«Люди – актив номер один»: как идеология помогла Тойота преодолеть пандемию

Executive.ru побеседовал с Еленой Мороз, вице-президентом компании «Тойота Мотор» об HR-трендах и о том, какой отпечаток оставят на HR-менеджменте события текущего года.

«Молодые люди пытаются инкорпорировать работу в свой график, стараясь наслаждаться жизнью и выполнять работу тогда, когда им удобно. Не с девяти до шести, не каждый день, а именно в тот момент, когда это уместно, – отмечает Елена, – Эти ожидания уже заметны, это еще не доминирующий тренд, но к нему нужно готовиться».

Executive.ru: Давайте начнем с главной темы. Пандемия повлияла на государство и общество, затронула все области деятельности. Как это отразилось на автомобильной промышленности и на Тойота в части управления человеческими ресурсами?

Елена Мороз: Пандемия привела к глобальным изменениям, которые было трудно предсказать или предвидеть. Приостановка производств, временное закрытие дилерских центров — все это стало большим вызовом. Поэтому за очень короткий период нам пришлось полностью перестроиться. Мы перевели все из офлайна в онлайн, внедрили новые инструменты продаж и перешли на удаленный режим работы. За три дня на него было переведено больше трехсот человек из московского офиса! И еще около недели нам понадобилось, чтобы сделать это в Санкт-Петербурге.

Хоть переход был непростым, мы не потеряли ни качество, ни темп работы. Об этом говорят наши результаты. После снятия ограничений мы остались в числе лидеров российского рынка с долей более 6%. Сразу пять наших новых моделей возглавили свои сегменты. А RAV4 стал единственной моделью, которая даже при падающем рынке показала рост, причем не на 1–2%, а на 21%.

Executive.ru: Масштабный переход в такие короткие сроки действительно впечатляет. Вы можете больше рассказать о том, как он проходил? И за счет чего вообще удался?

Е.М.: У нас была готова цифровая среда для частичного перехода на удаленную работу. Конечно, на IT-департамент выпала дополнительная нагрузка и работали они сверхурочно. Были быстро найдены правильные решения.

Например, тем сотрудникам, у кого не было своих компьютеров, мы осуществляли бесконтактную доставку техники. Но главное, почему это стало возможно, — отношение нашего персонала. Это уже не первый кризис на веку Тойота, и я всегда отмечаю, как сложности сплачивают нашу команду.

Никто не рассматривал удаленную работу как отпуск, никто не относился к своим обязанностям халатно.

Наоборот, понимая, что преодолеть кризис можно только вместе, все в Тойота старались проявить себя и работать максимально ответственно. Все, что необходимо от каждого, выполнялось быстро, качественно и сообща.

Executive.ru: Вы проводили исследования во время этой ситуации?

Е.М.: Мы постоянно мониторили ситуацию. Показательный момент — количество встреч, которые проводят сотрудники. Если раньше они собирали в среднем 80 рабочих совещаний в месяц, то во время пандемии это количество увеличилось до 115. Налицо улучшение и усиление коммуникации между сотрудниками. И благодаря диджитализации мы меньше времени тратим на организационные моменты и больше — на реальную работу.

В апреле мы запускали исследование по удаленной работе, и уровень удовлетворенности составил практически 100%. Эффективность сотрудники оценили на уровне 80%, а усилия по обеспечению коммуникации нашли исчерпывающими 76% сотрудников. Это дает мне повод думать, что мы преуспели.

Executive.ru: Вы сказали, что компания уже была готова, потому что у вас планировались изменения в тестовом режиме. Но ведь пандемия стала неожиданностью для всех, разве можно было к этому подготовиться?

Е.М.: В нашей компании уже несколько лет действует режим гибкого рабочего времени. По правилам, сотрудник может прийти на работу в любое время с 7:00 до 10:00. Встречи мы назначаем с 10 до 16 часов. Все сотрудники трудятся восемь часов и сами отслеживают свой график.

Это уже стандарт в нашей компании, и сотрудники очень приветствуют такую возможность. Ведь каждый может рассчитывать время своего присутствия в зависимости от пробок и не испытывать стресса, что он опоздал. Развивая это направление, в нашем московском офисе мы в тестовом режиме внедрили один день удаленной работы.

Executive.ru: Доверяли ли сотрудники тем мерам, которые компания принимала, чтобы обеспечить их безопасность?

Е.М.: Прежде всего я хочу сказать, что для Тойота жизнь и здоровье наших клиентов, сотрудников и партнеров — приоритет номер один. Сотрудники видят это, знают это и доверяют решениям компании.

Они знают, что ситуация была оценена всесторонне и проанализированы абсолютно все нюансы.

Во-вторых, мы постоянно общались с персоналом. Во время пандемии HR-департамент на регулярной основе собирал информацию о состоянии сотрудников: все ли здоровы, кто у кого в семье заболел, как они себя чувствуют. Все это делалось с помощью линейных руководителей. Так мы могли отслеживать состояние компании в момент кризиса и работники чувствовали, что компания заботится о них.

Сейчас, когда мы планируем свое возвращение в офисы, то подробно рассказываем, какие меры предосторожности будем использовать при работе. Я уже могу рассказать, как будет строиться наша работа в московском офисе.

Мы разделили весь персонал на четыре группы. Не все будут одновременно находиться в офисе, а только 50% сотрудников. Между рабочими местами будет соблюдаться социальная дистанция в полтора метра, все будут снабжаться средствами индивидуальной защиты, планируется дезинфекция помещений. И даже питание у нас будет организовано таким образом, чтобы люди не садились близко друг к другу.

Executive.ru: Как вы контролировали эффективность сотрудников при удаленной работе и поддерживали их работоспособность?

Е.М.: Честно говоря, я сначала не верила, что удаленный режим позволит нам работать так же эффективно, как до пандемии. Но коронакризис стал отличной проверкой и быстро поставил все на свои места.

Как только наши сотрудники стали организовывать свой день сами, они очень быстро нашли баланс между работой и семьей. Например, сотрудники рассказывали, что кто-то мог участвовать во встрече и параллельно готовить обед для своей семьи.

Executive.ru: Вы не требовали сидеть перед компьютерами в костюмах?

Е.М.: Все воспринималось с пониманием. Мы ожидали от сотрудников повышенного уровня личной ответственности, и люди нас не подвели. В сложной ситуации многие сами захотели себя проявить. Ведь порой, когда ты приходишь в офис, ты думаешь, что уже частично сделал свою работу. Ситуация с пандемией все поменяла. Она заставила людей проявлять больше инициативы.

Executive.ru: Насколько для компании важен момент социализации, который ушел, как только офисы опустели?

Е.М.: Одним из краеугольных камней нашей идеологии является командная работа, которая предполагает встречи коллег. Через встречи и дискуссии рождаются проекты. На них каждый имеет право высказать свою позицию. Эта коммуникация очень важна для компании. И уникальность в том, что на встрече собираются сотрудники из разных департаментов и каждый дает свою точку зрения на предмет. Так вот во время пандемии этот формат стал еще более эффективным, потому что все находились в максимально комфортных условиях. И в результате рождались действительно интересные проекты.

Executive.ru: Как бы вы оценили командный дух сейчас?

Е.М.: В целом во время пандемии дух оказался очень высоким, точно выше моих ожиданий. Все мы поняли, что способны на большее, чем раньше. Мы можем работать больше и быть более эффективными, даже несмотря на сложности и трудности.

Конечно, самым большим вызовом для персонала завода оказалась пауза. Впервые за все время производство было остановлено на такой долгий срок. И большей части наших сотрудников в Санкт-Петербурге пришлось находиться дома. Они не могли выполнять свою работу, не могли физически присутствовать на своем рабочем месте.

Чтобы весь наш персонал чувствовал поддержку компании, мы проводили работу по постоянной коммуникации. Это требовалось, чтобы не было слухов и фобий по поводу сокращений, увольнений и прочего. Мы сообщали о наших планах и текущей ситуации, объясняли, как мы планируем действовать после снятия ограничений.

Executive.ru: А сталкивались ли вы со сложными ситуациями — истериками, например?

Е.М.: Такого не было. Обычно просьбы сводились к помощи с обращением в медицинские учреждения. Но это были единичные случаи.

Executive.ru: Обычно в таких ситуациях компании всегда помогает крепкий идеологический хребет. У Тойота с этим все в порядке. Какова была его роль?

Е.М.: Я думаю, что это ключевая история. Главный залог успеха компании в том, что любые вызовы и сложности мы не трактуем как неудачи. Как это обычно происходит, у нас же вся жизнь — это сплошные проблемы, да? Если мы будем рассматривать ее в таком свете, это уведет нас в депрессивное состояние.

Вместо этого все вызовы мы оцениваем как новые возможности — улучшиться, усовершенствоваться. Причем как сотруднику, так и компании в целом. Этот посыл сплачивает сотрудников, мотивирует двигаться вперед, не падать духом и искать новые пути, новые решения. А через движение вперед мы улучшаемся. Это и есть кайдзен.

Executive.ru: Именно этот акцент на постоянном совершенствовании позволял снять психологическое напряжение? И сосредоточиться на работе?

Е.М.: Совершенно верно. Из-за ситуации с пандемией у нас не было паники. Все воспринимали это так: о’кей, давайте думать, какие есть варианты решения проблемы.

Было постоянное движение вперед и создание возможностей для будущего. Ведь любой кризис — это временное явление. И мы видим это с вами регулярно, проходили через сложности и в 2008, и в 2014 годах. Но всегда важно видеть перспективу.

Executive.ru: Из-за нестандартной ситуации во время пандемии многие компании начинали заранее готовиться, сокращать штат и фонд заработной платы. Делала ли такие шаги Тойота?

Е.М.: Мы никого не сократили, не сокращали и не собираемся сокращать. Потому что мы понимаем, что такие краткосрочные решения могут дорого нам обойтись. И мы всегда будем искать другие способы оптимизации расходов.

Для нас люди — это очень важно. Это актив номер один в нашей компании и главная область инвестиций. Поэтому мы тщательно подходим к развитию и обучению персонала, тратим на это много времени и ресурсов, усилий менеджеров. Мы взращиваем сотрудников внутри компании, за каждого держимся. И сотрудники нам отвечают взаимностью.

Один пример: средняя продолжительность работы в коллективе составляет около восьми лет. Многие сотрудники пришли к нам с университетской скамьи, продолжают развиваться в компании долгие годы и связывают с ней свое будущее.

Executive.ru: Удаленка позволяет компании экономить?

Е.М.: Безусловно. Если коротко, то административные расходы сократились на 30%.

Executive.ru: Вы сказали, что сотрудники остались довольны работой в удаленном режиме. А возможен ли в этом случае вообще возврат назад, в офисы?

Е.М.: Мы как раз рассматриваем возврат к работе в московском офисе с 31 августа. Сейчас мы используем результаты, которые собрали, чтобы еще раз все всесторонне оценить и установить новые стандарты работы.

Очевидно, что идея удаленной работы жизнеспособна и эффективна. Но Тойота многофункциональна. У нас и завод в Санкт-Петербурге, и центральный офис в Москве, и склады в Московской области и Новосибирске. Специфика работы разная, а мы — единый организм. Поэтому нужно найти баланс между удаленной и офисной работой, учитывая и специфику компании, и ожидания, в том числе молодого поколения сотрудников.

Executive.ru: Вы подняли интересную тему. С точки зрения найма новых сотрудников, особенно среди молодого поколения, — чего ожидать вашему отделу кадров? Как изменится ваша работа?

Е.М.: Образ мыслей молодого поколения очень сильно отличается от принятых стандартов сегодняшнего дня. Молодые люди пытаются инкорпорировать работу в свой график, стараясь наслаждаться жизнью и выполнять работу тогда, когда им удобно. Не с девяти до шести, не каждый день, а именно в тот момент, когда это уместно.

Эти ожидания уже заметны, это еще не доминирующий тренд, но к нему нужно готовиться. И все наши процессы, вся ментальность менеджерского персонала должна быть адаптирована, потому что ситуация будет сильно отличаться от того, что принято сейчас.

Executive.ru: У вас большой опыт работы в компании. Можете ли вы рассказать чуть больше о том, как вы попали в нее? Это особенная компания, не только автомобильная, но и японская. Вы целенаправленно хотели попасть в нее?

Е.М.: Это было стечением обстоятельств. Я попала в Тойота благодаря предложению от рекрутинговой компании. Меня привлек громкий бренд, всемирно известное имя. Честно говоря, я приходила в стартап — Тойота в России только зарегистрировалась, и мы все начинали с нуля. Это была уникальная возможность и редкий шанс, возможность развиваться вместе с компанией.

С того момента прошло уже 19 лет! Вместе с компанией я переживала и активные взлеты, и кризисные моменты в 2008 и 2014 годах, нынешний кризис, связанный с коронавирусом. Это разнообразный опыт, и с Тойота никогда не было скучно. Компания позволяет развиваться и в горизонтальном плане, и в вертикальном, строя карьеру. Имея финансовое образование, я пришла на позицию заместителя главного бухгалтера, и за эти годы у меня в карьере произошел активный рост — и вертикальный, и горизонтальный.

В компании действует правило ротации, когда человек из одного отдела переводится в другой, например, из бухгалтерии в отдел планирования. Это дает возможность узнать что-то новое, открыть для себя новую профессиональную сферу. Есть возможность стажировок в других компаниях по миру. У нас многие сотрудники ездят на год-два, привозят уникальный опыт и контакты.

Executive.ru: 19 лет — огромное время. Какой период был самым сложным — адаптация в компании или момент перехода из одного отдела в другой?

Е.М.: Адаптация была непростой. Культурологические различия велики, и пришлось перестроиться. Но очень важно быть открытым к изменениям. Это то, о чем я говорю коллегам, приходящим за советом: нужно быть открытым, гибким, требуется адаптироваться к разным ситуациям и стараться меняться самому.

Чтобы это понять, мне самой потребовалось несколько лет в компании. Трансформация идет непросто. Но как только я осознала, какие возможности она открывает, мне стало намного легче.

Еще один момент, который я поняла: для вертикального роста людям нужно вырваться из своей профессиональной области. Параллельно с работой в финансовом отделе мне отдали в управление департамент информационных технологий. Другая сфера, отсутствие экспертизы…

Для меня было важно найти способ управлять коллективом, который прекрасно понимает, что ты не разбираешься в предмете глубоко. Я искала, консультировалась, пробовала. И в первый раз пройдя через это и наладив процессы, потом эти наработки успешно использовала в дальнейшей работе.

Executive.ru: Во время кризиса, связанного с коронавирусом, всем пришлось пройти через этап изменений. Что лично для вас было самым сложным в тот момент?

Е.М.: Для меня всегда был очень важен личный контакт. Я люблю лицом к лицу разговаривать с людьми, общаться, обсуждать проекты. По глазам мы многое видим и чувствуем. Поэтому психологически было сложно перейти полностью в онлайн. Но с течением времени я ощутила, что у удаленной работы есть свои плюсы — например, она мотивирует принимать управленческие решения быстрее.

Executive.ru: Каков ваш главный текущий вызов в работе, который заставляет вас чувствовать драйв?

Е.М.: В краткосрочной перспективе — выход в офис и налаживание нового стиля работы. Это первое. Также мы работаем над долгосрочной стратегией Тойота в России. И вы можете представить, как трудно что-то планировать в условиях постоянно меняющейся ситуации. Нужно совмещать факты, тенденции и внимательно слушать свое чутье. Вся наша большая команда погружена в работу над этим проектом.

Executive.ru: За время своей работы в компании у вас наверняка были как личные, так и профессиональные достижения. Каким из них вы можете поделиться с нами?

Е.М.: Вы не поверите, что именно я назову достижением! Но главное, чего мне удалось добиться, — возможность сбалансировать успешную карьеру и личную жизнь. Это не просто слова, за этим стоит реальная ситуация.

Как и моему стажу в компании, моему сыну сейчас 19 лет, и мне удалось совместить свой карьерный рост с тем, что я имею прекрасную семью. И поэтому действительно считаю это достижением для себя.

Что касается профессионального плана, то я горжусь быть в числе руководителей компании и тем, что ровно половина топ-менеджеров Тойота в России — женщины.

Executive.ru: Что очень необычно для японской компании!

Е.М.: Это можно считать достижением для японской компании в том числе. Это показывает, что мы даем равные возможности всем сотрудникам и оцениваем их по профессионализму и компетенциям. Конечно, я рада стать первой женщиной в европейском сообществе Тойота, занявшей пост топ-менеджера.

Executive.ru: Готовы ли вы поделиться какими-то вещами, которые вас научили? Ошибками, неудачами? И вообще, возможен ли профессиональный рост без ошибок, на ваш взгляд?

Е.М.: Я уверена, что рост без ошибок невозможен. Вообще любое поступательное движение без них невозможно. Но самое главное — это не опускать руки. Извлекать уроки из каждой ошибки и продолжать двигаться вперед, не унывать и не концентрироваться на ошибке.

Что касается меня, то я поначалу была категоричным человеком, у меня все делилось на черное и белое. Но с течением времени я развивалась и понимала, что есть другие тона и оттенки, нужно искать компромисс и баланс. И базироваться все должно на глубоком анализе. И категоричность ушла.

Executive.ru: Каково влияние восточной философии в вашем развитии?

Е.М.: В ней как раз заложен момент самосовершенствования. Реализуя проект, мы получаем позитивные эмоции, но должны искать, что еще нужно улучшить. С одной стороны, нам с нашей ментальностью это сложно. Мы привыкли праздновать достижения и результаты. Но со временем понимаешь, что больше позитивного эффекта получаешь, когда постоянно развиваешься. Можно радоваться, но не останавливаться на этом. Должно быть всегда желание, должны быть мечты. Они дают шанс на самосовершенствование.

Читайте также: