На одной из профессиональных конференций я обсуждала с руководителем подразделения крупного банка ситуацию, когда внедрение IT приводит к сокращению персонала. В результате автоматизации способные и лояльные компании сотрудники, готовые развиваться и осваивать новые профессии, выходят на рынок труда, а руководители подразделений одновременно пишут заявки в отдел подбора и запускают поиск новых кандидатов. В большинстве случаев сотрудники, попавшие под сокращение, рассматриваются HR-департаментом как очевидно не подходящие для вновь появившихся позиций. Эйчары считают, что отсутствие буквального совпадения опыта и знаний с требованиями вакансии – это непреодолимое препятствие для использования потенциала работающих в компании сотрудников на новых рабочих местах. Интересно, что руководители подразделений не всегда разделяют подобное мнение и готовы предоставить шанс освоить новую профессию сотрудникам, много лет проработавшим в компании. «Как было бы хорошо, если бы наши эйчары заранее подумали о планируемых сокращениях и помогли сотрудникам переобучиться!» – тяжело вздыхала моя собеседница.
Консультанты, эксперты по рынку труда уже не один год призывают HR-специалистов гибко подходить к заполнению штата и планирования человеческих ресурсов. Вот несколько задач, в решении которых HR-службы могли бы действовать более стратегически.
1. Сокращение затрат на персонал
Задача чаще осмысляется как сокращение людей или существующего фонда оплаты труда. Прогнозы о скором преобразовании (некоторые прямо говорят об «умирании») профессий типа «бухгалтер», «сметчик», «юрисконсульт», «редактор» уже становятся реальностью. При этом мы продолжаем сталкиваться с недоумением и категоричным несогласием эйчаров с подобными прогнозами. Мнение министров, главы Сбербанка и других ответственных лиц, которые прямо озвучивают прогнозы о критичном снижении запроса на целый ряд традиционных профессий, воспринимаются как личное мнение отдельных лиц, не отражающее общую тенденцию.
Стратегически действующие эйчары, как минимум, не стоят в стороне от процессов реорганизации, которые проходят в компании. Они активно участвуют в проектах по оптимизации оргструктуры и процессов, дополняют традиционные проекты по оценке и развитию персонала инструментами планирования карьеры сотрудников в мире новых профессий, планируют переобучение текущего персонала под новые задачи.
Оценку персонала можно эффективно дополнить обсуждением перспектив развития профессии оцениваемых сотрудников. Результаты подобного обсуждения иногда приятно удивляют. Приходилось наблюдать, как сотрудники возрастом 45 лет и даже 50+ демонстрировали готовность осваивать новые профессии, обучаться программированию, участвовать во внедрении новых технологий. По результатам обсуждения их развития в профессии они становились активными участниками команды агентов изменений, наставниками для молодежи по проведению изменений. При этом в традиционный кадровый резерв данные сотрудники вряд ли бы попали из-за своего предпенсионного возраста.
В другом не столь позитивном примере эйчары игнорировали явное голосование молодых специалистов «против работы». Высокая текучесть сотрудников в первые три года работы интерпретировалась исключительно как влияние гигиенических факторов (зарплата, сложность и монотонность обязанностей), а не как слабая заинтересованность в компании, где модернизация затягивается, а необходимость внедрения новых методов работы игнорируется. Молодые приходили в компанию, чтобы отработать кредит на машину, а не для того, чтобы реализовать свои профессиональные возможности в крупной промышленности. А эйчары, вместо того, чтобы бить во все колокола и удерживать высокопотенциальных сотрудников, вновь и вновь разрабатывали планы сокращения ФОТа.
HR-специалист, который является стратегическим партнером бизнеса, инициирует анализ долгосрочных потребностей в персонале с учетом всех существенных изменений на рынке труда. Компании, проводящие реорганизацию финансового блока, IT-подразделений, административного и других отделов, отдают себе отчет в том, какими темпами и в каком объеме потребность в сотрудниках будет сокращаться. В том числе – из-за изменения содержания работ, а не только из-за необходимости сэкономить ФОТ. Стратеги ориентированы на привлечение в компанию всех категорий потенциальных сотрудников, а тем более – молодежи как наиболее гибкого и обучаемого ресурса.
2. Внедрение модели компетенций
Требования к персоналу в виде перечня управленческих и личностных компетенций остаются важным инструментом, но приносят немного пользы, если мы не учитываем описанные выше изменения. Две компетенции становятся ключевыми в ближайшей перспективе: обучаемость и employability – как способность не просто трудоустроиться, но найти применение своим знаниям, умениям, навыкам и талантам в изменяющейся среде. Однако именно обучаемость редко встречается в списке критериев оценки или занимает не ключевое место при принятии решений о продвижении или найме человека. Employability и вовсе рассматривается как личное дело каждого, а не зона ответственности работодателя.
Стратегический HR-менеджер обеспечивает оценку обучаемости как ключевой компетенции, которая будет определять успешность сотрудника в постоянно меняющихся условиях работы и требований к профессии. Employability текущих сотрудников рассматривается как способность человека проактивно предлагать себя внутри компании для новых проектов и новых позиций. Сотрудников, считающих, что если они однажды стали бухгалтерами, то в свои 45 лет уже не будут менять профиль, HR-менеджер рассматривает как группу риска, независимо от текущей результативности. Те, кто готов меняться и осваивать новые области (даже в возрасте за 55 лет), определяются в кадровый резерв нового типа.
3. Формирование кадрового резерва нового типа
Подход к кадровому резерву меняется кардинально. Недавно в дискуссии на эту тему HR-менеджер в качестве примера того, что классический кадровый резерв еще работает, отметил: «Мы вырастили генерального директора из кадрового резерва». Правда, выращивание заняло пару десятков лет. С учетом того, что в ближайшей перспективе требования к руководителям изменятся неоднократно, нет гарантии, что опыт столь длительного выращивания будет применим. Особенно, если вдруг генеральный директор окажется не слишком гибким и восприимчив к новшествам.
Эйчары-стратеги формируют кадровый резерв, внедряя культуру карьерного диалога в компании, при которой сотрудники открыто обсуждают свои карьерные планы с руководителями и вместе строят план совместного сотрудничества. В этом плане есть этапы, когда карьерные цели сотрудника и компании совпадают, и этапы, когда сотрудник развивается в другом проекте, вне рамок компании. При этом каждая из сторон четко понимает требования и ожидания друг к другу на текущем этапе и в краткосрочной перспективе.
4. Подбор персонала
Подбор персонала как перебирание на рынке труда кандидатов, максимально точно совпадающих по объективным критериям типа «количество лет работы в компании N», «количество лет работы в индустрии X», «образование трижды высшее» становится невыгодным. Автоматизация подбора позволяет получать более тысячи откликов на вакансию в течение нескольких часов, но не облегчает поиск иголки в стогу сена.
HR-менеджер, мыслящий стратегически, вместо поиска точного совпадения ключевых слов в резюме осмысляет требования к позиции в терминах компетенций и знаний, которые могут быть приобретены кандидатом в компаниях разного профиля и даже на краткосрочных проектах. При фильтрации соискателей делается акцент на мотивацию и обучаемость, готовность быстро приносить выгоду компании, адаптируя свои знания и навыки и овладевая новым опытом.
Поиск кандидатов и формирование команд становится ближе к проектному менеджменту, когда HR-специалист привлекает таланты из разных сообществ: из различных подразделений компании (например, формируя команды по принципу Agile) или из профессиональных сообществ за рамками компании. Сотрудники привлекаются на условиях аутсорсинга и фриланса, на полную загруженность или частичную, на работу в офисе или на удаленную. Эйчар перестает мыслить категориями «штатный сотрудник на полный рабочий день в офисе». А мыслит как руководитель проекта, влияющий на рентабельность бизнеса в полном смысле этого слова.
Не каждый HR-специалист готов обсуждать данный подход, анализируя его плюсы и минусы, применительно к конкретной ситуации в компании. Здесь как раз и проходит разделительная полоса, за которой эйчар может стать стратегическим партнером бизнеса. Стратегический подход предполагает анализ тенденций, формулирование альтернатив, прогнозирование, формирование видения развития экономики в целом и рынка труда в частности.
HR-бизнес-партнер звучит очень зажигательно! Однако само по себе слово партнер предполагает, что партнерство возникает в чем-то, а не само по себе.
В данной ситуации HR-бизнес-партнер в чем?
А по-моему, на пушечный выстрел не подпускать.