Любой рекрутер или руководитель сталкивался с «токсичными» кандидатами. Приняли на работу нового сотрудника, он получил первую зарплату и… ушел по-английски. Или взяли менеджера по продажам, а он пропал, прихватив клиентскую базу. Типичный случай: наняли сотрудника, все хорошо, но опаздывает каждый день, а для вас это неприемлемо. Можно ли было предотвратить эти ситуации?
Зачастую да, именно благодаря отзывам людей, которые уже работали с этими сотрудниками. Также сбор рекомендаций производится в целях подтверждения сведений, полученных от потенциального работника из резюме и при собеседовании — сроки работы в предыдущих компаниях, занимаемые должности, функциональные обязанности. Проще говоря, полученные отзывы позволяют понять, насколько предоставленная кандидатом информация соответствует действительности. Собирать рекомендации имеет смысл на заключительном этапе поиска сотрудника, когда у вас есть от одного до трех итоговых претендентов и нужно принимать окончательное решение.
Прежде всего, необходимо подготовиться к сбору рекомендаций. В конце собеседования вы сообщаете кандидату, что для принятия решения необходимо получить обратную связь о нем и его профессиональных компетенциях с предыдущих мест работы. То есть, просите контакты рекомендателей — как правило, это непосредственные руководители предыдущих компаний. По-хорошему, нужно получить отзывы из трех-четырех организаций.
Исключений здесь может быть два: первое — это ситуация, когда человек лет 7-8 или более работал на одном месте и запрашивать отзывы из его предпоследней компании нет смысла, потому что вероятно, что его там уже и не вспомнят. Второе: это когда претендент продолжает трудиться в компании и одновременно ищет работу, тайком от своего руководства. Подставлять человека и обращаться с запросом в эту компанию не совсем корректно.
Важный момент: если из резюме непонятно, где конкретно работал кандидат, например, вместо названия он пишет «Крупная сеть по продаже канцтоваров», или какое-то безликое наименование, например, ИП Кузнецов или ООО «Вектор», обязательно уточните официальный сайт, юридический адрес, торговый бренд фирмы, если он есть.
Итак, запрашиваете контакты и при необходимости информацию о компаниях — если кандидат начинает увиливать, говорить, что он не помнит, не знает, или что-то в духе: «А давайте я вам дам контакты не своего руководителя, а руководителя соседнего отдела», это серьезный звоночек. Если получить рекомендации вам в дальнейшем так и не удастся, принимать на работу этого претендента можно только в самом крайнем случае.
Следующий шаг, внимание! Если все в порядке, у вас есть четкое понимание, где работал кандидат и контакты, которые он вам предоставил, вы не звоните по этим контактам! Ваша задача — определить, соответствуют ли предоставленные данные действительности. То есть, вы самостоятельно, через официальный сайт или другие источники, узнаете общий номер или номер отдела, звоните в компанию, просите соединить, например, с руководителем отдела продаж, Петром. Вы объясняете секретарю все, как есть: бывший сотрудник данной компании сообщил о том, что Петр может дать рекомендации по его работе. Либо вас соединяют, либо выясняется, что сам Петр в компании больше не работает. Здесь можно уточнить, действительно ли он занимал указанную должность, как давно он не работает, и спросить его номер телефона. Если вам сообщают, что Петр ушел из компании раньше, чем ваш кандидат, просите соединить с тем руководителем, который был после него. Петр вам уже неинтересен.
То есть, уже на этом этапе можно понять, назвал ли кандидат корректные данные, имя, должность сотрудника и правильный номер телефона, или просто оставил контакт друга или родственника, чтобы, позвонив туда, вы послушали, какой он замечательный. Понятно, что рассматривать такого кандидата дальше неразумно.
Если кандидат был честен, вы созваниваетесь с рекомендателем, объясняете ему причину своего звонка и просите ответить на несколько вопросов. Их можно разделить на шесть блоков:
- Подтверждение сведений. В первую очередь, уточните, действительно ли кандидат работал в подчинении у этого руководителя, соответствует ли указанные кандидатом должность и период работы фактическим.
- Профессиональная характеристика. Поинтересуйтесь, какие обязанности были у сотрудника, какие проекты ему удалось реализовать, каких успехов он достиг за период работы, какие были количественные показатели его деятельности, финансовые результаты. Спросите, насколько соответствовали профессиональные компетенции занимаемой должности.
- Личностная характеристика. Здесь вы задаете вопросы о сильных и слабых сторонах кандидата, уровне его стрессоустойчивости, взаимодействии с коллективом, наличии конфликтов с коллегами.
- Дисциплина. Уточняете, не было ли у кандидата проблем с опозданиями, невыходами на работу, постоянных больничных. Этот блок актуален, в первую очередь, при поиске кандидата на низшие и средние позиции, но и при подборе руководителей иногда случаются сюрпризы.
- История увольнения. По чьей инициативе расстались — кандидата или компании, какая была причина. Здесь можно копнуть чуть глубже, и уточнить, не являлась ли озвученное обоснование формальным, как иногда бывает, и если да, то какая причина истинна.
- Взяли бы обратно? Вы спрашиваете о том, что если бы этот сотрудник сейчас позвонил рекомендателю и попросился обратно в ту же компанию, на ту же должность и те же условия, а вакансия была бы в данный момент открыта, взяли бы его обратно? Если да, то были бы какие-то дополнительные требования? Если нет, то почему?
Поскольку сбор рекомендаций ведется, как правило, по телефону, обязательно фиксируйте предоставленную информацию для того, чтобы в дальнейшем было проще сравнивать и анализировать. Постарайтесь разговорить собеседника и получить не набор «дежурных фраз», а детальный портрет кандидата глазами рекомендателя. Еще раз уточню, рекомендаций должно быть хотя бы три-четыре. Мы все живые люди, и вполне возможно, что на одном месте руководитель испытывал к вашему кандидату личную неприязнь или просто относился предвзято, но понять это можно только в случае, если остальные трое дадут блестящие рекомендации. Помним, что личностный субъективизм никто не отменял. Ну, а дальше — решение за вами!
Читайте также:
Вроде посыл у статьи правильный - надо проверять нанимаемых сотрудников, но вот предложенная система проверки на мой взгляд избыточна.
Такое впечатление, что не рядового менджера нанимаете в колл-центр, а Генерального директора в Росатом! Проверка "до четвертого колена" - это конечно нечто.
А учитывая, что в прошлой своей статье Вы упомянули про лично проведенные 3000 собеседований, а на сегодняшний день уже наверняка и больше, то возникает вопрос, а на какую-то другую работу, кроме столь тщательной проверки сотрудников, у Вас остается время?
Просто интересно, соответствует ли "выхлоп" от такой проверки рядовых сотрудников, затратам на подобное администрирование?
Еще раз подчеркну, что я говорю о проверке рядовых сотрудников!
Для ТОП-менеджеров, подобная глубокая и всесторонняя проверка вполне адекватна.
Если вы не разбираетесь в людях, рекоммендации не помогу (на 95% они формальны)....
Учитывая уровень должностей и званий, широко обсуждаемых в прессе коррупционеров, и уровень всевозможных и обязательных проверок, проводимых по ним при их назначениях, в соответствии с их должностями, получается, что эффективность всех этих проверок оставляет желать лучшего.
А не проще просить с предыдущих мест работы "Оценку 360 градусов"? Анонимность ответов даёт гарантии непредвзятости респондентов. И ссылку на статистику можно давать будущему работодателю. Честно и прозрачно.
Очень часто бывает, что рекомендацию предыдущий работодатель дал положительную, а в вашей компании человек проявил себя не с лучшей стороны.
А в силу закона "О защите персональных данных" не распространяйте информацию о своих сотрудниках.
А если, например, в солидную фирму звонит ИП Кузнецов или ООО «Вектор» и начинает задавать вопросы сначала о бывшем сотруднике, а потом о чем-то еще, интересно, будут ли на эти вопросы отвечать?
Плюсы я ставлю в тех случаях, когда статью дочитываю до конца, то есть она заинтересовала меня. Никогда не минусую в принципе. В моём понимании, минус - это объявление войны.
Статью прочитал, но с выводами не согласен абсолютно. Честные рекомендации можно получить только от человека, кторого вы лично знаете много лет. То есть рекомендации от рекомендуемого, от проверенного. А у случайного человека может быть 333 причины дать как положительную, так и отрицательную рекомендацию.
Всем изветсен принцип Питера "Пинок в сторону". У меня были коллеги, которые благодаря полной тупости и несносному характеру делали блестящую карьеру по этому принципу: хоть куда, хоть генеральным секретарём ООН, но с глаз долой!
А это является конфиденциальной информацией, мне кажется.
Я конечно скорее всего изобретаю велосипед, но, как мне кажется, можно позвонить на предыдущее место работы и сказать, мы берем на работу Вашего бывшего сотрудника такого-то, нет ли у Вас каких-то возражений на этот счет, может у него есть какие-то не закрытые обязательства или еще что-то.
Полагаю, что скорее всего скажут, что их это не беспокоит, ну и по ходу дела могут дать какую-то информацию о бывшем сотруднике и каких-то сопутствующих обстоятельствах.
А как предлагаете отличить - что правда, а что выдумка в словах "бывшего руководителя"?
Например, приходилось сталкиваться со случаями, когда кандидат просто договаривался с бывшим коллегой своего же уровня о том, что для рекомендаций будет давать контакт этого коллеги и представлять его как бывшего руководителя (который, конечно же, даст прекрасный отзыв, а ответы на вышеуказанные вопросы будут правдоподобны, вместе же работали, все тонкости на виду!)
Или наоборот: компания, возглавляемая токсичным боссом, после увольнения (или желая предотвратить увольнение по собственному желанию) сотрудника начинает поливать его грязью, откровенно врать о неуспехах.
И как понять, с кем ты имеешь дело: невротичным завистником с предыдущей работы, или с закадычным другом кандидата, с которым имеется сговор?