Когда мы нанимаем кого-то, хочется знать, справится ли новый человек со своими обязанностями, насколько будет он эффективным. И мы зачастую ищем тех, у кого уже есть опыт подобной работы, кто имеет подходящую квалификацию. В конце концов, проведя множество интервью, мы останавливаем свой выбор на специалисте, который более или менее подходит под наши критерии. Мы ждем, что он (она) с первых дней начнет показывать хорошие результаты. Но нам сильно повезет, если это будет именно так, часто наступает горькое разочарование. В итоге мы либо ищем нового сотрудника, либо пытаемся переучить уже нанятого, либо оставляем все, как есть, работая за себя и за своего подчиненного.
Согласитесь, это не совсем то что нам нужно.
Главная ошибка в том, что мы ищем «хороших сотрудников». А в действительности ситуация на кадровом рынке такова, что хорошие специалисты либо прочно трудоустроены, либо владеют собственным бизнесом. А люди, которые нам кажутся подходящими, были хороши на прежнем месте, где набрали вникли во все нюансы, обучились, набрали нужный темп и результативность. На новом месте им приходится проходить весь путь сначала. И не всегда это просто. Надо понимать, что хорошие специалисты – инвестиция, и стоят они дорого.
Как же быть? Ответ прост: не ищите хороших, ищите способных и давайте им шанс. Другими словами, подбирайте тех, кто обладает необходимыми качествами и способен обучаться. Я хочу поделиться с вами технологией найма из пяти шагов, которую использую сам и которая поможет привлечь в компанию настоящий профессионалов.
1. Описание должности
Зафиксируйте на бумаге все, что с этой должностью связано. Не ограничивайтесь только перечислением обязанностей: пишите все, что считаете нужным, и даже то, что считаете необязательным. А главное: пишите внятно, понятным языком. Это сэкономит ваше время и убережет от бесполезных вопросов.
Четко опишите должностные обязанности. По возможности, избегайте сложных предложений, которые могут помешать восприятию информации. Не употребляйте слова, в правильности употребления которых вы не уверены, или которые имеют двоякое толкование. Если сомневаетесь в точности формулировок, уточните их в словаре.
Укажите в описании цель и продукт должности. Цель должности отвечает на вопрос, зачем создана эта должность. Пример: совершать продажи по телефону, настраивать «Яндек. Директ», нанимать и обучать персонал. Продукт должности – это результат деятельности, то за что платят зарплату. Пример: дворник метет улицы и его продукт – чистый двор. Отсюда следует, что дворнику платят за чистый двор, а не за то, что он машет метлой.
Создайте список частых ошибок совершаемых на этой должности. Это поможет новому сотруднику не сделать очевидных промахов. То же самое касается успешных действий. Один из главных приоритетов любой компании – скорость производства основного продукта. И успешные действия позволят увеличить скорость производства без потери качества.
Указывайте регулярные действия. К ним относятся планерки, отчеты и другие действия, которые должны обязательно выполняться строго по графику. Но не надо перечислять все обязанности, сковывая персонал формальностями. У сотрудника должна быть свобода маневра. Главное это результат.
В заключении важно указать качеств кандидата, позволяющие ему занять соответствующую должность. Например:
- Общительность.
- Активность.
- Усидчивость («кабинетная эффективность»).
- Конфликтоустойчивость.
- Внимательность.
- Хороший вкус.
- Склонность к рутине.
Как определить, есть ли у претендента подобные качества? Общайтесь. Наблюдайте, давайте несложные задания, задавайте вопросы, интересуйтесь мнением о сотруднике его прежнего работодателя. Какие-то качества можно распознать на собеседовании, какие-то во время тестовой рабочей недели, во время стажировки. Главное сделать это до того, как соискатель получит должность.
2. Собеседование
Во время встречи с кандидатом расспросите его о результатах работы в прошлом. Задайте вопрос по каждому предшествующему месту работы: каком был ваш продукт на той должности? Если соискатель не понимает, поясните слово «продукт» примером про дворника. Соискатель должен ответить без задержки. Если он не может ответить, то собеседование можно считать законченным.
После ответа на вопрос о продукте, расспросите о количестве произведенного продукта и его доли в общем объеме произведенного продукта всего отдела или подразделения. Задайте вопросы: какое количество продукта вы производили, какова была ваша доля от общего произведенного продукта? Узнайте также, как изменилась ситуация за время работы претендента в компании или в отделе.
Оценивайте, что и как говорит соискатель – с задержкой или без задержки. Ответил быстро – хорошо, медленно – плохо. При этом можно использовать бальную систему: чем быстрее и конкретнее ответ, тем выше балл. Высокая скорость ответов говорит о высокой способности обучаться.
Спросите соискателя о его достижениях. Не обходите стороной вопросы, затрагивающие семью, увлечения, общественную активность кандидата. Например: «Чем вы гордитесь в своей жизни?».
Задайте вопросы о личных целях: как чему вы стремитесь, каких целей уже достигли, почему пока не достигли, когда достигните?
Идеальный кандидат отвечает быстро и конкретно. Он хорошо осведомлен о количественных показателях своего продукта на предыдущем месте работы, легко манипулирует цифрами. Он не говорит о том, что он делал, а говорит о своих результатах. У хорошего соискателя есть цель в жизни, и он стремится к ней. Он точно называет, что это за цель и когда он достигнет ее.
Во время собеседования будьте очень требовательными и жесткими к кандидату, не жалейте его. Помните ваша задача: не найти хорошего сотрудника, а найти сотрудника работающего на результат и способного обучаться.
3. Знакомство с компанией
Важно помочь стажеру быстрее сориентироваться в компании, узнать правила, действующие в ней. Он должен быстро включиться в процесс и не отвлекать других сотрудников простыми вопросами: где туалет, как пользоваться телефоном, где взять бумагу для принтера?
Знакомя новичка с компанией, используйте чек-листы. Кандидат должен последовательно изучать материалы и самостоятельно выполнять задания, одно за другим. Так вы убьете двух зайцев. Во-первых стажер получит нужную информацию, не заняв вашего времени. Во-вторых, вы поймете, может он самостоятельно справляться с заданиями или нет.
4. Тестовая неделя
Цель тестовой недели – убедиться, в том, что кандидат желает работать, умеет справляться с работой, проявляет необходимые для должности качества. Для этого ему следует поручить простые задачи – совершать покупки, составлять документы, отправлять письма, наводить порядок на столе. Необходимо заранее составить список таких заданий, чтобы стажер не сидел без дела. Если видите, что он не справляется, прощайтесь с ним сразу. Продолжайте тестирование, пока не появится уверенность, что это подходящий сотрудник.
Тестовую неделю должны проходить все, даже топовые специалисты. Если приходящий в компанию человек отказывается выполнять простые задачи сейчас, значит, откажется в самый ответственный момент, когда это будет крайне необходимо.
5. Введение в должность
Цель этого этапа – познакомить сотрудника с продуктом должности, его основными обязанностями, создать условия для быстрой адаптации в коллективе. В этот момент вы для нового работника не руководитель, а тренер (коуч), который помогает разобраться в своей должности и стать более компетентным. По сути, введение в должность – ни что иное, как коуч-сессия.
Выглядит это следующим образом: стажер зачитывает должностную инструкцию и приводит примеры того, как он будет достигать целей должности, как будет исполнять каждую функцию, как будет производить свой продукт, какие ресурсы будет использовать и с кем из коллег будет взаимодействовать. Таким образом вы добиваетесь понимания от стажера каждого пункта должностной инструкции. Если претендент приводит примеры, значит у него есть понимание трудовых задач и процессов.
Затем вы должны составить новичку план работы минимум на две недели. При составление плана важно учесть, что успех деятельности сотрудника будет зависеть от того, как он влился в коллектив.
Что начать успешно работать, сотрудник должен сделать четыре шага:
- Установить контакт в коллегами.
- Представиться.
- Выяснить, чего от него ожидают руководители.
- Выполнить задачу.
Вы должны позаботиться о том, чтобы сотрудник сделал эти шаги вместе с теми людьми, с которыми он будет взаимодействовать в дальнейшем. Включите в план их фамилии.
Если вы хотите, чтобы новый сотрудник верой и правдой служил компании долгие и долгие годы, помогите ему. Обучите его, создайте благоприятные условия для профессионального роста. Обеспечьте его всем необходимым для работы и не оставляйте без внимания.
Читайте также:
Как и везде : 20%- "профи" и 80% -" не мешайте мне ЖИТЬ". Задача HR - создать профессиональную команду способную эффективно действовать в условиях изменяющейся среды. Базовый вопрос " Под КОГО создаем". Если жизненные установки HR совпадают с установками и профессионализмом собственника , если его изначально воспринимают как партнера, то можно "в разведку".Если нет, то собственник - " ...Царь, просто-Царь" , HR : " Ты мне платишь-я работаю, а насчет "вкладывания души" в процесс -мы не договаривались..."
Просто отлично сказано ! Иногда кажется что кадровые специалисты, точнее большинство их, умеют только шаблон на резюме накладывать
Помню лет 15 назад в одной компании меня заставляли проходить "оксфордский" тест. При том регулярно (раз в полгода кажется). Ничего страшного. Если ты действительно, что-то из себя представляешь - то думаю большинство тестов тебе будут не страшны.
Мне кажется, что всем конечно было бы интересно посмотреть на результаты тестов самих собственников или HR...
все это так, но есть нюанс, это безумно раздражает и демотивирует. пройти тест не проблема, проблема в том, что нормальный, профессиональный сотрудник, попросту не станет терпеть постоянного тестирования, в большинстве случаев абсолютно безграмотными в этом вопросе, тестировщиками. это элементарно унизительно для профессионала. умные руководители и собственники бизнеса оценивают персонал не по тестам и отчетам, а по результатам работы. реальным результатам.
Так тесты, как правило, придумываются не абсолютно безграмотными в этом вопросе, тестировщиками, а другими людьми.
В начале статьи приводится пример про дворника, и по содержанию статьи далее, создается впечатление, что именно на "дворника" вся эта методика и рассчитана. Причем дворник должен быть с "особыми навыками" - очень болтливым, и хорошо бы, чтобы ранее работал на нескольких участках - тогда у него будет количественный выход, подходящий под методику.
А так хорошо было написано в начале - ищем сотрудника способного обучаться, вот только оценка по обучаемости очень расстроила. Скорость ответов или иного балабольства никак не связаны со способностью обучаться.
У разных типов людей различаются способы освоения нового материала. И то, что человек обдумывает ответ никак не характеризует его как тупицу, неспособного к обучению.
Сейчас в тренде как раз наоборот - болтуны, которые очень быстро и много говорят и умеют это делать, но очень часто не понимают даже того, о чем они говорят, а уж тем более не представляют как сделать то, о чем они так много умеют разговаривать, а если и представляют, то не могут оценить эффективность своих действий - вот это на самом деле современная проблема.
В заключение - предложение не понравилось, на мой взгляд, оно может лечь на "запудренные мозги" специалистов по подбору кадров, которые знают только то, что они называются по модному и иностранному - HR менеджерами, и уже от этого считают себя на Олимпе, и тогда ситуация с подбором персонала еще больше ухудшится.
придумываются да, но проводят то их отнюдь не авторы. зачастую тестировщик, мало того, что сам не в состоянии этот тест пройти с приемлемым результатом, он даже нормально интерпретировать результат не может
Возможно и так бывает. Но обычно тест подразумевает и включенную в него интерпретацию результатов.
Поражает самомнение представителей HR службы о своей способности судить, кто из претендентов может быть хорошим сотрудником, а кто нет. Это должен решать непосредственный руководитель, который разбирается в специфике работы, а не специалисты с психологическим/педагогическим/филологическим образованием, которыми чаше всего являются работники Службы по подбору персонала.
тестировщик, который может пройти любой тест сам, будет 1) дороговато стоить для работодателя 2)непонятно, зачем умному человеку сидеть в тестировщиках 3)задачи тестировщика сводятся к тому, чтобы раздать тесты, потом собрать тесты и в процессе наблюдать, чтобы никто не списывал. 4) проверяют эти тесты все равно по матрице, где указаны все правильные и желательные ответы. Задача проверяющего -- расставить плюсы и минусы, грубо говоря.
Это вроде все, что должен уметь тестировщик) вопрос возникает: а почему тестировщик должен быть высокоинтеллектуальным? Мы же не требуем от таджиков на стройке двух высших образований и ученой степени.
Вот есть такой замечательный тест Люшера в психологии. Обладает высокой степенью валидности и проверен годами. Но вы же не будете нанимать специалиста из института М.Люшера в Швейцарии, чтобы проводить тестирование у себя в компании?