Андрей Глауберман: Копирование методов лин и кайдзен – удел второсортных компаний

Проблема

Тойота производит прекрасные автомобили. Тойота растит талантливых сотрудников. Тойота, наконец, создает передовые концепции бизнеса. Но, почему-то популяризация идей Дао Тойота похожа на продуманный маркетинговый ход, способствующий росту продаж автомобилей этой марки по всему миру.

Меня ввергает в депрессию чтение отчетов о командировках российских руководителей на Японские предприятия группы Тойота. Кратко, содержание их выглядит примерно так: «Ах!.. О!.. У-у-у…» - и полный паралич собственной мысли у наших. Не знаю, неужели японцы себя так подают или публика настолько впечатлительная. У меня на семинаре один слушатель так примерно и высказался: «Хочу чтоб как на Тойота было – больше ничего не рассказывайте», - и в его словах звучал предмет мечтаний. Создается впечатление, что импульс, исходящий от японских консультантов (гуру, сенсеев) состоит в безудержном стремлении к копированию Toyota Production System на своем предприятии. Чем, собственно у нас многие уважаемые компании и занимаются.

Другое дело американцы и европейцы: Дж. Вумек и Д. Джонс, авторы бестселлеров и концепции Lean manufacturing, эти, не побоюсь слова, Маркс и Ленин современной эпохи. Огромное спасибо им за труды по популяризации идей. Так объяснить сложное в простых словах никто не смог, даже сами японцы. Создается впечатление, что с их подачи весь западный мир скоро будет жить в эпоху Lean, а в Россию это импортируется как «Методология бережливого производства». Честно говоря, мне термин «Бережливое» не нравится. Когда я в 2000 годы впервые познакомился с этой методологией, она еще переводилась на русский как «Стройное предприятие», что более корректно, на мой взгляд. И потом открытие по всему миру Lean Academy-ий, Lean Institute-ов, Лин школ и Лин детских садов, с моей точки зрения, – это попытка двух человек присвоить свое имя целой эпохе.

То, что сегодня происходит в менеджменте по всему миру – это также неизбежно, как эпоха индустриализации, которую коммунисты до сих пор преподают в школе детям, как свою заслугу перед советским обществом. С помощью сети Lean институтов по всему миру Вумек и Джонс, ведут политику очищения термина Lean: вот это действительно бережливое, а это нет, выдают лицензии на обучение, кому учить, кому нет и.т.п. Несколько лет назад энтузиасты в одной стране без их ведома открыли национальный Lean институт. Даниель был очень раздосадован этой новостью.

И стоим мы в России между Западом и Востоком и надо нам понять свой путь в этом мире: то ли сразу японский язык учить (Гембы, кайдзены, пока-ёки и все пять «S-ов»), то ли думать как с английского переводить: «худое», «поджарое», а хоть и «бережливое», а потому что надо учиться на одном языке разговаривать. Проблема, конечно, глубже - оно вам надо?

Кто хоть что-то слышал об этих методах, конечно, знает, что первый принцип бережливого мышления – осознать ценность, заключенную в продукте или услуге. Без этого нельзя двигать дальше. А какая собственно польза от самого «бережливого менеджмента», «кайдзен» - продукта, который под разными оберткам предлагается на отечественном рынке? Для этого я предлагаю вам ответить на следующий ряд вопросов.

1. В чем, собственно, уникальность методики?

Необходимо признать, что в целом уникальность явления состоит в подготовке отраслевых проектных менеджеров, работающих по прогрессивной технологии менеджмента. Прогрессивная в том смысле, что это эволюционная модель бизнеса.

Я полагаю, что большинство согласится, что уникальность явления состоит в модели менеджмента, иначе, почему именно Lean thinking. Про японское экономическое чудо написаны тонны книг. Но, сказать, что что-то особенно уникально заключено в их методах работы нельзя. Даниель Джонс в письме членам сообщества признается, что, например, магическое «время такта» совсем не он придумал и не японцы, а сам Г. Форд; многие приемы перекликаются с методами научной организации труда в СССР; появление ключевой роли агента перемен по сути повторяет нашу должность директора по развитию и.т.д. Когда мы вошли на рынок с темой бережливый менеджмент в строительной отрасли для меня стало понятно, что все приемы о которых мы говорили в разной степени освоены российскими строителями. Уникальность состоит в комплексности подхода. И здесь можно сказать, что существует как минимум три успешных модели : японская, американская и европейская. Российской модели пока толком не существует, но никто ее не запрещал. Хотя Ю.Адлер популяризирует российский опыт Альтернативного менеджмента, а по сути говорят о том же самом явлении. Чтобы модель появилась нужно набраться успешного опыта, а его пока не хватает для обобщения. Вообще сомнение вызывает уже возможность единой российской модели. Чтобы двигаться дальше в создании вашей модели, правильно в нашей ситуации спросить в чем состоит уникальность вашего успешного управленческого опыта.

2. На какие насущные потребности она отвечает?

Мотивация к покупке и спрос состоит в потребности освоения и понимания успешных и простых методик на конкретных примерах. Также реально необходима помощь в планировании и реализации собственных проектов по самосовершенствованию. В свою очередь за этими потребностями стоит стремление к повышению инвестиционной привлекательности компаний и повышению привлекательности предложений о продаже товаров и услуг.

3. В каком контексте освоение происходит эффективно?

Скептики утверждают, что в российском контексте все это не так эффективно и просто осуществить, как в Японии и на Западе. Кроме примеров и описания методов нужно нечто большее: культурные основы. На мой взгляд, достаточно, чтобы это было авторитетно и глубоко, интересно и интерактивно, по-домашнему и со здравым смыслом. Если это так подается, то тогда это не встречает равнодушия или сопротивления. Российский менеджер открыт новому, достаточно целеустремлен и энергичен, и он тверд в намерениях. Те, кто когда-либо был в Турции согласятся, что в культурном отношении в Турции еще меньше оснований для развертывания такой практики: туркам просто нельзя верить на слово. Однако там это есть и это подтверждает достаточность условий для развития. Наше величие нас тяготит.

Мои иностранные коллеги-консультанты по внедрению этих методов на самом деле ростом под 1 м 90, худые и коротко стрижены. Это вызывает мое сомнение: а может быть, действительно, человек с длинными волосами и животиком не совсем правильный персонаж для этой темы?

4. Какой образ будущего это несет?

Все идет к тому, чтобы шло образование местных цепочек поставок или кластеров, самостоятельных и самобытных компаний. Возможно, через 5 лет регулярной практики у нас будут образоваться цепочки бережливого, альтернативного менеджмента или что-нибудь в этом роде. В мире возникают институты менеджмента, как объединение практиков, другие сообщества, как форум единомышленников, разделяющих теорию Lean подхода. Каждая такая организация по-своему уникальна, использует в своей работе разные формы, методики и принципы. Для вас вопрос в том, насколько вы ощущаете потребность нести этот импульс развития нашим детям, и готовы ли вы прикладывать ради этого существенные усилия.

5. Каков требуемый набор «снаряжений для экспедиции»?

Поскольку все дело в изменении мышления, то для начала должен быть минимальный уровень взаимопонимания. Компетенции – это как гомеопатические лекарства. Их можно прописывать без особых ограничений и хуже не будет. Но я бы назвал здесь наиболее критичными клиентроориентированность, понимание бизнеса и ориентацию на результат.

6. Каким вашим глубоким устремлениям это отвечает?

Я убежден, что это лучшее средство для развития и поддержания в местных компаниях собственного самоподдерживающегося (не нуждающегося в стимулах извне) импульса к совершенствованию. Используя лучшие мировые образцы в качестве начального стимула или толчка, это импульс может питаться исключительно из нашей истории и опыта развития, а не из импортных моделей бизнеса. С помощью этих методик, в том числе, осуществляется реализация и укрепление собственного творческого потенциала.

7. В чем сущность методики?

Изнутри все сводится к улучшению культуры деловых взаимоотношений, причем в первую очередь внутри организации. В организации ведь сплетено много коммуникаций различного рода, и в том числе личных. Методы Кайдзен и Лин затрагивают именно деловую сторону общения людей, существенно облегчая процесс делового взаимодействия, делая его одновременно более эффективным и доставляющим удовольствие участвующим в нем людям.

8. Что особенного объединяет сторонников бережливого менеджмента?

Есть ли тут какая-то исключительность? Во-первых, их объединяет откровенное стечение обстоятельств – надо это открыто признать. Слишком много событий должно совпасть, чтобы компания пришла к внедрению и стала сторонником этого дела: реальный вопрос или проблемная ситуация (кризис), наличие финансовых и временных ресурсов для ее решения, наличие заинтересованных людей, готовых заниматься решением этого вопроса, понимание менеджментом, что данный путь может помочь в решении его задачи, готовность профессионалов предоставить помощь в данном месте в данное время, и понимание, что их помощь может быть здесь принята. Все вместе это маловероятно, если бы не …

Одно личное наблюдение. Когда общаешься с собственниками и топ-менеджерами, от них неявно исходит какой-то трепет, беспокойство и переживание за свою компанию. Поэтому у меня создалось впечатление, что эти люди вкладывают больше душевных сил и особенно сильно любят свое дело. Да и то, что исходит от описаний кейсов, которые даны в многочисленных книгах тоже утверждает меня в этой мысли, правда, об этом нигде не сказано открыто.

9. В чем таком особенном мы станем мастеровитей?

По большому счету гарантированно будет развито лишь умение применять и адаптировать широкий диапазон методик и инструментов. Сами методики, как уже говорилось, представляют собой мало ценности. Причем в японской и американской моделях эти методики разные, а европейцы активно разрабатывают свои. Некоторые отрасли имеют свой специфический инструментарий. Другой вопрос -

10. Станут ли ваши клиенты от этого счастливее и почему? Что «цепляет» покупателя?

Этим методикам близок социально - ориентированный подход или попросту, забота о развитии и поддержке сотрудников. В отличие от множества других методик развития бизнеса, Лин основывается на активном вовлечении простых сотрудников в процесс преобразований, поскольку они являются специалистами в своей области, так что преобразования идут не только и даже не столько от менеджмента по нисходящей, сколько на восходящем потоке энергетики. Благодаря этому укрепляется чувство ответственности и сопричастности к общему успеху компании, что укрепляет моральный дух организации. А это всегда явным или неявным образом передается вовне через качество продуктов и более того - сервисов.

11. Будет ли бизнес устойчиво доходным и почему?

Одним из результатов внедрения подхода в строительстве является повторяющийся бизнес для субподрядчиков и генподрядчика. Основные потери ведь всегда лежат на границах. Барьеры между организациями выше и сложнее, чем барьеры внутри ее. Когда работа ведется со всей цепочкой поставок, то это приносит ощутимые выгоды каждому ее участнику: ваши партнеры становятся вашими единомышленниками и соратниками.

12. Какие показатели доказывают лидерство методики?

Обычно, любая теория использует в подтверждение свой правоты набор индикаторов по которым она является если не лидером, то входит в тройку призеров. Поэтому, неудивительно, что и у аутсайдеров бывает есть чем похвалиться при развитых способностях к анализу и гибкости ума. Эта методика в этом смысле допускает определенную гибкость. Например, есть традиционные показатели, такие как снижение количества дефектов, издержек и сокращение времени (сборки, строительства, проектирования, поставки …). Но, часто компании используют дополнительные индикаторы типа уровень инноваций, качество обслуживания клиентов и прочие, которые углубляют и расширяют традиционные.

И что из этого?

Копированием методов Лин и Кайдзен никогда не добиться лидерства (см. например, статьи Стивена Спира), поэтому для каждой компании актуален вопрос своего пути. Выше я привожу свои варианты ответов и свое видение системы, оно может отличаться от вашего. Вопросы, которые приведены здесь одинаково важны и поэтому подходить к ним необходимо комплексно. Обычно, менеджеры из этого списка уделяют внимание максимум пяти аспектам, даже сторонники этого подхода. Но до тех пор, пока в ответах есть пробелы или внутренние противоречия остаются неясности и сомнения относительно своих намерений. Комплексность подхода означает, что ответ на каждый из этих вопросов соотносится со всеми другими и усиливает целостное видение стратегии развития компании. Это создает образ цели. Если он есть, то становится возможным измерить два важных параметра.

1. Положение. Насколько далеко мы от нее.

2. Вектор движения. Наши шаги направлены туда или в сторону.

Это не панегерик, я пытаюсь лишь нащупать симптоматику явления, для которого пока еще не существует однозначного термина. Возможно, в силу наблюдаемой при внедрении методики отраслевой и локальной интеграции бизнеса термин «Фаза интеграции», который ввели классики эволюционной теории развития организации подходит лучше, чем малопонятные заимствования.

Ниже я предлагаю комплекс вопросов для менеджера. Однозначно «Да» – это 10, однозначно «нет» – это 0 (в центре). В качестве примера синей линией дан некий профиль ответов. Ответив на эти вопросы, вы сможете определить насколько вы сегодня далеки от идеала и насколько актуальна потребность в модернизации системы менеджмента. Аналогичным образом вы сможете соизмерять на своем пути каждый шаг, оценивая проекты управленческих решений.