Разговаривая с собственниками компаний, часто слышу такое мнение о командообразовании: «Я не сторонник специально для этого организованных мероприятий. Они мне кажутся пафосными, и я на них некомфортно себя чувствую, не при деле себя ощущаю… Ну, соберутся вместе люди из разных отделов. Ну, поделают что-то в духе «э-ге-гей». И все».
Действительно, командообразование у нас, как правило, понимается как «вылазка на природу» из привычного пространства офиса. Побегали, потусовались, у всех хорошее настроение. Квесты, веревочные тренинги, пейнтбол и тому подобное. Вроде как, команда должна образоваться... Между тем, командообразование без учета целей и актуальных проблем компании больше похоже на корпоратив. Именно подмена этих понятий вызывает негативные реакции у руководителей, когда им предлагают «провести командообразование».
Чаще всего целью командообразования видят сплочение сотрудников, улучшение взаимоотношений и формирование комфортного психологического климата в коллективе. Такое узкое понимание целей и возможностей командообразования приводит к тому, что компании-подрядчику, как правило, не формулируется техническое задание, и соответственно, результаты командообразования также не определяются. Получается, что эмоции после такого командообразования есть, а в сухом остатке ноль. Эмоции потом заканчиваются, люди возвращаются в офис, и вместе с этим возвращаются на круги своя все проблемы. Наш опыт говорит, что командообразование может быть мощным инструментом трансформации, результатом которой является качественное изменение команды, повышение ее эффективности в решении стратегических и любых других задач компании не только здесь и сейчас, но и в долгосрочной перспективе.
Какие задачи можно и обязательно нужно ставить перед компанией-подрядчиком, занимающейся организацией командообразующего мероприятия? Они могут быть сформулированы как угодно. Главное, чтобы они были содержательными для бизнеса. Вот примеры формулировки технического задания:
- Объединить членов команды вокруг общей цели компании.
- Преодолеть «функциональные колодцы», сформировать навыки кросс-функционального взаимодействия.
- Объединить команды вокруг ценностей, выработать ценностное поведение членов команды.
- Сформировать эффект командной синергии, когда команда способна создавать более качественные решения для компании, по сравнению с просто отдельными сотрудниками.
- Научить участников передавать друг другу задачи, чтобы их принимали или вместе думали, как решить.
- Устранить «испорченный телефон»: минимизировать искажения информации, препятствия для ее прохождения.
- Понять и расширить командные роли участников, определить, каких ролей не хватает.
- Развить способности команды к самостоятельному принятию решений и удержанию ответственности за проект/задачу.
Эмоциональный заряд, общий командный дух и ощущение «теперь нам море по колено», которое охватывает участников, становится результатом по умолчанию. Главное, чтобы этот результат не был единственным. Ведь главная мета-цель командообразования – за счет ресурса команды улучшить показатели работы компании.
Однако у командообразования есть и некоторые ограничения. Иногда этим методом пытаются решить проблемы организации, лежащие в плоскости системных сбоев. Например, в компании не распределены зоны ответственности, а проблему пытаются решить повышением сплоченности. Когда зоны ответственности размыты, наблюдается эффект «перепихивания задач». В этом случае целесообразно двигаться параллельно: прописывать зоны ответственности и отрабатывать кросс-функциональное взаимодействие через ответственность на стыках этих зон.
Как понять, что коллективу точно нужен такой метод, как командообразование? Обратите внимание на эти сигналы:
1. Вы замечаете, что в команде нет свежего взгляда, новых идей, из совещания в совещание сотрудники возвращаются к одним и тем же темам, одним и тем же проблемам.
2. Или другая ситуация: команда умеет классно придумывать идеи, но испытывает серьезные трудности при их реализации или команда не знает, как приложить придуманные идеи к практике рынка, практике клиента и потребителя.
3. Команда замыкается исключительно на собственных ресурсах, не видит, какими ресурсами можно воспользоваться во внешней среде.
4. У команды нет вдохновения, нет «жизни», все сухо и формально.
5. Команда или отдельные ее члены все критикуют, не предлагая своих идей.
6. Есть те, кто мешает общей работе, тянет команду назад.
7. В команде большинству наплевать на общий результат, каждый работает сам по себе, не осознает вклад своей работы в общую цель.
8. Команда не умеет принимать совместные решения (а в большинстве случаев, сотрудники не умеют принимать и индивидуальные решения).
9. В команде не принято помогать друг другу, ее члены не понимают, как и чем они могут друг другу помочь.
10. В команде не умеют давать друг другу обратную связь так, чтобы захотелось измениться, сделать в следующий раз по-другому.
11. Команда не умеет выходить из конфликтных ситуаций: конфликт = тупик; не умеет превращать конфликт в возможность улучшений.
Командообразование как метод имеет множество инструментов и форм работы. Главное, что отличает качественное и полезное для компании командообразование – подход тренера: когда он идет не от «игры» – к команде, а от внутренней динамики команды – к «игре», специально подобранным инструментам, которые позволят достичь цели, важной для конкретной компании.
Фото: shutterstock.com
Две большие разницы.