Renault-Nissan вообще за свою управленческую карьеру успел сменить работу в нефтяной, горнодобывающей промышленности, казначействе, занимался стройматериалами и алюминием – и это норма, потому что важны фундаментальные управленческие навыки и мастерство их реализации.

Если у вас есть линейные управленцы и product-менеджеры с хорошим знанием продукта – сконцентрируйтесь на поисках именно профессионального управленца, а необходимые отраслевые знания в нужном объеме он получит в процессе адаптации.

6. Поиск молодых выпускников МВА

Обратная ситуация от «поиска опытных». Иногда вдруг от владельцев поступает запрос на «молодых да незашоренных», дипломированных «зумеров» без груза деструктивного опыта, которые умеют мечтать и, безусловно, приведут нас в дивный новый мир. Но, как мы помним, опыт – есть множитель управленческих знаний. И если знаний на миллион, а множитель ноль, то результат будет аналогичным. Нулевым.

Генри Минцберг – один из столпов стратегического менеджмента, написал книгу «Требуются управленцы, а не выпускники МВА», где подверг критике современный подход к преподаванию МВА. Причем он сам является профессором университета Карнеги Меллон, университета d’Aix-Mardeill, École des hautes études commerciales, Монреаль, Лондонской школы бизнеса и INSEAD. Последняя, на минутку, входит в топ-10 мировых школ МВА. Для сравнения, лучшие российские бизнес-школы входят в мировой топ-100 с конца. А лучших – немного, среди общего количества.

Вкратце, основная часть его претензий в том, что управленческие знания идут получать бывшие школьники, не имеющие управленческого опыта. И для них эти знания несколько абстрактны, как корпускулярно-волновая теория света. Лучшие выпускники могут написать отличную монографию или книгу по управлению, но сталкиваясь с реальными управленческими ситуациями, они не всегда могут выделить из своих знаний конкретные инструменты, подходящие под данную ситуацию.

Поэтому, если в резюме есть указание на диплом солидного вуза, нужно еще искать управленческий опыт. Будь там хоть Гарвард или INSEAD. Нельзя брать на топ-должности умных, образованных, но студентов. Лучше их в кадровый резерв на low и middle-уровни, где они уже смогут относительно безопасно для бизнеса «скрещивать коня» практики и «трепетную лань» теории. И только потом, спустя несколько лет, наградить их горящим троном топ-менеджера.

И еще! Нужно нанимать тех, кто лучше тебя, делегировать им полномочия и доверять. Но уровень профессионализма надо точно оценивать. Не каждый несущий тарабарщину с россыпью управленческой терминологии – мега-управленец. Зачастую люди используют элементы арго, точный смысл которого не понимают. Следовательно, надо системно изучать управление самому, а для найма привлекать экспертов по менеджменту. И да прибудет с вами маржа и Анри Файоль!

Читайте также:

+2923 Александр Ковалёв Инженер, Омск 19 ноября 2021, 13:43

Олег Гончаров пишет:

Александр Ковалёв пишет:

Олег Гончаров пишет:
Однако, в любом случае, не стоит кадровые решения перекладывать на других. За решение отвечать вам, а не "бывшему" и не "консультанту".

А вот это вредный совет, потому что тогда он и делегировать подчиненным полномочия на управление подразделениями не научится.

Я говорю исключительно в контексте "как подобрать ТОПа". Вы о чём? Если о чём-то глобальном, о какой-то "системе", то я вообще не про то. Мы, кажется, совсем на разных языках общаемся и, при этом, на разные темы.

Я говорил о среднем звене. Да и на линейном уровне те же огрехи регулярно встречаются. Кратко - все ждут справку, что вы не верблюд.

Цитаты из статьи РБК по вашей ссылке выше:

Сначала они отмечают полезность традиционного интервью:

"Непростые вопросы разошлись по интернету и успели превратиться в часть имиджа ИT-гигантов, тем неожиданнее прозвучали слова вице-президента Google по персоналу Ласло Бока, который в 2013 году сообщил, что руководство компании начинает борьбу с этой практикой. Бок признался, что единственная причина популярности опросников в том, что они позволяют кадровикам чувствовать себя умными и современными.

Установить это помогли большие данные: кадровики Google сопоставили ответы принятых на работу кандидатов с эффективностью их работы и поняли, что правильность ответов не коррелирует с дальнейшими успехами. При этом анализ данных выявил полезность вполне традиционного инструмента — структурированного поведенческого интервью. В ходе такого интервью кадровик расспрашивает кандидата о проблемных ситуациях на прежних местах работы, пытаясь выяснить, какая задача перед ним стояла, что именно он предпринял и каких результатов в итоге достиг."

Далее по тексту:

"Шумиха вокруг брейнтизеров подвела компании к более широкому вопросу: насколько эффективны любые тесты, оценивающие соискателя. Одним из самых популярных типов тестов являются личностные — если еще в 2010 году в США их применяли 50% рекрутеров, то к 2015 году их доля возросла до 62%. Например, 88% компаний из списка Fortune 500 применяют так называемый идентификатор типов Майерс — Бриггс. Участников оценивают по четырем шкалам, у каждой из которых два полюса: экстравертность и интровертность, ощущение и интуиция, мышление и чувство, суждение и восприятие. Комбинация значений позволяет определить набор ключевых характеристик личности.

Однако подсчеты, опубликованные в 2013 году психологом Фрэнком Шмидтом из Университета Айовы, показали, что личностные тесты — один из самых неточных инструментов. Шмидт подсчитал, насколько результаты тестов и некоторых других способов оценки соискателя, которого в дальнейшем приняли на работу, коррелируют с оценкой кадровиками его рабочих качеств. Точность корреляции Шмидт представил в виде коэффициентов от 0 до 1. Выяснилось, что самый ненадежный показатель — опыт работы (коэффициент — 0,13), за ним следуют личностные тесты (до 0,22). Тесты на эмоциональный интеллект и рекомендации с прежних мест работы оказались ненамного лучше — их коэффициенты 0,24 и 0,26 соответственно. Гораздо точнее работает тестирование сотрудника на честность (0,46) и когнитивные способности (0,65). «По точности результатов идентификатор типов Майерс — Бриггс находится где-то между гороскопом и кардиограммой», — язвит известный американский психолог, профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант.

Критикуя личностные тесты, публицисты обращают внимание на то, что многие из них построены на представлениях, которые бытовали в эпохи, когда о научной психологии и речи не шло. Тест DISC, разновидностями которого пользуются 70% компаний из списка Fortune 500, заключается в следующем. Участникам теста предлагают несколько наборов слов, цветов или картинок и просят, например, выбрать слово, которое описывает кандидата точнее всего — тихий, сердитый, громкий, спокойный; или один из четырех геометрических узоров. Тест, который якобы позволяет выявить главные черты личности соискателя, построен на созданной еще древнегреческим философом Эмпедоклом модели, согласно которой все люди делятся на четыре типа в зависимости от того, какая стихия в них преобладает. С точки зрения современной психологии, эта
модель далека от науки."

"Волна критики в адрес тестов заставила медиа заново открыть для себя вышедшую еще в 2005 году книгу журналистки Энни Пол под названием «Культ личностных тестов: как тесты губят образование наших детей, портят управление в компаниях и разрушают наше понимание себя». Одна из основных мыслей книги — личность слишком многообразна, чтобы пытаться разобрать ее по косточкам с помощью нескольких страничек анкеты"

"Точность тестов во многом зависит и от того, как именно они проводятся. «В российских компаниях тестирование чаще всего проводят неспециалисты, кандидата погружают в стрессовую, нервную ситуацию и провоцируют его на защитные реакции», — отмечает Екатерина Стародубцева, директор и совладелица рекрутингового агентства HURMA Recruitment. Этот фактор негативно влияет на точность прогнозов, даже если речь идет не о психологических анкетах, а о тестах на эрудицию и конкретные навыки."

Далее, опуская мнения, идёт только один кейс:

"Некоторые российские компании, попробовав тесты, убедились в их полной непродуктивности. «Три года назад мы ввели практику психологического и профессионального тестирования, но быстро от нее отказались, — рассказывает Иван Носаков, директор по персоналу и организационному развитию девелоперской группы «Сити-XXI век». — Дело в том, что полноценное тестирование занимает около двух часов, далее требуется время на интерпретацию результатов и разъяснение руководству, что эти результаты значат. Процесс долгий и утомительный, результат и польза не очевидны». Дополнительно Носакова разочаровало то, что психологические тесты большинства кандидатов показывали вполне средние, мало чем отличающиеся результаты.

Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», приводит историю башкирского сельскохозяйственного холдинга, финдиректор которого загорелся идеей тестового отбора на вакансию аналитика в своем отделе и лично разработал задания для соискателей на основе реальных кейсов из работы компании. В течение двух месяцев рекрутер провел более 20 интервью с кандидатами, но прорваться через тест и дойти до собеседования с финдиректором смогли только три человека. «Эти трое были действительно великолепны, но их амбиции и зарплатные ожидания не соответствовали вакансии. По сути это были «маленькие финдиректоры», а не аналитики. Руководитель негодовал: за два месяца всего три кандидата, да и те неподходящие!» — вспоминает Сторожева.

Рекрутер понимала, в чем проблема: тест был слишком сложным, но убедить в этом финдиректора не получалось. Пришлось пойти на хитрость: воспользовавшись очередной командировкой финдиректора, рекрутер посадила за выполнение этого теста весь финансовый департамент, объяснив это составлением обучающей программы для HR-департамента. После теста участников эксперимента попросили оценить эффективность этого испытания для реальной работы сотрудников департамента. Когда финдиректор ознакомился с отзывами подчиненных и результатами тестов, он согласился пересмотреть алгоритм проведения собеседований. Тест стали давать после личных встреч кандидатов с руководителем, затем существенно упростили — а потом и вовсе отменили. «Финдиректор признал: тесты и реальная работа — это не одно и то же», — говорит Сторожева."

И далее из выводов:

"Юлия Торина, ведущий консультант по подбору персонала Kelly Services CIS, напоминает, что наиболее эффективны тесты на конкретные навыки: «Профессиональные тесты достаточно объективны и ускоряют процесс рекрутмента». При этом в оценке кандидата должны участвовать одновременно и кадровик, и специалист по тому направлению работы, на которое рассматривают соискателя.

В своем исследовании Фрэнк Шмидт выявил тип анкетирования соискателя, который предсказывает его полезность гораздо точнее всех прочих (коэффициент корреляции — более 0,71). Это так называемый мультишкальный тест, включающий в себя и личностную оценку, и логические задачи, и вопросы на определение когнитивных способностей; сочетающий самостоятельную оценку сотрудником своих навыков с их независимой оценкой специалистами.

Наконец, самое важное требование — тесты не должны рассматриваться как единственный или самый важный инструмент отбора. «Из каждого правила всегда существуют исключения, поэтому результаты тестов, особенно психологических, не могут со стопроцентной гарантией показать, подходит ли соискатель на ту или иную позицию», — признает Михаэль Гермерсхаузен, управляющий директор рекрутинговой компании Antal. Все опрошенные РБК кадровики признались, что на практике работодатели то и дело закрывают глаза на результаты тестов, если кандидат кажется им подходящим по всем другим параметрам."

(Источник на РБК)

(Продолжение в комментарии ниже)