Стремление к ясному пониманию вклада каждого подразделения компании в создание прибавочной стоимости заставило президентов многих французских компаний взглянуть по-новому на цели и задачи функции HR. Поскольку понятие «вклад» предполагает активность «дающей» стороны, директора по персоналу получили долгожданное «добро» на участие в оперативной деятельности компаний, а также позиционирование себя как партнеров, способных к совместному ведению проектов.
Это не могло не сказаться на улучшении имиджа функции HR, однако отсутствие единых стандартов новых целей, задач и методов работы, а также требований к квалификации сотрудников HR-отделов продолжает вызывать активную полемику на страницах как специализированных изданий, так и общеэкономической прессы: сотни публикаций, конференций и семинаров посвящены пересмотру всех аспектов работы. Речь идет о настоящем деловом партнерстве, активном участии специалистов HR в решении стратегических задач, стоящих перед компанией.
Очевидно, что причиной, лежащей в основе этого переосмысления, является глобализация экономики и новые информационные технологии, заметно изменившие морфологию организаций. Требования к гибкости поведения компаний на рынке стали гораздо выше, что повлекло за собой осознание необходимости создания новых методов управления персоналом. Рассматриваемый теперь с точки зрения полноправного ресурса, персонал потребовал полноценного экономического анализа, а функция управления им – новых компетенций. Главным же результатом эволюции представлений о функции HR стало признание за нею возможности считаться стратегической.
Что такое быть «стратегическим»? Анкетирование, проведенное по инициативе Groupe Ressources Humaines des Anciens de Sciences Po в 2001 году [1], показало, что главными ожиданиями президентов французских компаний от деятельности директоров по персоналу стали:
- участие в разработке стратегии компании на рынке и быстрой адаптации организации к стратегическим играм;
- понимание бизнеса, включая финансовые аспекты;
- быстрое внесение простых, эффективных предложений по управлению компанией в целом.
Речь идет поистине о новых компетенциях, заметно отличающихся от тех, что исторически закрепились за должностью директора по персоналу.
Предложенное нами размышление о новом подходе к рассмотрению должности «директор по персоналу» имеет целью, в первую очередь, показать не столько преимущества перехода к «партнерству» (они очевидны), сколько обозначить возможные пути этого перехода с точки зрения новых целей функции HR.
История. Функция поддержки
Классический постулат Майкла Портера, разделяющий все функции на «создающие стоимость и / или конкурентное преимущество» и их не создающие, мы считаем основным препятствием в определении стратегического значения функции HR. Согласно Портеру, функции поддержки не имеют права претендовать на звание «стратегических», несмотря на их незаменимость в деятельности компании, поскольку они не могут доказать в цифрах свой вклад в создание стоимости у «внешних клиентов». Таким образом, «ценность» функции определяется лишь степенью удовлетворения ее «внутренних клиентов», то есть первичных функций (далее – Центров доходов, «ЦД»).
Однако то, что качество управления человеческими ресурсами является одним из ключевых факторов успешности компании на рынке, сегодня уже не подвергается сомнению. Тогда было бы логично просто ввести функцию HR в разряд стратегических, повысив статус директора по персоналу и расширив его полномочия. Что и происходит в большинстве французских компаний.
Тем не менее, проблемы остаются. Когда совет директоров начинает обсуждать стратегию компании на рынке, мнение руководителя ЦД всегда перевесит мнение директора по персоналу, несмотря на заверения президентов об обратном. Почему?
Руководители ЦД продолжают считать, что специалисты функции HR не имеют ясного представления об экономической стороне бизнеса. И для подобного суждения имеются все основания. Наглядным примером служит сегодняшнее положение директоров по персоналу: часто являясь членом совета директоров, он имеет весьма отвлеченное понятие о стратегии компании на рынке и просто исполняет чужие решения, лишь корректируя их с точки зрения рынка труда. Зачем он тогда нужен в совете директоров? На этот вопрос ответили президенты компаний, ясно обозначив свои новые ожидания в вышеприведенной нами анкете.
Кроме прочего, надо заметить, что отношение руководителей ЦД к директору по персоналу строится, в большинстве случаев, на основании личностных качеств последнего. Источником подобного субъективизма является отсутствие измеряемых показателей его работы: в отличие от ЦД, определить в цифрах результаты его деятельности обычно не предоставляется возможным. Более того, общепризнанной является лишь сила его «теневого» влияния на руководство компании.
Как правило, желание внести свой вклад в общее дело (даже с позиций функции поддержки) приводит директора по персоналу к следующей логике деятельности: первым его шагом становится минимизация стоимости предоставления необходимых ЦД услуг (рекрутмент, обучение, оптимизация фонда зарплаты и т.д.). Вторым – перевод стратегии предприятия в плоскость «человеческих ресурсов» с помощью предоставления своих услуг с наилучшим соотношением срок / цена / качество.
Такой подход директора по персоналу, понимаемый руководителями ЦД как «помощь» для решения их повседневных проблем, гарантирует хороший прием. Однако он имеет своим следствием убежденность руководителей ЦД в том, что, в конечном счете, функция HR не является слишком «специфичной» по своей природе, и что руководитель любого подразделения способен осуществлять ее так же эффективно.
Означает ли все вышесказанное неизбежность конфликта между руководителями ЦД и директором по персоналу с переходом последнего на «стратегические» позиции? Проанализируем интересы обеих сторон.
От функции поддержки – к функции партнерства.
Согласно определению, партнеры – это активные участники какого-либо процесса, действующие совместно для удовлетворения общих интересов. Обязательным условием является паритет сторон, то есть отсутствие какой-либо зависимости их друг от друга. Мы считаем, что подобные отношения могут существовать между ЦД и функцией HR.
Согласно классическому подходу, основным источником проблем во взаимоотношениях между этими функциями является постулат, что только ЦД способны создавать стоимость и / или конкурентное преимущество. Однако, принимая во внимание, что концепция создания стоимости (впрочем, как и само понятие «стоимость») стала сейчас объектом глубокого переосмысления, мы предлагаем новый взгляд на проблему с позиций функции HR.
Напомним, что подход, широко используемый в настоящее время для определения стоимости, ставит на первое место интересы акционеров. Однако учет интересов других участвующих в прибыли сторон, например, управленцев высшего звена, приводит к новому определению, исходя из которого вклад функции HR является неоспоримым.
В частности, предлагается рассматривать такие полюса стоимости, как:
- Сотрудники. Стоимость выражается в степени мобилизации персонала для осуществления целей компании;
- Клиент. Стоимость, непосредственно связанная с оказанием услуг, которая выражается в прямом влиянии качества человеческих ресурсов на качество отношений с клиентом, а также в степени лояльности как сотрудников компании, так и клиентов;
- Общество. Стоимость выражается в социальном имидже компании перед акционерами, сотрудниками, а также на рынке труда. Она может быть определена, например, с помощью оценок социальных рейтингов.
Что же касается представления о «конкурентном преимуществе», то мы предлагаем оценивать человеческие ресурсы, основываясь на теории ключевых компетенций (core competences) и теории ресурсов (resource based view). Предложенные для оценки ресурса характеристики можно применить и к человеческим ресурсам предприятия:
- ресурс должен быть уникальным или редким;
- он не может быть сымитирован;
- он не имеет стратегической замены;
- он должен представлять ценность в глазах клиентов.
Такой подход позволяет оценить результаты работы отдела персонала согласно критериям, используемым для ЦД.
Добавим к этим двум изменениям парадигмы заинтересованность специалистов функции HR в качестве оказываемых ими услуг: сближение с ЦД научило их другому стилю мышления (например, использованию экономических показателей для направления своей деятельности, таких как объема продаж на кв. м площади офиса или коэффициента лояльности клиентов). С маркетинговой точки зрения, это сближение функции HR с ЦД может быть даже признано как точное повторение процесса создания стоимости у внешних клиентов.
Таким образом, если функция HR посчитает себя способной создавать стоимость и / или конкурентное преимущество у ЦД подобно тому, как ЦД создают их у внешних клиентов, то будет вполне логично, если она потребует признания «партнерских» отношений, которые должны придти на смену отношениям «клиент / поставщик». Такой подход открывает широкие перспективы совместной работы над проектами, но он требует от отдела персонала совсем не свойственной ему активности, для осуществления которой потребуются новые компетенции.
Инструменты оценки деятельности специалистов функции HR также должны быть переработаны или даже созданы заново: выявление роли функции HR в достижениях ЦД должно стать главным ориентиром в их разработке. Наконец, апробация такой системы оценки деятельности должна повлечь за собой разработку новой системы мотивации специалистов HR согласно принципам, используемым для специалистов ЦД.
Исходя из вышеприведенной «теории ресурсов», можно предположить, что, в первую очередь, активная работа функции HR потребуется для решения задач, лежащих на пересечении осей «Организация» и «Коллектив»: образования проектных команд, развития групповых компетенций, управления информационными потоками, укрепления корпоративной культуры и т.д.
Подобная эволюция целей и задач функции HR невозможна без радикального пересмотра квалификации специалистов, берущих на себя ответственность по управлению человеческими ресурсами компании.
Новые компетенции
Как мы определили выше, организационное развитие и работа с коллективами являются областями, где функция HR может внести свой самый ценный вклад. Следовательно, директор по персоналу должен, в первую очередь, уметь соединять сущность, эффективность и результативность труда с совокупностью индивидуальных и организационных компетенций.
Для решения подобной задачи ему необходимо обладать глобальным видением цепочки стоимости, лежащей в основе каждого ЦД. Понимание экономики предприятия предоставит ему реальную возможность работать со «связями» эффективнее, чем с каждым звеном в отдельности. Как подчеркивает Бернар Кулати (Bernard Coulaty) [2], понимание директором по персоналу процесса работы ЦД должно происходить на всех уровнях, это необходимо для того, чтобы «мыслить стратегически («сверху предприятия») и действовать примитивно («снизу предприятия»)». Для создания и развития этих связей директор по персоналу должен, как и прежде, обладать компетенциями в области межличностного общения, способностью развивать и поддерживать доверительные отношения.
Означает ли все вышесказанное, что сфера технических компетенций становится вторичной? Конечно, нет. Однако интерес к ней должен быть теперь оценен с точки зрения вклада функции HR в достижения ЦД. Эта оценка должна проводиться c помощью реального инструмента идентификации и измерения этого вклада.
Согласно результатам опроса, проведенного OFEM в 2001 году [3], новым ориентиром, направляющим развитие функции HR, должен стать «конечный клиент», так как в качестве источников экономических перемен были названы «конкуренция» и «развитие рынка». Размышляя в этом же ключе, Жак Игалан (Jacques Igalens) пишет [4]: «Традиционные показатели оценки HR – социальное спокойствие, коэффициент текучести и абсентеизма, размер фонда заработной платы – не исчезли. Просто теперь будут учитываться не только они». И если, переводя свою деятельность в систему координат, заданную ожиданиями внешних клиентов, директор по персоналу начнет рассуждать как Руководитель ЦД, то его мнение будет заслуживать внимания и доверия со стороны всех.
Образование и карьера
На сегодняшний день существует два основных вида доступа к работе в функции HR. Опишем их схематично:
- Высшее образование в управлении предприятием или в одном из направлений HR – начало работы в функции HR – карьера в HR.
- Профильное высшее образование для последующей работы в ЦД – начало карьеры в ЦД – руководство ЦД – дополнительное образование в HR – переход в функцию HR.
Надо заметить, что первый путь является значительно более популярным.
Напомним, что главной задачей директора по персоналу становится создание центров компетенций. Мы предполагаем появление третьего типа профессионального пути, основанного на принципиально новом обучении и карьерном развитии.
Для удовлетворения требований к квалификации специалистов должна быть создана программа обучения, отвечающая следующим целям:
- Обучить слушателей логике процесса Управления персоналом (например, подчеркивая роль структурирования информации и ее циркуляции).
- Как можно шире снабдить слушателей знаниями о работе различных ЦД, делая акцент на специфичности их «культур» (например, одновременно анализируя действия управленческого и технологического порядка, а также связь между ними).
- Учить слушателей создавать собственные знания с помощью педагогических приемов, позволяющих овладеть методиками нахождения решений, проверки формальных теорий, работы в команде.
Что же касается профессионального пути, то он может начаться как в ЦД, так и в функции HR. Главное, он должен сопровождаться активным участием молодого специалиста в разных проектах в составе рабочих групп. Работа в команде, поиск эффективных решений с позиции «выиграть / выиграть», необходимость отстаивать или даже менять свои убеждения, постоянно интегрируясь в новые команды – все это должно привести к гибкости мышления и открытости сознания, ведущих к пониманию практической логики любого сотрудника любой зоны ответственности.
Перспективы профессионального развития
Функцию HR чрезвычайно трудно покинуть. Переход в другие функции практически невозможен, доступ в генеральную дирекцию сильно ограничен, и директор по персоналу, движимый желанием новизны, просто меняет предприятие не видя другой возможности своего развития. Одним из возможных выходов становится HR-консалтинг, но, как правило, речь идет об одной и той же сфере компетенций.
Очевидно, что в результате перехода к «партнерству», у директора по персоналу должны появиться новые перспективы. Тесное сотрудничество с ЦД даст ему ясное понимание технологии их работы, что создаст возможность перехода в другую функцию, даже если это потребует дополнительного обучения.
Помимо прочего, такое «внедрение» в ЦД позволит директору по персоналу избежать обычной участи: перестав играть роль посредника между персоналом и генеральным директором, он значительно снизит риск быть традиционно уволенным в случае отстранения от должности последнего.
И, наконец, хотелось бы остановиться на препятствиях, которые неизбежно возникнут в результате показанного нами развития функции HR.
Во-первых, это негативная реакция руководителей отделов ЦД, которые, по сути, не являются инициаторами активного сотрудничества с функцией HR. Более того, такое «вмешательство» специалистов HR в их работу может быть найдено неуместным и нежелательным.
Во-вторых, задача рационализации, на которую была ориентирована функция на этапе разработки специальных инструментов управления, станет трудновыполнимой на этапе внедрения этого инструментария: «психологическое сближение» с ЦД в решении их повседневных проблем может заметно ослабить необходимый контроль со стороны специалистов HR.
Наконец, метод разработки системы оценки работы специалистов HR, по сути, измерение их вклада в успешность ЦД, по-прежнему остается в своей теоретической фазе.
Как с теоретической, так и с практической точки зрения, описанный нами путь не является простым. И, в первую очередь, для самих директоров по персоналу: полное переосмысление содержания собственного труда является одной из самых трудновыполнимых задач в практике управления, овладение новыми знаниями и компетенциями требует времени, а создание точного инструмента для оценки своей деятельности вызывает естественное отвращение.
Однако игра стоит свеч. Полноправное участие в бизнесе, избавление от имиджа «серых кардиналов», решение задач, а не простое их исполнение, и, наконец, ясное понимание своего вклада в развитие компании – все это должно создать у работающих директоров по персоналу необходимую мотивацию для завоевания новых позиций.
1 Eyssette F., DRH: ce(eux) que veulent les PDG. Ressources Humaines et Management, N 3 septembre 2001, pp. 16-17
2 Coulaty B. Du DRH au business partner: quel chemain a parcourir? Ressources Humaines et Management, N 6, juillet 2002, pp.16-17.
3 OFEM, GRH demain. L’evolution des metiers et des competences de la fonction Ressources Humaines, note de synthese, janvier, 2001.
4 Igalens J., Une bonne DRH ets un bon business partner. Entreprises et carrieres, n 649-650б 17 decembre-6 janvier, p.23, 2003.
Мишель Ферон (Michel Feron), руководитель департамента «Стратегия, человеческие ресурсы и организация», Reims Management School
Публикуется с согласия автора
Фото: pixabay
