Любой рекрутер или руководитель сталкивался с «токсичными» кандидатами. Приняли на работу нового сотрудника, он получил первую зарплату и… ушел по-английски. Или взяли менеджера по продажам, а он пропал, прихватив клиентскую базу. Типичный случай: наняли сотрудника, все хорошо, но опаздывает каждый день, а для вас это неприемлемо. Можно ли было предотвратить эти ситуации?
Зачастую да, именно благодаря отзывам людей, которые уже работали с этими сотрудниками. Также сбор рекомендаций производится в целях подтверждения сведений, полученных от потенциального работника из резюме и при собеседовании — сроки работы в предыдущих компаниях, занимаемые должности, функциональные обязанности. Проще говоря, полученные отзывы позволяют понять, насколько предоставленная кандидатом информация соответствует действительности. Собирать рекомендации имеет смысл на заключительном этапе поиска сотрудника, когда у вас есть от одного до трех итоговых претендентов и нужно принимать окончательное решение.
Прежде всего, необходимо подготовиться к сбору рекомендаций. В конце собеседования вы сообщаете кандидату, что для принятия решения необходимо получить обратную связь о нем и его профессиональных компетенциях с предыдущих мест работы. То есть, просите контакты рекомендателей — как правило, это непосредственные руководители предыдущих компаний. По-хорошему, нужно получить отзывы из трех-четырех организаций.
Исключений здесь может быть два: первое — это ситуация, когда человек лет 7-8 или более работал на одном месте и запрашивать отзывы из его предпоследней компании нет смысла, потому что вероятно, что его там уже и не вспомнят. Второе: это когда претендент продолжает трудиться в компании и одновременно ищет работу, тайком от своего руководства. Подставлять человека и обращаться с запросом в эту компанию не совсем корректно.
Важный момент: если из резюме непонятно, где конкретно работал кандидат, например, вместо названия он пишет «Крупная сеть по продаже канцтоваров», или какое-то безликое наименование, например, ИП Кузнецов или ООО «Вектор», обязательно уточните официальный сайт, юридический адрес, торговый бренд фирмы, если он есть.
Итак, запрашиваете контакты и при необходимости информацию о компаниях — если кандидат начинает увиливать, говорить, что он не помнит, не знает, или что-то в духе: «А давайте я вам дам контакты не своего руководителя, а руководителя соседнего отдела», это серьезный звоночек. Если получить рекомендации вам в дальнейшем так и не удастся, принимать на работу этого претендента можно только в самом крайнем случае.
Следующий шаг, внимание! Если все в порядке, у вас есть четкое понимание, где работал кандидат и контакты, которые он вам предоставил, вы не звоните по этим контактам! Ваша задача — определить, соответствуют ли предоставленные данные действительности. То есть, вы самостоятельно, через официальный сайт или другие источники, узнаете общий номер или номер отдела, звоните в компанию, просите соединить, например, с руководителем отдела продаж, Петром. Вы объясняете секретарю все, как есть: бывший сотрудник данной компании сообщил о том, что Петр может дать рекомендации по его работе. Либо вас соединяют, либо выясняется, что сам Петр в компании больше не работает. Здесь можно уточнить, действительно ли он занимал указанную должность, как давно он не работает, и спросить его номер телефона. Если вам сообщают, что Петр ушел из компании раньше, чем ваш кандидат, просите соединить с тем руководителем, который был после него. Петр вам уже неинтересен.
То есть, уже на этом этапе можно понять, назвал ли кандидат корректные данные, имя, должность сотрудника и правильный номер телефона, или просто оставил контакт друга или родственника, чтобы, позвонив туда, вы послушали, какой он замечательный. Понятно, что рассматривать такого кандидата дальше неразумно.
Если кандидат был честен, вы созваниваетесь с рекомендателем, объясняете ему причину своего звонка и просите ответить на несколько вопросов. Их можно разделить на шесть блоков:
- Подтверждение сведений. В первую очередь, уточните, действительно ли кандидат работал в подчинении у этого руководителя, соответствует ли указанные кандидатом должность и период работы фактическим.
- Профессиональная характеристика. Поинтересуйтесь, какие обязанности были у сотрудника, какие проекты ему удалось реализовать, каких успехов он достиг за период работы, какие были количественные показатели его деятельности, финансовые результаты. Спросите, насколько соответствовали профессиональные компетенции занимаемой должности.
- Личностная характеристика. Здесь вы задаете вопросы о сильных и слабых сторонах кандидата, уровне его стрессоустойчивости, взаимодействии с коллективом, наличии конфликтов с коллегами.
- Дисциплина. Уточняете, не было ли у кандидата проблем с опозданиями, невыходами на работу, постоянных больничных. Этот блок актуален, в первую очередь, при поиске кандидата на низшие и средние позиции, но и при подборе руководителей иногда случаются сюрпризы.
- История увольнения. По чьей инициативе расстались — кандидата или компании, какая была причина. Здесь можно копнуть чуть глубже, и уточнить, не являлась ли озвученное обоснование формальным, как иногда бывает, и если да, то какая причина истинна.
- Взяли бы обратно? Вы спрашиваете о том, что если бы этот сотрудник сейчас позвонил рекомендателю и попросился обратно в ту же компанию, на ту же должность и те же условия, а вакансия была бы в данный момент открыта, взяли бы его обратно? Если да, то были бы какие-то дополнительные требования? Если нет, то почему?
Поскольку сбор рекомендаций ведется, как правило, по телефону, обязательно фиксируйте предоставленную информацию для того, чтобы в дальнейшем было проще сравнивать и анализировать. Постарайтесь разговорить собеседника и получить не набор «дежурных фраз», а детальный портрет кандидата глазами рекомендателя. Еще раз уточню, рекомендаций должно быть хотя бы три-четыре. Мы все живые люди, и вполне возможно, что на одном месте руководитель испытывал к вашему кандидату личную неприязнь или просто относился предвзято, но понять это можно только в случае, если остальные трое дадут блестящие рекомендации. Помним, что личностный субъективизм никто не отменял. Ну, а дальше — решение за вами!
Читайте также:
Насчет телефонных проверок, могу привести пример из другой области.
Как-то коллега брал кредит в банке, банк потребовал, чтобы он указал 2 разных рабочих телефона.
И на самом деле, в 2 разных дня было 2 звонка из банка, когда задавали вопросы по поводу этого сотрудника, и эти звонки шли на разные городские номера.
Но на самом деле оба номера заходили на нашу офисную АТС, которая раздавала эти звонки по определенной алгоритмической последовательности, и кто конкретно брал трубку, зависело от стечения обстоятельств, кто был на месте, кто разговаривал по телефону и т.д.
Причем никто никого не обманывал, был 3-ий номер, который заходил на факс.
А что действительно за ответ на запрос потенциального работодателя, могут привлечь за нарушение закона "О защите персональных данных" ?
Если это действительно так, то всем брать эту информацию себе на ум т.к. это может оказаться очень серьезно.
Так это и есть одна из задач при сборе рекомендаций - не дать себя обмануть, и связаться именно с бывшим руководителем своего кандидата. Про, кстати, есть в статье:
Следующий шаг, внимание! Если все в порядке, у вас есть четкое понимание, где работал кандидат и контакты, которые он вам предоставил, вы не звоните по этим контактам! Ваша задача — определить, соответствуют ли предоставленные данные действительности. То есть, вы самостоятельно, через официальный сайт или другие источники, узнаете общий номер или номер отдела, звоните в компанию, просите соединить, например, с руководителем отдела продаж.
Да, такое бывает. Для этого, я и рекомендую связываться не только с последним работодателем, но и с предыдущими. Если четыре рекомендателя из разных компаний, как один, поливают грязью вашего кандидата, скорее всего, с ним действительно что-то не так.
Безусловно, отвечать будут не все. Во многих крупных компаниях рекомендации предоставляются по официальному письменному запросу или не предоставляются вовсе. К счастью, кандидатов, работавших исключительно в таких компаниях, немного.
Мне почему-то кажется, что желающих дать официальный письменный ответ будет существенно меньше, чем неофициально по телефону высказать свое мнение об этом человеке. Возможно, они в любом случае будут требовать запрос.
Люди не любят подписывать бумаги и брать на себя какую-то ответственность, если они это делать не обязаны.
Вся эта возня вокруг проверок и рекомендаций упирается в безответный итог: почему наниматель априори верит бывшему руководителю, и ставит под сомнение персону кандидата? Внятного Ответа нет и не будет!!!
С одной стороны, рекомендация это правильно. Лучше всегда взять. А, с другой, дали её тебе. Там прочитали, обрадовались или не поверили и решили проверить и позвонили. В ответ ведро помоев. Ну, завистлив, злопамятен, обидчив и зол оказался бывший рук-ль. Но, априори он более прав,чем бывший сотрудник. Также, не факт, что пройдя все проверки, новый работник на новом месте не проявит себя така, как на старом.
Целесообразнее, поговорить долго и по существу на профессиональные темы. Очень многие вопросы закроются и сомнения развеются. А, человек есть человек. Он там один, а здесь по-другому. Факторов много. А, эти многоуровневые проверки годные доя очень серьёзных должностей и компаний. И, то мы знаем, что и шпионов учат обходить их и так же желающего на спец.курсах за деньги к этому подготовят.Как пример, автор сам пишет. Пришёл самый положительный сотрудник, а через месяц пропал. А, выяснилось, что он и базу качнул и шерстит уже по ней. И, где ваши проверки были, господин расследователь?! Ситация-то рядовая! Помогли эти уровни и звонки перед подписанием договора выявить его эту первопричину и скрытое намерение?)))
Детектора лжи тут не хватает только.
В отношении рядового сотрудника это перебор. Если руководитель не разбирается в людях, то это определённо минус руководителю. В основном с первых минут собеседования и взгляду соискателя становится понятно нужен этот человек компании или же нужна ли ему эта работа вообще. По опыту могу сказать, что взгляд выдаёт всё, что человек думает и это может расходится с его словами. И в этот момент ты понимаешь, что лучше поикать другого, менее опытного, но с желанием работать и развиваться.
Если руководитель не способен оценить сотрудника в ходе собеседования, то есть такая штука как испытательный срок, где как раз и будет понятно подходит сотрудник или нет. Не вижу в этом никакой проблемы. Обычно на испытательный срок устанавливается оклад без премиальной части или с урезанной премиальной частью.
По поводу прошлых мест работы всё довольно спорно. Могу сказать по своему опыту: в отношении меня тоже велась проверка по прошлым местам работы и в итоге результаты просто для меня были неожиданными. Случилось так, что работая в одной крупной компании, директор в один прекрасный день назначил меня, отработавшего пол года, руководителем отдела, вместо другого сотрудника, который отработал там 10 лет. Когда пришло время устроиться в другую компанию, этот человек (будучи уже после меня руководителем отдела) дал отрицательную рекомендацию (держал обиду на меня, а не на того, кто меня назначил), назвав меня плохим сотрудником-карьеристом (а что собственно в этом плохого?). Положительную рекомендацию дал главный инженер, который являлся моим непосредственным руководителем на тот момент, только после этого было принято решение пригласить меня на собеседование. Взяли меня сначала инженером, что не помешало мне вырасти снова до руководителя за год. В итоге некоторое время на должности инженера я проводил работы по модернизации производства, его оптимизации, включая запуск новых производственных линий с обучением персонала.
Поэтому к данным инструкциям отношусь скептически и полагаюсь только на себя в процессе подбора персонала. В любом случае, ответственность за найм плохого сотрудника несёт тот, кто его нанял. Так же как и не возможно не допускать ошибок, не ошибается только тот, кто не работает. Это важно понимать и не перекладывать вину на других.