Внедрять бережливое производство или управлять как Toyota?

Репутация компании Toyota распространилась далеко за пределы автомобильной промышленности. Изучение такого феномена привело к созданию концепции бережливого производства (Lean Manufacturing) или просто Lean.

Lean преподносится как синоним производственной системы Toyota (TPS – Toyota Production System), однако это далеко не так. TPS создавали менеджеры компании, перед которыми стояли задачи повышения качества и снижения затрат. А бережливое производство – это плод некоторых академических исследователей и целой армии консультантов, оседлавших волну популярности Lean. Созданный их усилиями продукт воспринимается исключительно как некоторая совокупность инструментов устранения потерь, разработанных Toyota, либо как некая технология сокращения затрат, дополненная смутными очертаниями некоторой «философии». Смутными – потому что обычный менеджер едва ли понимает, что ему в своей работе со всей этой «философией» делать. Но, поданный в обертке от Toyota, этот продукт неплохо продается.

За последние 15 лет в российской бизнес-среде стало чуть ли не правилом хорошего тона (точнее – хорошего пиара) заявить о «внедрении бережливого производства» или создании собственной бережливой производственной системы. Однако ни одна из этих компаний не может и близко сравниться с Toyota по качеству и эффективности. В чем же тут секрет?

Ключевая проблема бережливого производства заключается в том, что упускается из виду целый ряд критически важных элементов TPS, первоочередным из которых является менеджмент Toyota. В основе подхода Lean лежит неявная предпосылка, что успех Toyota можно повторить, «внедрив» определенный набор инструментов и развивая некоторую новую деятельность (например, по 5S), но в целом оставляя неизменными прежние подходы к управлению.

Однако опыт показывает, что в отрыве от управленческой практики Toyota одни инструменты не работают вообще, а другие дают лишь ограниченный и кратковременный результат. Поменять поведение, мышление и привычки людей – вообще непростая задача, но без изменения менеджмента она и вовсе становится безнадежной. Проведение совещаний по 5S или стены, завешанные стендами с «визуализацией», совершенно не означают, что вы стали управлять по-новому. Установка декораций, как в Большом театре, едва ли превратит вас в Большой театр.

Восприятие Lean как новой, отличной от традиционной, модели управления встречается крайне редко. Не только в России, но и в мире в целом. Внедрение бережливого производства часто осуществляют путем привлечения экспертов или специалистов, работа которых полностью сосредотачивается на технических улучшениях производственной системы. К Lean относятся как к некоторой проектной деятельности и слово «внедрение» – неизменный спутник такого технологического подхода.

Большинство российских предприятий, которые объявили о запуске своей программы бережливого производства, пошли в этом направлении. В краткосрочном плане такой подход  может дать определенные результаты, но он уводит в сторону от TPS. Постараемся понять, в чем отличие этих двух путей. И почему огромное количество компаний, внедривших бережливое производство, все так же далеки от Toyota в плане эффективности и качества продукции.

Путь Toyota – это решение проблем

Вместе с системой «Точно-вовремя» (JIT – Just-in-Time) одним из двух столпов, на которых держится производственная система Toyota, является дзидока. На семинарах и тренингах вам наверняка вкратце рассказывали про устройства защиты от ошибок, систему Andon, остановку линии при выявлении проблемы. Но вряд ли я ошибусь, если предположу, что вы плохо представляете, как применить все это к вашему предприятию?

По сравнению с JIT дзидока мало впечатляет, поскольку она едва заметна нетренированному глазу. Чтобы увидеть, нужно знать, на что смотреть. Это одна из причин, почему множество предприятий пытаются скопировать подсистему TPS, связанную с системой «Точно-вовремя», а вот дзидока получает гораздо меньше внимания. Вы слышали когда-нибудь, чтобы какая-то компания объявляла о внедрении дзидока? Я – тоже нет. Но едва ли стоит объяснять, что крыша здания, которая опирается всего лишь на один из столпов, долго не простоит.

Дзидока – это не просто автономизация оборудования и встроенное качество. Дзидока – это суть менеджмента Toyota, который целиком выстроен вокруг ежедневного выявления и решения проблем. Главной целью 5S является отнюдь не рациональная организация рабочих мест (под этим соусом вам пытаются продать ее консультанты), а выявление проблем. Именно поэтому 5S в Toyota – это не отдельная побочная деятельность и дополнительная нагрузка, каковой ее воспринимают ваши работники, а важный инструмент управления, необходимый для выполнения работы. Однако он легко превращается в обычные декорации, если выявление проблем не приводит к немедленным действиям по их устранению.

Сколько проблем в вашей компании было выявлено и решено вчера? Представьте, что вы вдруг увидели весь ворох проблем, с которыми сталкиваются ваши работники. От больших до самых мелких. Ну, и что вы со всем этим добром будете делать? Умеет ли ваша организация правильно расставлять приоритеты и эффективно распределять ресурсы (в том числе человеческие), чтобы решить эти проблемы? Или вы закроете на них глаза, сосредоточившись на одной-двух, самых, по вашему мнению, важных, – а на местах пусть сами справляются, как могут? Ну а ресурсы получит тот, у кого больше доступа к телу генерального?

Вопрос в том, как вы управляете процессом решения проблем? И управляете ли им вообще? Не решением какой-то одной конкретной проблемы, а именно всей деятельностью по решению проблем на всех уровнях вашей организации? Или такого рода систематическая деятельность у вас отсутствует? А все, что есть, – это заметание мусора под ковер, а в крайних случаях – тушение пожаров подручными средствами?

Toyota не делает секрета из своих методов. Ее оружие – не те или иные инструменты, а менеджмент и люди, благодаря которым эта компания ежедневно осуществляет значительно больше улучшений и решает значительно больше проблем, чем конкуренты. Возникающий у вас здесь законный вопрос: «Так как все же осуществляется управление этой деятельностью?» - хороший и важный. Ответ на него сложно уместить в рамки одной статьи, но важный момент заключается в следующем...

Toyota не внедряет инициативы

Существует два различных подхода к осуществлению улучшений. Первый подход назовем «от инициатив». Яркими примерами являются такие известные улучшения в нашей жизни, как «сокращение количества часовых поясов» или «переименование милиции в полицию». Подобный подход, как правило, влечет за собой едва ли значимый результат, несоизмеримые с ним затраты и полную неэффективность. Инициатива внедрить тот или иной инструмент бережливого производства, потому что так делает Toyota, – из той же серии.

В самой компании Toyota придерживаются подхода «от проблем». Если вы вдруг придете к менеджеру Toyota с инициативой: «Давайте внедрим классную штуку. В компании Х так делают и достигают невероятных результатов!», то первым вопросом, который вам задаст ваш руководитель, будет: «Какую проблему вы собираетесь решить?». И если вам удастся правильно сформулировать проблему, то последуют дальнейшие вопросы:

• «Почему вы считаете данную проблему значимой?» или «Что мы теряем?» (Почему она заслуживает внимания и выделения ресурсов для ее решения? Никаких «много – мало», говорим на языке цифр).
• «В чем причины проблемы?» «Какими фактами это подтверждается?».

И только после ответа на эти и многие другие вопросы вас спросят: «Какие контрмеры вы предлагаете?».

Это стандартные вопросы, и работники на всех уровнях организации привыкли отвечать на них (прежде всего, самому себе) перед тем, как вынести какую-то идею на обсуждение. Это часть корпоративной культуры Toyota. Привычка отвечать на данные вопросы позволяет достигать нескольких важных вещей:

1. Компания не распыляется и сосредотачивает свои усилия и ресурсы на решении действительно важных для нее проблем, а не на продвижении неких инициатив, из которых непонятно что может получиться.
2. Достигается консенсус относительно принимаемых решений и обеспечивается отсутствие сопротивления их реализации. Действительно, когда значимость проблемы подтверждается цифрами, а первопричины фактами, а не чьим-то частным, субъективным мнением, необходимые контрмеры становятся зачастую достаточно очевидными и не вызывают серьезного противодействия.

Процесс решения проблемы на этом, конечно, не заканчивается. Проблема закрывается лишь после подтверждения эффективности принятых мер и распространения полученного опыта на другие подразделения. Это то, что называется циклом PDCA. В самой Toyota его лет пятнадцать тому назад еще больше структурировали, и он получил название TBP (Toyota Business Practice).

Культура и навыки важнее инструментов

Я не просто так заключаю слово «внедрение» в скобки. Под флагом бережливого производства часто делается то, что вы никогда не увидите у Toyota. Мне доводилось видеть немало откровенно безумных вещей. «Внедрение» нередко приводит к появлению потемкинских деревень. Следующий пример, как иллюстрация данного тезиса, будет весьма поучительным.

Десять лет назад я работал в компании – поставщике автомобильной электропроводки для «Автофрамос» – московского завода компании Renault. Нам пришлось столкнуться со следующей проблемой. Renault перешла на производство новой модификации автомобиля, и у нас остался двухмесячный запас незавершенного производства, который в одно мгновение превратился в никому ненужную кучу проводов. На совещании встал вопрос, что со всем этим делать? Было принято решение – выставить счет «Автофрамосу». Поскольку он сообщил о необходимости снятия с производства жгутов для старой модификации меньше, чем за два месяца, он должен эти затраты оплатить.

Тогда, помню, я сказал нашему директору, что наш канбан – это совершенно не та система, которая работает у Toyota. Но ничего, кроме скрытого раздражения, в ответ я не получил. И поскольку на данном предприятии я занимался контролем качества и к канбану отношения не имел, я не стал продолжать эту тему.

Я хорошо знал, что такое канбан, но то, что видел у нас на заводе, приводило в недоумение. Я не понимал, как это вообще может работать без накладок. Спустя пару месяцев после того совещания у меня получилось выделить время, чтобы изучить работу системы поближе. Найденный ответ поверг меня в шок.

Выяснилось, что система и не работала. Но программу-то выполнять надо, поэтому производственники нашли выход из положения. Два раза в день комплектовщики на сборочных линиях тратили по полчаса на то, чтобы пересчитать полуфабрикаты на полках. Собранную информацию они передавали на линию. Старший оператор просматривала ее, доставала из коробки нужные по ее мнению карточки канбан и передавала их на предыдущий участок. Это была не просто бесполезная трата 1/8 рабочего времени комплектовщиков. Это было диспетчирование в чистом виде! В том числе для устранения которого в Toyota и была разработана система канбан.

На каждом заводе Toyota существует небольшой отдел управления производством, который управляет работой канбан, регулируя по каждой номенклатурной позиции число карточек, циркулирующих в системе, в зависимости от уровня спроса. Если спрос на ту или другую модификацию меняется, – меняется и число карточек. Для продукции, которая постепенно выводится из производства, существуют специальные карточки канбан (для визуального отличия перечеркнутые красной полосой), которые используются только один раз, после чего для предотвращения перепроизводства они изымаются из системы.

В нашем случае производством управляла не система канбан. И даже не диспетчерский отдел. Решение о том, что необходимо производить, принимала старший оператор каждой сборочной линии! Завод был небольшим, производственный процесс относительно несложным (провода – это все-таки не двигатель), поэтому все это худо-бедно работало. С большими запасами, которые, по описанным выше причинам, время от времени приходилось выбрасывать.

Канбан был детищем менеджера проекта – одного из трех иностранцев на заводе, который занимался запуском предприятия со стороны материнской компании. Поэтому вмешиваться в то, что находилось вне моей зоны ответственности, было, по меньшей мере, неразумно. Через несколько лет после моего ухода с предприятия в разговоре с одним из его руководителей я напомнил об описанной проблеме и спросил, изменилась ли ситуация. Нет, все было по-прежнему. Если Renault сообщает о снятии с производства менее, чем через два месяца, все издержки оплачивают они. Если раньше, – расходы несет производитель. Думаю, и до сих пор дела обстоят именно так.

Что бы произошло, если с такой ситуацией столкнулись на заводе Toyota? Уверен – вместо того, чтобы пытаться переложить на кого-то эти издержки, стали бы думать, как устранить причину данной проблемы – перепроизводство! Как сократить длительность производственного цикла с 2 месяцев до 1-2 дней и сделать так, чтобы данная проблема никогда больше не появлялась. Именно в процессе решения подобных задач полвека назад и рождалась система Just-in-Time.

Не стоит считать, что ситуация, которую я описал, какая-то исключительная, и мне просто попалась какая-то несуразная компания. Все далеко не так. Это крупная и вполне успешная мультинациональная корпорация, имеющая десятки заводов по всему миру. Там была «внедрена» и задокументирована собственная производственная система, в которой был раздел, посвященный «семи видам потерь». В нем были написаны правильные слова о том, что перепроизводство – самая главная из них, потому что порождает все остальные потери. Но проблема была в том, что менеджер проекта не умел видеть и устранять эти потери. Зато умел внедрять инструменты.

Некоторые выводы можно сделать и в отношении компании Renault. Если бы поставщик выставил Toyota счет с требованием оплатить подобные издержки, компания не стала бы его рассматривать. Скорее всего, направила бы к поставщику своих специалистов, чтобы помочь устранить эту проблему. От этого выиграли бы оба – и потребитель, и поставщик. Но Renault – не Toyota. Она терпима к такого рода потерям.

Без развития ряда навыков и определенной культуры менеджмента инструменты устранения потерь часто служат лишь декорациями или наглядной агитацией. Под культурой я понимаю определенные привычки работников компании в целом, в каком направлении они думают, и на какие вопросы ищут ответ. От этого сильно зависят те решения, которые они принимают, и те действия, к которым эти решения приводят. Управленческая практика формирует культуру. Культура в свою очередь поддерживает практикуемые подходы к управлению.

Путь Toyota бесконечен. Программа внедрения Lean имеет конец

Стандартизированная работа, канбан, карта потока создания ценности, другие инструменты были разработаны работниками Toyota в ответ на проблемы, с которыми им пришлось столкнуться. Кайдзен не знает границ лишь в тех компаниях, работники которых умеют видеть проблемы. Если вы попытаетесь просто скопировать чужие ответы (внедрить инструменты), вы никогда не научитесь видеть возможности для улучшения.

Нужно учиться задавать правильные вопросы и (используя опыт Toyota) находить собственные ответы на них. Иначе ваше продвижение вперед закончится после внедрения последнего инструмента. Ведь внедрять будет больше нечего, а видеть потери и проблемы вы так и не научились. Можно будет объявить об успешном внедрении бережливого производства и приступить к поискам нового лекарства, благо, модные управленческие концепции рождаются с завидной регулярностью.

Каким путем идти – решать вам. Хотите идти быстро или идти далеко? Нужны быстрые результаты при минимуме усилий – внедряйте инструменты. Только следите, чтобы они не превратились в бутафорию и пустые декорации. Если же вам важна долгосрочная перспектива – учитесь управлять как Toyota, развивайте навыки работников и формируйте новую культуру. Это непростой путь, однако, как говорил создатель TPS Таичи Оно, медленная, но целеустремленная черепаха всегда обгонит быстрого, но выдохшегося зайца.

Фото: pixabay.com

Текст – участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»